Estratégia e Gestão
IA na Prospeção: Porque É Que a Ramp Desligou o Agente Que Gerava 30% do Pipeline
Durante anos, 30% de todo o pipeline comercial da Ramp veio de um vendedor artificial construído pela própria empresa. Em dezembro de 2025, a empresa desligou-o. O programa que fechou estava longe de ser uma experiência de laboratório. Quem o anunciou foi o cofundador Gene Lee, numa publicação no LinkedIn, e as razões que deu dizem mais sobre o mercado do que sobre a tecnologia. Para quem anda a pensar em IA na prospeção, ou a receber demonstrações de agentes que prometem marcar reuniões sozinhos, esta meia-volta ensina mais do que muitas apresentações de fornecedores. O vendedor artificial que a Ramp construiu antes do ChatGPT A Ramp, de Nova Iorque, vende cartões de pagamento para as despesas dos colaboradores e o software que as controla. Em 2021, tinha um problema que muitas empresas conhecem bem: só cinco comerciais dedicados à prospeção, a marcar reuniões para os colegas, e milhões de pessoas a quem chegar. No mercado não havia soluções de contacto automatizado que prestassem, por isso a empresa construiu a sua e chamou-lhe OATs, de Outbound Automation Team. Mais tarde, a Ramp usou o ChatGPT ainda em versão de teste, antes do lançamento oficial, para redigir mensagens, classificar as respostas e organizar as caixas de correio dos comerciais. Hoje chamar-se-ia a isto um «AI SDR»: um agente de IA que faz a prospeção sozinho, da primeira mensagem até à reunião marcada. E funcionou, o que poucos diretores comerciais podem dizer de um canal que trabalha sem pessoas. O que levou a Ramp a desligar o que funcionava Gene Lee deu quatro razões: Todos têm a mesma ferramenta. Hoje há dezenas de soluções de contacto automatizado, e todas trabalham com dados parecidos, a que os concorrentes também têm acesso. A equipa cresceu. A Ramp tem agora perto de 500 pessoas em vendas, que ele descreve como excelentes a comunicar e a resolver problemas.… [ Ler mais… ]
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Visão de Futuro: Que Futuro Escolheu para a Sua Empresa?
Estamos em outubro de 2028. A sua equipa comercial fecha o terceiro trimestre acima do objetivo, sem descontos de última hora para lá chegar. Quando um cliente fala dela a outra empresa, diz que é a equipa que responde no próprio dia e que não tenta vender aquilo de que ele não precisa. Os dois comerciais que entraram no ano passado já trazem negócios sozinhos, e a reunião de segunda-feira acaba mais cedo, já sem ninguém a justificar o CRM por atualizar. A pergunta de partida é esta: o que mudou entre outubro de 2026 e outubro de 2028 para tudo isto ser verdade? É assim que começa o exercício de visão de futuro que gosto de fazer com equipas comerciais. Publiquei-o neste blogue em 2021, e esta versão acrescenta o que lhe faltava: o caminho até às decisões dos próximos 90 dias. A visão de futuro escreve-se como se já tivesse acontecido A declaração de visão de muitas empresas está emoldurada na receção, entre a planta e o certificado de qualidade. A equipa passa por ela todos os dias, e poucos dos que lá trabalham saberiam repeti-la. Foi escrita por outras pessoas, em frases gerais, sobre um futuro sem data. O exercício de visão de futuro faz o contrário: a equipa descreve o futuro como se já tivesse acontecido, com data marcada, e explica no passado como lá chegou. Há investigação sobre esta inversão. Em 1989, Deborah Mitchell, J. Edward Russo e Nancy Pennington publicaram no Journal of Behavioral Decision Making um estudo sobre o que acontece quando se explica um acontecimento futuro como se já tivesse acontecido, ou seja, quando se vai à frente no tempo e se olha para trás. Testaram duas coisas: se o acontecimento estava no futuro ou no passado, e se era dado como certo ou como incerto.… [ Ler mais… ]
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Negociação Interna: O Desconto Também Se Negoceia Dentro de Casa
A McKinsey fez as contas à empresa média do índice S&P 1500, numa análise publicada em 2003: subir o preço 1%, sem perder volume, aumenta o resultado operacional em 8%. Vender mais 1% em volume dá menos de um terço desse ganho. E os autores avisam que a conta também funciona ao contrário, quando o preço desce. Agora pense no desconto que um comercial vai pedir esta semana ao diretor, «porque é um cliente muito importante». Se um ponto de preço pesa tanto no resultado, um ponto de desconto pesa para o lado contrário. É aqui que começa a negociação interna: a que o comercial faz dentro de casa, com a direção, antes da negociação com o cliente e, muitas vezes, a meio dela. Uma grande empresa norte-americana não é uma PME portuguesa, e a proporção muda de negócio para negócio. A lógica, essa, vale para qualquer empresa: o desconto sai do preço, mas cai inteiro na margem, e quanto mais pequena for a margem, mais pesa cada ponto. O que costuma acontecer quando se pede um desconto à direção O pedido chega quase sempre da mesma maneira, e é logo aí que a negociação interna começa a correr mal. O comercial sai da reunião, liga ao diretor e explica que o cliente quer mais desconto, senão vai à concorrência. Traz o pedido e os argumentos do cliente, e às vezes até a pressa dele. O que não traz é o que a empresa recebe em troca. Do outro lado, o diretor tem de escolher entre duas saídas más. Se diz que não, o comercial volta ao cliente de mãos vazias. Se diz que sim, a empresa dá um desconto e não recebe nada. No primeiro caso arrisca-se o negócio, no segundo perde-se margem, e nos dois casos o comercial chega à direção a defender o cliente.… [ Ler mais… ]
