Vendas, Negociação e Liderança
424 artigos sobre técnicas de vendas, negociação, liderança e coaching comercial por José de Almeida.
Conhece o segredo da arte de conversar na venda?
Uma das ferramentas mais importantes na arte de conversar é o simples ato de fazer uma pausa antes de responder. Uma pausa curta, de 3 a 5 segundos. Quando fazemos esta pausa atingimos três objetivos em simultâneo. Fazer uma pausa: Evitamos correr o risco de interromper a outra pessoa caso ela esteja somente a recuperar a respiração antes de continuar. Mostramos à outra pessoa que lhe estamos a dar a devida atenção, analisando as suas palavras e não saltando imediatamente para a conversa com comentários à mais pequena oportunidade. O terceiro benefício que uma pausa nos traz é que de facto somos forçados a ouvir melhor a outra pessoa. As palavras que utilizam e o seu significado têm maior oportunidade de entrar na nossa mente e de as compreendermos. Ao fazermos uma pausa, estamos a demonstrar que de facto somos excelentes conversadores. Colocar Questões: Uma das outras ferramentas na arte de conversar é a arte de colocar questões de clarificação. Nunca assumam que perceberam à primeira a outra pessoa. Em vez disso, coloquem questões do género: “O que é que isso representa para si?” ou “O que é que quer dizer com isso exatamente?”. Esta é uma das melhores formas de manter uma conversa em movimento. É quase impossível não responder. A partir daí, podemos continuar a conversa com questões abertas para explorar o assunto e manter a conversa em andamento. Mostrar que estamos a ouvir: Por exemplo, acenando com a cabeça ou dando pequenos sinais vocais como “Hum hum” ou até parafraseando as palavras da outra pessoa. Por exemplo: “Então se percebi bem, o que queria dizer era…” Ouvir constrói confiança: Uma das razões para o facto de a arte de ouvir ser uma ferramenta tão poderosa na criação de empatia tem a ver com o facto de que ouvir constrói confiança.… [ Ler mais… ]
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Intuição: E se tudo na vida fosse uma percentagem?
Quando falamos de intuição, uma das coisas que ainda me incomoda nos dias de hoje é o facto de a maior parte das pessoas viver a vida com base numa percentagem. Seja a probabilidade de as coisas correrem bem, seja o facto de por vezes não irmos por um caminho porque alguém nos diz que pode ser perigoso face ao alto… E você? Quando foi a última coisa que fez em que o seu lado lógico não tenha entrado no processo? Quando foi a última vez que no seu processo de liderança a decisão que tomou veio da “barriga” e não da cabeça? Ou, se quiser, quando é que foi a última vez que não falou “Excel”? Lembra-se do “Excel”? Aquele programa de folha de cálculo que serve, entre outras coisas, para criar tabelas, fazer cálculos simples ou complexos, e que em muitas das suas situações como líder faz todo o sentido? Agora o problema é… será que o resto do seu corpo fala “Excel”? Será que as pessoas que lidera o falam também? Por vezes temos tendência a pensar que sim. Mas será mesmo que as pessoas à nossa volta o fazem naturalmente e sem esforço? Nos primeiros anos de desenvolvimento de uma criança existe um estado muito interessante que é o estado de aprendizagem não condicionada. É uma época em que as crianças aprendem sem esforço, porque conceitos como certo ou errado não existem ainda na sua cabeça. Mas será que existem mesmo ou são condicionalismos da nossa sociedade? Será que não nos são impostos por aprendizagem forçada nas organizações? A maior parte das pessoas não tem à vontade com o “caos”, é algo que para elas é complicado. Muitas vezes por medo do conflito que tem tendência a provocar, muitas vezes porque a sua estrutura mental não está tão inclinada para esse modo de funcionamento.… [ Ler mais… ]
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O que é que a Liderança tem a ver com as sanduíches?
Uma das questões que mais vezes nos surge no decorrer da formação Arte da Liderança e Coaching Comercial que temos realizado nos últimos anos tem precisamente a ver com isto. A síndrome da sanduíche! Mas afinal o que é isto? Por vezes, nas organizações, os líderes sentem-se completamente ensanduichados entre as pessoas que lideram e a gestão de topo da empresa. Pode parecer piada, mas é um dos problemas em que somos mais vezes chamados a intervir. A ideia é a seguinte: De cima temos orientações de como gerir algumas situações polémicas. Podem ser cortes nos ordenados, podem ser mudanças no sistema de remuneração, pode ser o facto de termos de despedir alguns dos elementos da nossa equipa devido a cortes orçamentais, enfim, está já a ver o teor da questão. Em baixo temos as nossas pessoas, que esperam que as defendamos e que façamos o melhor para elas e para a equipa. No entanto, nem sempre isso é possível. Quando encostados à parede pela nossa própria chefia, nem sempre conseguimos dizer não ou sugerir alternativas ao processo. O que acontece muitas vezes é que o líder nesta circunstância não adota, no nosso entender, a postura correta. Vamos analisar as opções que temos: Discordar da nossa própria chefia e despedimo-nosComunicar à equipa que a decisão vem de cima e que não se pode fazer nadaOu assumir a decisão, correndo o risco de toda a equipa ficar contra nós Numa situação destas, o que faria? É que parece que estamos mesmo no meio de uma sanduíche. A questão, como deve imaginar, não é fácil e não tem uma só resposta. Na nossa opinião, a solução para o problema deveria ser a seguinte: Discutir com a nossa chefia a questão abertamente e sem medos, colocar todos os argumentos possíveis na mesa e tentar inverter o processo.… [ Ler mais… ]
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Já tirou as escamas aos seus vendedores?
