Feedback Comercial: Porque a Sanduíche já não é Suficiente

Durante uns bons anos, o feedback comercial em quase todas as empresas portuguesas resumia-se a uma técnica: a sanduíche. Elogio no princípio, sugestão no meio, elogio no fim. Simples. Memorável. Eficaz.

Há só um pequeno detalhe.

As pessoas hoje em dia já conhecem a técnica. Mal ouvem “estiveste muito bem, mas…”, activa-se-lhes um alarme interno a piscar: “ok, aqui vem a crítica, o resto é conversa para encher chouriços”.

E o pior: em alguns sítios, a sanduíche virou uma espécie de piada interna. “Lá vem o chefe com a sanduíche outra vez.”

Quer dizer que o modelo deixou de funcionar? Não. Quer dizer que tem de evoluir. E é precisamente isso que vamos fazer hoje: rever o feedback comercial à luz de 2026, onde as equipas são mais informadas, mais impacientes e muito menos tolerantes a espectáculos de teatro corporativo.

Porque é que o feedback continua a ser o problema número um da liderança

Em quase todas as formações de liderança, quando pergunto aos directores comerciais qual é a parte mais difícil do trabalho deles, a resposta é praticamente unânime: dar feedback. Especialmente feedback de desenvolvimento — aquele que envolve dizer a alguém que algo não está a correr bem.

Um estudo do Center for Creative Leadership indica que 70% dos líderes admitem evitar conversas difíceis de feedback. Setenta por cento. É assustador. E explica tanto.

Explica porque é que há comerciais a fazer a mesma coisa errada há dois anos. Explica porque é que o nível médio das equipas estagna. Explica porque é que depois, de repente, há uma avaliação anual onde o colaborador fica surpreendido com a feedback negativo que ninguém lhe disse antes.

A culpa não é do colaborador. É do modelo. Precisamos de ferramentas melhores.

A sanduíche ainda tem lugar, mas precisa de companhia

Antes de deitar a sanduíche fora, vamos dar-lhe o crédito que merece. Em três situações específicas, a sanduíche continua a ser uma ferramenta válida.

Primeira: com pessoas novas na equipa, nos primeiros três meses, onde a confiança ainda se está a construir. Segunda: para feedback sobre pequenos detalhes, onde não há grande risco emocional. Terceira: em contextos muito formais, tipo avaliações escritas, onde o enquadramento positivo ajuda à recepção.

Fora disto, há melhores opções. Quatro, para ser exacto.

Modelo 1 — SBI: Situação, Comportamento, Impacto

Este é o modelo que eu uso mais nos últimos anos em formações. O SBI — Situation, Behavior, Impact — é directo, factual e não deixa espaço para interpretações emocionais.

Funciona em três passos. Descreve-se a situação concreta (“Na reunião de sexta-feira com o cliente X”), descreve-se o comportamento observado sem julgamentos (“interrompeste o cliente três vezes nos primeiros dez minutos”) e descreve-se o impacto (“o cliente deixou de se abrir sobre as necessidades que queríamos explorar e saímos da reunião sem o diagnóstico”).

Repare-se no que o SBI não faz. Não diz “és mau ouvinte”. Não diz “tens de aprender a ouvir”. Não generaliza. Não acusa. Apenas descreve o facto e o efeito.

Isto muda tudo na forma como a pessoa recebe a mensagem. Porque não há ataque à identidade. Há apenas uma descrição de uma situação concreta. E contra um facto não há argumento.

Depois do impacto, fica-se em silêncio. Deixa-se o colaborador reagir. É aqui que começa a conversa verdadeira.

Modelo 2 — Feedback Radical Honesto (Radical Candor)

Popularizado por Kim Scott, ex-executiva da Google e Apple, este modelo assenta em dois eixos: importar-se pessoalmente com a pessoa e desafiar directamente o comportamento.

Quando se combinam os dois, dá-se feedback claro, com afecto, sem rodeios. Não é preciso embrulhar em papel celofane. Não é preciso adoçar. Diz-se o que se tem a dizer, porque se quer genuinamente que a pessoa melhore.

O contrário disto tem dois nomes feios. Se há importância sem desafio, cai-se no “empatia ruinosa” — aquele chefe que nunca diz nada negativo para não magoar e que, no fim, é o primeiro a ser forçado a despedir porque nunca avisou que havia problemas. Se há desafio sem importância, cai-se na “agressão odiosa” — o chefe que ataca as pessoas e depois queixa-se do turnover.

A arte está no equilíbrio. Cuidar profundamente da pessoa e, precisamente por isso, ser claro sobre o que tem de mudar.

Modelo 3 — COIN: Contexto, Observação, Impacto, Next

O COIN é uma evolução do SBI. Tudo igual nas três primeiras letras. A diferença está na última: o Next, ou “próximo passo”.

