Renegociar Preços para 2027: Como Defender a Margem Sem Perder o Cliente

É entre outubro e dezembro que muitos dos seus clientes fecham o orçamento do ano seguinte. Cada rubrica de compras fica com um valor, a administração aprova o total e, a partir daí, qualquer custo imprevisto tem de ser justificado a quem já deu o assunto por encerrado. Quem chega em janeiro com uma tabela nova encontra o orçamento do cliente fechado, e o aumento tem de disputar o pouco dinheiro que ficou por atribuir.

A altura certa para renegociar preços com os clientes que já tem é agora, e não quando chega em janeiro uma fatura com um valor que ninguém previu. Falo dos clientes cujo contrato, tabela ou acordo anual se revê para 2027. Há uma relação a proteger e, quase sempre, uma margem que encolheu aos poucos sem ninguém dar por isso.

O preço que se decide e o preço que se cobra raramente coincidem. No Global Pricing Study 2025 da Simon-Kucher, um inquérito feito no início de 2025 a mais de 2200 gestores de empresas de 39 setores, as empresas conseguiram em média 43% do aumento de preço que tinham planeado. Em dois anos, esta média desceu cinco pontos percentuais.

E 2027 acrescenta uma dificuldade. No Boletim Económico de outubro, o Banco de Portugal projeta uma inflação de 3,1% para 2026 e de 2,4% para 2027. É provável que os seus custos tenham subido este ano, e o cliente vai ler nas notícias que no próximo ano a inflação abranda. Como nota a própria Simon-Kucher, com a inflação a descer, o aumento deixa de se justificar sozinho. Precisa, por isso, de ser preparado cliente a cliente.

Renegociar preços começa na carteira, cliente a cliente

A tentação é decidir uma percentagem e aplicá-la à carteira inteira. É fácil de explicar à equipa, mas trata da mesma maneira clientes que têm pouco em comum: os que já pagam bem ganham um motivo para ir ver a concorrência, e os que deixam pouca margem continuam a deixar pouca margem.

Antes de falar com o primeiro cliente, olhe para a carteira linha a linha e atribua a cada cliente uma de três decisões.

• Atualizar. O cliente deixa uma margem abaixo da necessária, o preço ficou parado enquanto os custos subiam, ou o serviço que recebe cresceu sem que o preço acompanhasse.
• Manter. O cliente paga um preço justo, compra com regularidade, e um aumento agora arriscaria mais do que renderia. Manter também é uma decisão, desde que fique escrita e se saiba porquê.
• Trocar. O preço sobe menos, ou fica igual, em troca de outra coisa com valor para a sua empresa, como um contrato mais longo ou pagamentos mais rápidos.

Não existe uma percentagem que sirva a todos os mercados, e não vou fingir que existe. A decisão toma-se antes da reunião, com os números do cliente à vista: quanto lhe fatura, que margem lhe deixa, quanto custa servi-lo, há quanto tempo o preço não mexe e quanto lhe custaria a ele mudar de fornecedor. Renegociar preços com estes números na mão é muito diferente de entrar na reunião com a mesma percentagem para todos.

Nenhuma cedência sem contrapartida

Eu sei que vai haver clientes a pedir um aumento menor, ou nenhum. Faz parte da conversa. O problema começa quando o comercial cede no preço sem receber nada em troca, porque o cliente aprende, à custa da margem da sua empresa, que quem não chora não mama.

Antes de renegociar preços com cada cliente, prepare a lista do que pode pedir em troca de qualquer cedência:

• Volume: um compromisso de compra maior, ou encomendas que hoje vão para outros fornecedores.
• Duração: um contrato de dois anos em vez de um, com o preço do segundo ano já combinado.
• Prazos de pagamento: receber mais cedo tem um valor que se pode calcular em euros.
• Nível de serviço: entregas agrupadas, menos urgências, apoio técnico dentro de um horário definido.
• Âmbito: retirar do contrato aquilo que o cliente usa pouco e que custa a manter.

A lista faz-se para cada cliente, porque pagar mais cedo, por exemplo, pode custar pouco a uma empresa com a tesouraria folgada e ser impossível para outra. Na conversa, a troca apresenta-se como uma escolha e nunca como uma ameaça:

«Compreendo que o orçamento do próximo ano esteja apertado. Se a atualização completa for difícil de encaixar, conseguimos ficar por uma atualização menor com um contrato de dois anos. O que é que faz mais sentido do vosso lado?»

As regras completas estão no artigo sobre concessões em negociação, e numa renovação a que mais conta é nunca dar sem pedir.

O aumento que fica na tabela e não chega à fatura

Voltemos aos 43%. A pergunta da Simon-Kucher foi quanto do aumento planeado as empresas tinham conseguido de facto, depois de descontos, rappels e promoções, e em média mais de metade ficou pelo caminho. As barreiras mais apontadas foram a resistência dos clientes (23%) e a pressão da concorrência (22%).