Hum? Vendedores e… escamas? Sim, escamas! Muitas vezes na vida temos um petisco enorme à nossa frente, mas que tem pequenos problemas que têm de ser resolvidos, o que costumamos designar por escamas. Um bom vendedor nem sempre o é numa primeira abordagem. Um bom diretor comercial nem sempre o é à partida. A questão é: até que ponto estamos cientes que é necessário tirar-lhes as escamas para que possam ter o rendimento esperado? No nosso trabalho de formação, consultoria integrada, recrutamento e seleção somos confrontados muitas vezes com esta situação. A maioria dos processos de recrutamento de vendedores tem tendência a falhar por algumas razões. Não existe um plano de integração coerente do vendedor na empresa, nem existe um manual de procedimentos comerciais. Muitas vezes nem sequer existem regras claras e definidas, para que a pessoa saiba, sem dúvidas, com o que pode contar. Face a este panorama, o processo de integração do novo elemento na equipa está muitas vezes condenado à partida. Quando recrutamos um bom comercial, o seu custo é habitualmente bastante elevado. Não só pelo custo do processo de recrutamento, mas também pelo “tempo de arranque” do comercial. O que um decisor, que recruta um comercial espera é que este, sendo uma figura sénior, possa rapidamente apresentar resultados. No entanto, na maior parte dos casos, deixa o novo elemento entregue a si próprio ou fá-lo acompanhar por um dos vendedores mais antigos. Aqui colocam-se várias questões. A primeira é que se o processo de integração for mal estruturado, o vendedor pode, de facto, começar a dar rendimento rapidamente, mas provavelmente não o fará com todo o potencial que poderia ter. A segunda é que por vezes, ao colocá-lo em demasia a acompanhar vendedores mais antigos, poderá dar-se o caso de este novo elemento “beber” os vícios dos elementos mais séniores da equipa.… [ Ler mais… ]
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Sabe o que são “fadas“ na prospeção comercial?
Quando me perguntam quais os fatores que nos ajudam no domínio da prospeção a chegar às falas com os nossos potenciais clientes, costumo referir, embora existam mais, em primeiro lugar estes: Entrar pelo topo Vamos pensar numa empresa média como a que está representada na figura. Que tenha um diretor-geral no topo, um conjunto de diretores de primeira linha no meio, por exemplo, um diretor comercial, financeiro, de produção e de “marketing”, e que cada um destes tenha as suas equipas. Muitas vezes questionam-me, perante este cenário, qual o ponto ideal para entrar numa empresa, se pelo topo, se pela base, se pelo meio. Costumo dizer que prefiro ir a Deus e ele enviar-me para o Diabo do que ir ao Diabo e ele nunca me levar a Deus. Ou seja, devemos entrar pelo ponto mais alto da organização que tenha o poder efetivo para decidir. Tem o seu grau de risco, uma vez que ao entrar por cima podemos ferir algumas suscetibilidades, nomeadamente das pessoas que estão em baixo, mas prefiro gerir esse risco, do que ir aos níveis em baixo e passar uma vida a tentar que nos levem acima.O problema é que a maioria dos comerciais não se sente confortável a ir ao topo, porque muitas vezes a sua mensagem não se encontra bem afinada. É com certeza muito mais confortável entrar na base, onde o processo de abertura de portas é por vezes muito mais facilitado. É aqui na base que vive aquilo que designo habitualmente por “fadas”. São criaturas mágicas que adoram receber-nos, até porque sofrem de uma doença profissional chamada “reunite aguda”. Ao receberem-nos aumentam muitas vezes a sua sensação de poder, que na maior parte dos casos é muito diminuta. Parecem sempre muito interessados em saber o que lhes temos para contar. Por vezes isso faz mesmo parte do processo da organização, ou seja, estar de olho no mercado e ver as novidades que existem.… [ Ler mais… ]
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Estratégia Comercial: Pensa que tem uma Boa Posição na Grelha de Partida?
Uma das coisas que por vezes nos preocupa com as empresas com que trabalhamos, mesmo as de maior dimensão, é a síndrome do encher e vazar. Provavelmente com este nome não sabe do que estamos a falar, mas se lhe falar de ciclo comercial, ou estratégia comercial, já vai perceber. Qualquer comercial sabe que para conseguir vendas, tem de fazer propostas, para fazer propostas tem de fazer reuniões, para fazer reuniões tem de conseguir marcá-las, para conseguir marcá-las tem, na maior parte dos casos, de fazer telefonemas. Trata-se de algo a que, na maior parte dos casos, uma empresa e o seu ciclo comercial não conseguem escapar. A síndrome do encher e vazar prende-se com o facto de que muitas das empresas erradamente trabalham por ciclos deste género. Quando não têm vendas, trabalham que nem uns doidos para as obter, dedicando-se afincadamente a este propósito. Quando conseguem os negócios, envolvem-se de tal maneira no sucesso dos mesmos que por vezes descuram a atividade e as estratégias comerciais. Um belo dia acordam e verificam que estão outra vez sem negócios para trabalhar e lá vão eles dedicar-se à atividade comercial novamente. Chamamos a isto o ciclo do Encher e Vazar, por razões óbvias. A questão é que muitas das empresas não entendem que devem balancear a sua atividade e estratégias comerciais com a atividade de entrega dos produtos ou serviços, mesmo quando as equipas comerciais são em parte partilhadas com as outras áreas. Este tipo de ciclos faz com que as empresas se esgotem e exista um sentimento de que a atividade comercial é sempre tão difícil, quando na realidade poderia ser muito mais simples. Por outro lado, nas fases em que a empresa está mal comercialmente, os comerciais têm tendência a facilitar a nível de descontos ou concessões, dado que estão mais “aflitos” para conseguir negócios.… [ Ler mais… ]
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