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Excelente Negócio? A Checklist a Correr Antes de Assinar
Os negócios que mais caro custam a uma PME raramente são os que correm mal desde o primeiro dia. Costumam ser os que entraram pela porta a parecer excelentes: o cliente grande, a encomenda que enche o trimestre, o contrato que «muda a dimensão da empresa». Nesse dia ninguém fez perguntas, e é por isso que esses negócios custaram tão caro. Veja o que acontece dentro de uma equipa quando aparece um excelente negócio. O comercial já está a fazer contas à comissão, o diretor já está a contar a história ao sócio, a operação já está a ver como se arranja capacidade. Estão todos a empurrar na mesma direção, e ninguém puxa o travão. As perguntas que se fariam a um cliente pequeno ficam por fazer ao cliente grande, porque parecem desconfiança, e porque ninguém quer ser a pessoa que estragou o negócio do ano. Um negócio que parece excelente é quase sempre um negócio por examinar, e examina-se com uma lista curta de perguntas, feita antes de assinar. Porque é que ninguém faz perguntas a um excelente negócio Um negócio pequeno passa por todos os filtros da empresa. Confirma-se quem decide, consulta-se o histórico de pagamentos, negoceia-se o prazo. Um negócio grande passa por cima de todos eles com uma frase: «Não vamos complicar, é um cliente desta dimensão.» O entusiasmo trata do resto. Aceita-se um prazo de pagamento que nunca se aceitou e oferece-se um desconto antes de ser pedido. E, quando alguém repara que a margem ficou pelo caminho, a resposta é sempre a mesma: «Com este volume compensa.» Compensa a quem? A conta dessa resposta chega seis meses depois, com o cliente a ocupar metade da capacidade e a pagar a noventa dias. Há um artigo neste blogue sobre os sinais de que é altura de parar de vender, quando o cliente já decidiu.… [ Ler mais… ]
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Processo de Compra: Para Fechar a Venda, Facilite a Compra
Nas compras entre empresas, três em cada quatro compradores preferem comprar sem falar com um comercial. O número é da Gartner e, lido à pressa, parece o princípio do fim da profissão. Pois eu leio-o ao contrário. A mesma investigação mostra que as compras feitas por conta própria, sem ninguém do outro lado, acabam muito mais vezes em arrependimento. O comprador quer distância dos comerciais, compra sozinho e depois arrepende-se do que comprou. Como deve estar a imaginar, o problema não está no seu argumentário nem na sua proposta: está no processo de compra do cliente, que anda partido. E quem ajudar o cliente a compô-lo leva o negócio. Venha daí nesta viagem. O comprador não quer menos ajuda, quer menos venda Se 75% preferem evitar-nos, e ao mesmo tempo se arrependem mais quando compram sozinhos, a conclusão não é «os comerciais acabaram». A conclusão é que o comprador está farto de ser empurrado e continua a precisar de ser ajudado, embora já não distinga uma coisa da outra. A própria Gartner o confirma no mesmo estudo: quando o comprador usa as ferramentas digitais do fornecedor em conjunto com um comercial, em vez de andar por sua conta, a probabilidade de fechar um negócio de qualidade é 1,8 vezes maior. Ou seja: sozinho, o comprador compra pior. Acompanhado por quem lhe simplifica a vida, compra melhor e arrepende-se menos. Apresentar bem deixou de chegar: o que hoje faz a diferença é facilitar a compra. A pergunta que vale a pena fazer já não é «como é que eu vendo mais?», é «porque é que este cliente ainda não conseguiu comprar?». O processo de compra anda em círculos, não em linha reta No papel, o funil de vendas é uma linha reta: contacto, reunião, proposta, negociação, fecho. Só que o funil descreve a sua venda, não descreve a compra do cliente, e do lado de lá as coisas são bem menos arrumadas.… [ Ler mais… ]
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A Primeira Reunião com o Cliente: O Que Perguntar Para Não Sair de Mãos a Abanar
Pegue nas notas das cinco reuniões mais recentes que fez com clientes novos e tape o nome das empresas. Consegue dizer qual é qual? Na maior parte das equipas que acompanho, a resposta é não. A primeira reunião com o cliente sai sempre parecida porque as perguntas são sempre as mesmas: quais é que são os vossos objetivos, quais é que são os vossos maiores desafios, como é que está organizada a equipa, que ferramentas é que usam. E o comercial sai de lá com a folha cheia de notas e de mãos a abanar. Este guião existe por uma razão simples: é confortável. Serve para todos os clientes porque não incomoda nenhum. E o que não incomoda ninguém também não vende nada. O encadeamento é sempre o mesmo. Uma pergunta genérica só pode devolver uma resposta genérica: «Quais é que são os vossos maiores desafios este ano?» dá sempre uma de três respostas, que são crescer, cortar custos ou ganhar eficiência. Com informação assim, a proposta sai igualmente vaga, e o cliente fica sem nada por onde a comparar a não ser o preço. E depois queixamo-nos de que o mercado só olha ao preço, quando fomos nós que lhe ensinámos a olhar só para ali. Escrevi sobre isto no guia das objeções de preço. A diferença entre uma reunião que rende e uma que não rende raramente está no fecho. Está meia hora antes, na qualidade do que se perguntou. O problema não é o número de perguntas O primeiro instinto de quem percebe isto costuma ser fazer uma lista maior, com cinquenta perguntas em vez de dez, mas não é por aí. A Gong analisou mais de 519 mil chamadas comerciais e viu que as primeiras reuniões com melhor desfecho ficam por onze a catorze perguntas bem dirigidas.… [ Ler mais… ]
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