Vendas
Venda Complexa: Que Tipo de Problema Tem o Seu Cliente?
A mesma abordagem que fecha uma venda é, muitas vezes, a que afunda a venda seguinte. O comercial é o mesmo, a apresentação também, e o produto não mudou de um cliente para o outro. A diferença está no tipo de problema de cada cliente, e esse raramente vem escrito no pedido de proposta. É aqui que se perdem muitas propostas: a equipa vende a todos da mesma maneira, com o mesmo guião e a mesma proposta-tipo, quando os problemas dos clientes são de tipos diferentes, porque a relação entre causa e efeito muda de um tipo para outro. A distinção que mais pesa é entre uma venda complexa e uma venda complicada. No dia a dia usam-se como sinónimos, mas descrevem problemas de natureza diferente, e cada um pede uma forma própria de vender. O que o Cynefin diz sobre causa e efeito A distinção vem de um modelo de decisão chamado Cynefin (uma palavra galesa), de Dave Snowden. Snowden apresentou-o aos gestores num artigo que escreveu com Mary Boone para a Harvard Business Review, em novembro de 2007, «A Leader’s Framework for Decision Making». O ponto de partida é que contextos diferentes pedem respostas diferentes. O modelo separa as situações pela forma como causa e efeito se relacionam. Nuns casos, a relação é evidente para qualquer pessoa. Noutros existe, mas só quem percebe do assunto a consegue ver, e há casos em que a resposta só aparece à medida que se experimenta, ou em que não se vê relação nenhuma. O modelo chama a estes casos domínios, e junta-lhes um quinto: a confusão de não saber em qual dos outros se está. O artigo foi escrito para líderes, não para comerciais, mas a Cynefin Company, a empresa fundada por Snowden, inclui as vendas na lista de áreas em que o modelo tem sido usado.… [ Ler mais… ]
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Clientes Satisfeitos: Como Fazer Deles uma Nova Fonte de Negócio
A lista de clientes satisfeitos é um dos ativos comerciais mais valiosos de uma empresa, e costuma ser dos que menos se trabalham. Quase toda a atenção que estes clientes recebem vai para o serviço e para a renovação. Ao negócio novo que podiam trazer, por recomendação, raramente se dedica um plano. Pense comigo. Trinta clientes satisfeitos são trinta empresas que já compraram e já viram o resultado. Cada uma delas conhece outras com o mesmo problema que a sua empresa lhe resolveu. E o que muitas empresas fazem com este capital é esperar que algum cliente se lembre de as recomendar. Os clientes satisfeitos geram negócio novo quando há um sistema por trás, que faz as recomendações acontecerem todos os meses e não só quando um comercial se lembra de pedir. É desse sistema que trato aqui, em quatro peças e uma rotina. O que vale um cliente que veio por recomendação Em 2011, três investigadores, Philipp Schmitt, Bernd Skiera e Christophe Van den Bulte, publicaram no Journal of Marketing o estudo «Referral Programs and Customer Value», com uma pergunta prática: os clientes que chegam por recomendação valem mais do que os restantes? Acompanharam cerca de 10 000 clientes de um grande banco alemão durante 33 meses. Uns tinham chegado pelo programa de referências do banco, em que o cliente que recomendava recebia um vale de 25 euros, e os outros tinham chegado por publicidade, correio e outros canais. Os clientes recomendados deixavam uma margem mais alta, embora essa diferença se fosse esbatendo com o tempo. E ficavam mais tempo no banco, uma diferença que, nos 33 meses observados, não se esbateu. Somadas as duas coisas, e projetadas a seis anos, um cliente que veio por recomendação valia pelo menos 16% mais do que um cliente com idade e data de entrada semelhantes que veio por outro canal.… [ Ler mais… ]
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Conversa Difícil com o Cliente: Ensaie a Frase que Ninguém Quer Ouvir
«Estamos a pensar mudar de fornecedor.» Muitas vezes, o cliente diz esta frase em tom calmo, a meio de uma reunião que parecia de rotina, e o comercial tem poucos segundos para escolher a resposta. Responde com o que tem mais à mão, que raramente é o que diria com uma semana para pensar. Uma conversa difícil com um cliente decide-se nesses segundos, e costuma ser a parte da reunião que menos se prepara. Revê-se a apresentação e confirma-se cada número da proposta. O momento em que o cliente diz a frase que ninguém queria ouvir fica entregue ao feitio de cada um e à sorte do dia. Neste artigo proponho uma coisa simples de dizer e difícil de fazer: ensaiar a conversa difícil antes de a ter, em voz alta, com um colega ou com a inteligência artificial a fazer de cliente. O objetivo é que, quando a frase difícil chegar, já a tenha ouvido antes. As conversas difíceis que já estão na agenda Ao contrário daquela frase a meio da reunião, a maior parte das conversas difíceis com clientes não apanha ninguém de surpresa. Sabe-se com dias de antecedência que vão acontecer, só não se sabe como. Estas aparecem em quase todas as equipas comerciais com que trabalho: o cliente que anuncia que vai consultar a concorrência ou mudar de fornecedor; a reclamação de uma entrega que correu mal, com o cliente irritado e com razão; o atraso que é preciso comunicar antes de o cliente o descobrir sozinho; o cliente de muitos anos que pede para falar com alguém acima do comercial. Em todas, o comercial sabe o que devia dizer. Se lhe perguntarem na véspera, responde bem. A dificuldade está em dizê-lo quando o cliente levanta a voz, ou quando fica calado à espera. Quem prepara, ganha; quem improvisa, paga.… [ Ler mais… ]
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Motivos de Compra: Sabe Porque É Que os Seus Clientes Lhe Compram?
