Lacunas de Competência: O Que o Número de Vendas Esconde

O número de vendas é o dado mais vigiado de qualquer equipa comercial e, ao mesmo tempo, o que menos ajuda a decidir o que mudar nela. Diz ao cêntimo quanto faltou para o objetivo, mas não diz onde é que o processo falhou nem em que pessoa da equipa está a lacuna.

Por isso, muitas decisões bem-intencionadas deixam o resultado igual. Contrata-se mais um comercial, marca-se a mesma formação para a equipa inteira ou troca-se de CRM, e uns meses depois o número continua onde estava, porque se decidiu sem saber em que etapa, e nas mãos de quem, os negócios se estavam a perder. As lacunas de competência escondem-se nas conversas com os clientes, longe do relatório do mês, e é lá que têm de ser procuradas.

Primeiro vem o diagnóstico, e numa equipa comercial ele faz-se etapa a etapa e pessoa a pessoa.

O resultado comercial é um termómetro

O resultado chega sempre atrasado, semanas ou meses depois dos comportamentos que o produziram. E, como qualquer termómetro, diz que há febre e diz quanta, mas não diz de quê.

Pedir a uma equipa que venda mais porque vendeu pouco é parecido com pedir a quem tem febre que tenha menos temperatura: o doente até concorda, só que a febre não baixa por decreto. O resultado diz que é preciso agir, mas o que mudar só se descobre no que acontece antes dele.

A média da equipa esconde as lacunas de competência

Pense comigo numa equipa de cinco comerciais com uma taxa de fecho média que parece aceitável. Pessoa a pessoa, essa média pode esconder alguém que marca muitas reuniões e raramente chega à proposta, alguém que chega a muitas propostas e perde quase todas na negociação, e três colegas a compensar os dois.

A média arruma bem o relatório, mas apaga precisamente o que o diagnóstico precisa de ver. Duas lacunas de competência diferentes, em duas pessoas diferentes, somam-se e dividem-se até desaparecerem num número que não assusta ninguém.

É aqui que a formação igual para todos falha. O mesmo programa para a equipa inteira acerta, na melhor das hipóteses, na lacuna de uma pessoa, e deixa as outras convencidas de que o assunto ficou resolvido.

As lacunas que se disfarçam de outros problemas

Muitas lacunas de competência chegam disfarçadas de outro problema. Um funil cheio que converte mal parece falta de capacidade de fecho: aposta-se em técnicas de fecho e a taxa não sai do sítio, porque o problema está muito antes, em oportunidades que entraram no funil sem qualificação.

Os descontos a mais parecem um problema de preço. Muitas vezes, o que falhou foi a construção do valor: se o cliente chega à negociação sem perceber o que ganha, o preço é a única coisa que sobra para discutir, e as concessões passam a pagar o que ficou por fazer antes.

O sintoma aparece no fim do processo, mas a causa está muitas vezes mais atrás: a etapa em que o negócio se perde nem sempre é a etapa em que começou a perder-se.

Entre saber explicar e saber fazer

A lacuna mais difícil de ver não aparece nos testes de conhecimento. O comercial sabe explicar a técnica, mas numa reunião, com o relógio a contar e uma objeção inesperada pelo meio, não a consegue aplicar.

Diz o povo que vai muito do dizer ao fazer. Nas vendas, a distância mede-se em negócios perdidos: saber o que se devia fazer é conhecimento, e fazê-lo sob pressão, diante de um cliente real, é competência. E, ao contrário de outras lacunas, esta não se resolve com mais teoria, porque o comercial já a sabe.

O reflexo de agir antes de diagnosticar

Robert Mager e Peter Pipe escreveram sobre este reflexo em 1970, em «Analyzing Performance Problems» (analisar problemas de desempenho). Perante um desempenho abaixo do esperado, notavam, a resposta habitual era dar formação à pessoa, mudá-la de funções ou dispensá-la, e na maior parte das vezes nenhuma destas era a solução adequada. Os autores propunham identificar primeiro a causa, distinguindo a falta de competência de outras razões, como a falta de motivação, e só então escolher a resposta.