Vejamos como acontece, com números redondos. A empresa sobe a tabela 5%, e um cliente que tinha 10% de desconto pede mais dois pontos para renovar sem discussão. O rappel de fim de ano passa de 2% para 3%, porque o cliente promete comprar mais, sem que esse compromisso fique escrito. Feitas as contas, na folha de cálculo da direção os preços subiram 5%, mas o que este cliente paga de facto subiu cerca de 1,6%, e perto de dois terços do aumento ficaram só para inglês ver.

O aumento raramente se perde numa decisão grande, mas sim em pormenores que, vistos um a um, parecem razoáveis: os portes que voltam a ser oferecidos, o prazo de pagamento que estica na renovação, o desconto pontual que passa a permanente, o cliente que fica com a tabela antiga porque ninguém a atualizou no sistema. Cada ponto de desconto sai inteiro da margem, e a calculadora de desconto e margem mostra quanto mais teria de vender só para o compensar.

Por isso, a renegociação não termina quando o cliente aceita. Quando saírem as primeiras faturas do ano, compare, cliente a cliente, o aumento decidido com o aumento que chegou de facto à fatura. Renegociar preços sem confirmar o que chega à fatura é fazer só metade do trabalho.

A cláusula de indexação evita a conversa às cegas

Parte desta conversa pode ficar resolvida antes de começar. Uma cláusula de indexação liga a atualização anual do preço a um índice público, como o índice de preços no consumidor do INE ou um índice de custos do setor, com a data e a fórmula escritas no contrato. Deixa de se discutir se o preço sobe e quanto, porque a fórmula decide, e o cliente sabe de antemão como o preço vai ser atualizado, a tempo de o incluir no orçamento.

Curiosamente, no mesmo estudo, 53% das empresas usavam cláusulas de indexação, mas só metade dessas as aplicava com regularidade. Uma cláusula que se deixa passar um ano ensina ao cliente que é decorativa, e no ano seguinte aplicá-la já parece um aumento novo.

Se a tem, aplique-a todos os anos, mesmo quando o valor é pequeno. Se ainda não a tem, a renovação para 2027 é a altura de a propor como uma das contrapartidas: o cliente ganha previsibilidade, e a sua empresa deixa de começar do zero, todos os anos, a conversa sobre o preço.

Preparar a equipa para as objeções do cliente

A decisão sobre os preços toma-se na direção, mas quem vai renegociar preços com o cliente é a equipa comercial. É o comercial que ouve a objeção, muitas vezes ao telefone e sozinho, e é nesse momento que o aumento se mantém ou se transforma em desconto.

As objeções que vão aparecer são previsíveis, e a maior parte cabe nesta lista:

• «A concorrência faz mais barato.»
• «Este ano não temos orçamento para aumentos.»
• «A inflação está a descer, porque é que o vosso preço sobe?»
• «Somos clientes há tantos anos, contávamos com outra consideração.»
• «Se o preço sobe, vamos ter de consultar o mercado.»

Antes da primeira reunião, reserve uma sessão da equipa para role-play com estas frases. Um comercial faz de cliente, com os argumentos que os clientes reais vão usar, e outro responde com a decisão e as contrapartidas preparadas para aquele cliente, e depois trocam. O objetivo é que nenhuma destas frases seja ouvida pela primeira vez na reunião com o cliente.

À objeção do orçamento, o calendário já dá a resposta: a conversa acontece agora para caber no orçamento do próximo ano. A da inflação responde-se com os custos que a sua empresa teve este ano e com o serviço que o cliente recebe, e não com a inflação do ano que vem. Na da concorrência, o melhor começo é uma pergunta: «Para compararmos com justiça, o que é que essa proposta inclui?»

O comercial tem também de saber até onde pode ir sem ligar para o escritório. Quando não sabe, cede à primeira pressão ou promete voltar com uma resposta, e o cliente fica a pensar que o preço ainda está em aberto. E não é preciso pedir desculpa pelo preço: quem pede desculpa pelo preço está a dizer ao cliente que também o acha caro.

A relação perde-se pela surpresa, não pelo aumento

Os clientes sabem que os preços sobem, e o que estraga a relação é o aumento que chega sem conversa, numa carta ou na primeira fatura do ano, depois de o orçamento estar fechado. O cliente surpreendido em janeiro tem de explicar dentro de casa um custo imprevisto, e é desse momento que se lembra quando lhe aparece a proposta de um concorrente.

A ordem conta: primeiro a conversa, com tempo para o cliente levar o número ao orçamento, e só depois o anúncio por escrito, que confirma o que já foi combinado. E as perguntas da checklist antes de assinar servem tanto para um cliente novo como para uma renovação: um cliente de muitos anos também pode ter ficado com condições que a sua empresa nunca aceitaria a um cliente novo, como um prazo de pagamento mais longo.

Em outubro, o orçamento do cliente ainda tem espaço para o aumento que lhe vai propor. Em janeiro, esse espaço já foi ocupado pelos fornecedores que tiveram a conversa a tempo.

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E agora?