Em quase todas as formações que conduzo com equipas comerciais, faço a mesma pergunta antes de falar de qualquer técnica: «Porque é que os vossos clientes vos compram?» Peço a cada pessoa que escreva a resposta num papel e só depois juntamos tudo no quadro. O quadro fica quase sempre parecido de equipa para equipa: o produto é bom, a qualidade é superior, a relação qualidade/preço é boa, os clientes gostam de nós. Está tudo certo e está tudo escrito do lado de quem vende. Os motivos de compra que decidem o negócio estão do outro lado da mesa, e muitas equipas nunca os ouviram da boca de um cliente. Desde que ando nisto que a minha resposta cabe numa palavra: euros. Por baixo dos euros há uma segunda camada, de que se fala muito menos: o que a pessoa que decide ganha para si própria. Os motivos de compra cabem quase sempre em euros Quando um cliente diz que escolheu um fornecedor pela qualidade, vale a pena perguntar-lhe o que é que essa qualidade lhe poupou. A resposta costuma vir em devoluções evitadas e em horas que se deixaram de perder. A qualidade é a forma como o cliente fala, e os euros são a razão por que decide. Nas compras entre empresas, os euros aparecem em três formas. Ganhar mais. O que a sua empresa vende ajuda o cliente a faturar mais. Se a sua solução lhe permite responder em poucas horas a pedidos de orçamento que hoje demoram uma semana, a pergunta útil é quantos desses pedidos ele perde por responder tarde. Gastar menos. É a forma mais fácil de medir, e a que os comerciais mais usam. Se uma equipa de dez pessoas perde duas horas por semana numa tarefa que o seu serviço elimina, são vinte horas por semana, e o cliente sabe quanto lhe custa cada uma.… [ Ler mais… ]
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Foco no Processo: Como o Comercial de Topo Persegue os Objetivos de Vendas
«Concentre-se no objetivo.» Ouve-se em muitas reuniões de fim de mês, dito com a melhor das intenções. E é, muito provavelmente, um dos piores conselhos que se podem dar a um comercial que anda a falhar os objetivos de vendas. O objetivo de vendas é o número que interessa e é por ele que a empresa mede quem vende. Mas olhar fixamente para ele não acrescenta um cêntimo às vendas. Na minha experiência, o que separa os melhores comerciais dos outros não é olharem menos para o número, é o foco no processo: as ações que dependem deles, bem feitas e todas as semanas. O número serve de orientação, mas não decide se o dia correu bem ou mal. A investigação sobre o foco no processo ajuda a perceber porquê, e vale a pena conhecê-la antes de mexer na forma como trabalha. O objetivo que a maioria não conta cumprir Comecemos pelo ambiente em que muitos comerciais trabalham. No sexto relatório State of Sales da Salesforce, um inquérito a 5 500 profissionais de vendas de 27 países feito em 2024, 67% dos comerciais não contavam cumprir o objetivo de vendas desse ano, e 84% tinham falhado o do ano anterior. Quando oito em cada dez falham, o objetivo começa a funcionar mais como ameaça do que como meta. E uma ameaça muda o comportamento de quem vende, muitas vezes para pior. Imagine um comercial a três dias do fecho do mês, com metade do objetivo por cumprir. Liga aos clientes com uma ansiedade que se sente do outro lado da linha, tenta fechar negócios que ainda não estão maduros e oferece o desconto antes de o cliente o pedir. Vai com demasiada sede ao pote, e o cliente percebe depressa quem tem pressa de fechar. A segunda armadilha passa mais despercebida.… [ Ler mais… ]
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Estilos de Decisão: A Mesma Proposta, Quatro Maneiras de Decidir
A mesma proposta pode receber duas respostas opostas. Um cliente responde uma hora depois, com duas linhas: «Parece-me bem. Decidimos amanhã.» Outro demora três dias e devolve-a com trinta perguntas numeradas, a primeira sobre um pressuposto da página quatro. O preço é o mesmo e o texto também. O que muda é a forma como cada um decide, e é aí que entram os estilos de decisão: quatro maneiras de decidir que se repetem de cliente para cliente e que costumam dar sinais logo na primeira reunião. Escrevi a primeira versão deste artigo em 2021, e era uma lista com os quatro estilos e o que fazer com cada um. A lista continua a servir, mas faltava-lhe o mais útil: reconhecer o estilo de quem se acabou de conhecer e saber o que fazer quando quem decide é um grupo. Fica também um aviso: é um modelo simples, que serve para adaptar a comunicação e que não diagnostica a personalidade de ninguém. De onde vêm os estilos de decisão O modelo dos estilos de decisão nasceu a pensar em vendas. Em 1964, o psicólogo David Merrill começou a investigar como prever o sucesso em carreiras de vendas e de gestão, conta o relatório técnico da TRACOM. Pediu aos colegas de 600 pessoas de uma seguradora que as descrevessem com uma lista de adjetivos, e procurou os que tendiam a aparecer juntos. Desse trabalho, que Merrill continuou com Roger Reid, saíram duas dimensões. A primeira mede a forma como a pessoa tenta influenciar os outros: mais a perguntar ou mais a afirmar. A segunda mede o que faz com as emoções: se as mostra ou se as guarda para si. Cruzadas, dão quatro estilos, a que a TRACOM hoje chama modelo SOCIAL STYLE e a que na Ideias e Desafios chamamos estilos de decisão: Diretivo (Driving), Analisador (Analytical), Relacional (Amiable) e Social (Expressive).… [ Ler mais… ]
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