Depois de descrever o contexto, a observação e o impacto, o líder faz uma pergunta simples: “O que é que vamos fazer em relação a isto a partir de agora?”

Esta pergunta é poderosíssima por duas razões. Primeiro, passa a responsabilidade da solução para o colaborador — ele é que tem de se comprometer com o próximo passo. Segundo, fecha a conversa com um acordo concreto e mensurável. Não fica aquela sensação de “ok, falámos, mas agora o que é que mudou?”.

Numa equipa comercial, o COIN é particularmente útil para corrigir padrões repetidos. Usa-se, acorda-se o próximo passo, e volta-se a usar duas semanas depois para verificar se o próximo passo aconteceu.

Modelo 4 — Feedforward

Marshall Goldsmith, coach de centenas de CEOs, tem uma ideia provocadora: parem de dar feedback. Passem a dar feedforward.

A lógica é esta. Feedback olha para trás, para coisas que já aconteceram e que já não podem ser mudadas. Feedforward olha para a frente, para o que a pessoa pode fazer diferente a partir de amanhã.

Em vez de “na reunião de ontem, interrompeste o cliente três vezes”, o feedforward soa assim: “na próxima reunião de prospeção, experimenta anotar as dúvidas num bloco em vez de as colocar de imediato. Quero ver se o cliente se abre mais.”

Repare na diferença. Não há vergonha. Não há culpa. Há uma sugestão concreta, orientada ao futuro, que a pessoa pode executar imediatamente.

É particularmente eficaz com colaboradores mais defensivos, que reagem mal a qualquer crítica do passado. Com feedforward, simplesmente não há passado. Há uma experiência para testar na próxima semana.

A regra de ouro que ninguém gosta de ouvir

Todos estes modelos só funcionam se cumprirem uma condição prévia: o feedback tem de ser frequente.

Não basta dar feedback uma vez por trimestre, na revisão de pipeline. Não basta dar feedback quando há uma crise. Tem de ser constante, pequeno, natural. Idealmente, algo que aconteça pelo menos uma vez por semana em cada colaborador.

Quando isso acontece, o feedback deixa de ser um evento. Passa a ser uma conversa normal. A pessoa deixa de entrar em modo defensivo. Passa a esperar a conversa como oportunidade de crescimento.

E o mais importante: os problemas detectam-se cedo, quando ainda são pequenos. Quando se espera três meses para dizer a alguém que algo não está bem, o problema já cresceu, já criou frustração, já contaminou outras áreas. E aí, qualquer modelo que se use, não chega.

Como escolher o modelo de feedback comercial certo para cada situação

Não há modelo universal. Cada conversa exige uma abordagem diferente. Mas posso deixar-lhe uma espécie de mapa mental simplificado.

Se é um colaborador novo, ou um assunto sensível emocionalmente, comece pela sanduíche. A protecção afectiva ajuda.

Se é um comportamento concreto que precisa de mudar, use o SBI. O foco nos factos e no impacto concreto neutraliza a defensividade.

Se quer que a pessoa assuma um compromisso claro, use o COIN. O “próximo passo” formaliza o acordo.

Se o seu colaborador é muito defensivo ou perfeccionista, use feedforward. Elimine o passado, foque na acção futura.

Se tem uma relação forte com a pessoa e a sua equipa valoriza cultura de alta performance, pratique radical candor. Cuide, desafie, sem rodeios.

O que o Hilário faz com o feedback

Quem me acompanha há algum tempo já conhece o Hilário, aquela parte do subconsciente que decide no que é que prestamos atenção.

O Hilário de quem recebe feedback tem uma função primária: proteger a auto-imagem. Sempre que sente uma ameaça, fecha as portas. E quando as portas fecham, o feedback bate na parede e cai ao chão. A pessoa pode estar a ouvir, mas não está a receber.

Os modelos modernos — SBI, COIN, feedforward — têm todos em comum algo fundamental: evitam ataques à identidade. Descrevem factos, impactos, comportamentos. Nunca atacam quem a pessoa é. E o Hilário, quando não sente ataque, deixa a porta aberta.

É por isto que ser líder de uma equipa comercial é menos sobre ter razão e mais sobre saber comunicar. Pode ter a melhor análise do mundo sobre o que um comercial está a fazer mal. Se comunicar de forma que active a defensividade, não chega a lado nenhum.

Esta semana, pare um pouco para pensar:

1. Quando foi a última vez que deu feedback específico, factual e orientado a um comportamento concreto a um membro da sua equipa comercial?
2. Se tivesse de escolher agora um modelo (sanduíche, SBI, COIN, feedforward ou radical candor) para a próxima conversa de desenvolvimento com o seu colaborador mais difícil, qual escolhia e porquê?
3. Na sua equipa, o feedback é um evento trimestral ou uma conversa semanal?

Se a resposta à última pergunta foi “trimestral”, sabe por onde começar. Hoje. Não amanhã.