Mais de cinquenta anos depois, as respostas mudaram de nome, mas o reflexo continua igual. Contratar mais um comercial acrescenta capacidade, mas não resolve as lacunas de competência de quem já faz parte da equipa, e a pessoa nova entra no mesmo processo. Se o problema está numa etapa, mais pessoas só fazem chegar mais oportunidades a essa etapa, para as perder da mesma maneira.

Lembre-se de que um CRM novo mostra em que etapa a oportunidade parou e, quando muito, o motivo que ficou registado, que muitas vezes é o sintoma e não a causa. O que se disse na reunião que a fez parar raramente fica registado.

Como fazer o diagnóstico das lacunas de competência

A Sales Management Association, uma associação de profissionais de gestão comercial, publicou em 2015 um estudo com dados de 99 empresas. Dos treze temas de acompanhamento de comerciais analisados, o que tinha maior impacto no crescimento da faturação era identificar as lacunas de competência de cada comercial, e mesmo assim era dos menos trabalhados: o 12.º de 13 em frequência. O acompanhamento individual ficava, em média, pelos 36 minutos por semana por comercial.

Não é falta de vontade: o dia de uma chefia comercial está cheio de urgências, e o diagnóstico nunca parece uma delas. Sem método, fica sempre para a semana seguinte.

Olhe para a conversão por etapa e por pessoa. Pegue numa folha de papel e desenhe uma tabela com as pessoas da equipa nas linhas e as etapas do seu processo comercial nas colunas. Em cada cruzamento, registe a percentagem de oportunidades que essa pessoa faz passar dessa etapa para a seguinte. Não procure a taxa ideal, que muda de mercado para mercado. Compare: a lacuna está na etapa em que uma pessoa converte muito abaixo das colegas, ou muito abaixo do que ela própria consegue nas outras etapas. E se a mesma etapa está fraca em quase toda a equipa, desconfie do processo antes de desconfiar das pessoas.

Observe o trabalho real. A tabela diz em que etapa está a lacuna, e só a observação mostra o que se passa nela. Acompanhe reuniões dessa etapa e ouça chamadas gravadas, sempre com o consentimento do comercial e do cliente. Quanto ao número de reuniões, o critério é conseguir prever o que vai acontecer na seguinte. A conversa que vem depois só é útil se o feedback se basear no que se viu.

Separe o que o comercial não sabe do que não consegue fazer. Vistos de fora parecem o mesmo problema, porque o comportamento certo não aparece. Numa reunião um para um, sem ar de exame, peça ao comercial que explique o que devia acontecer naquela etapa: se não o conseguir explicar, a lacuna está no saber. Se explicar bem, peça-lhe que o faça num role-play da situação que observou: se não o conseguir fazer, a lacuna está no fazer. E se sabe e consegue, mas com os clientes não o faz, já não é uma lacuna de competência. Muitas vezes é uma questão de compromisso, que pede outra conversa.

Escolha a resposta certa para cada lacuna. Quando falta o saber, resolve-se com formação focada naquele ponto concreto. Quando falta o fazer, é preciso role-play da situação exata em que a pessoa falha e acompanhamento em reuniões reais, para confirmar que a prática passou para o terreno. E se a tabela mostrou uma etapa fraca em quase toda a equipa, a resposta é mudar o processo, porque formar as pessoas não resolve um problema que não está nelas.

Meça o comportamento e não só o resultado

O modelo de Kirkpatrick, usado para avaliar programas de formação, separa o que a pessoa aprendeu daquilo que passa a fazer no seu ambiente de trabalho, e não deixa dúvidas sobre a diferença: aprender não chega, é preciso aplicar. E recomenda medir o comportamento cedo, enquanto ainda há margem para corrigir o rumo.

Por cada lacuna de competência encontrada, escolha um comportamento que se consiga observar e contar, como fazer sempre as perguntas de qualificação combinadas pela equipa antes de avançar para a proposta, ou apresentar o valor antes de falar de preço. Acompanhe-o nas reuniões que observar durante as semanas seguintes e, a seguir, olhe para a conversão daquela etapa. Primeiro muda o comportamento, depois a conversão da etapa, e só no fim o resultado do trimestre dá sinal.

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E agora?

O número de vendas vai continuar a ser o dado mais vigiado da empresa, e ainda bem, porque um termómetro faz sempre falta. Só não lhe peça que baixe a febre.