Liderança e Coaching
Desafiar a Liderança ou Liderar Desafiando?
Quando colocados numa posição em que temos de liderar muitas vezes somos confrontados com alguns desafios que até então nunca tínhamos considerado. Um exemplo disso é como fazer a ponte entre as equipas e a chefia de topo? Se por um lado estamos complacentes com os problemas e com as “dores” das equipas que chefiamos, por outro temos de seguir directrizes que “vêm de cima”. Chamamos a isto o síndroma da sandwich. Quando procuramos perceber o que é um líder de sucesso, a capacidade para gerir e liderar este fenómeno torna-se essencial. Conforme vamos progredindo na nossa carreira a capacidade de nos mantermos verdadeiros mas ao mesmo tempo termos jogo de cintura para lidar com estas situações demonstra claramente que os verdadeiros líderes antes de serem portadores da tocha da visão são antes de mais construtores de pontes. Se quisermos optar pelo caminho mais simples, é mais fácil desculparmos as nossas atitudes colocando o peso da decisão na empresa e não em nós. À primeira vista esta decisão pode ser uma saída fácil, e que nos ajuda a ficar bem vistos como líderes, perante a equipa – pois não somos nós os “maus da fita”. No entanto, a médio e longo prazo, verificamos que se torna uma espiral descendente, que vai atraiçoar e enfraquecer o nosso desempenho como líderes. Porquê? Porque rapidamente as equipas irão sentir que as suas necessidades não estão a ser ouvidas, nem respeitadas, pela pessoa que tem a responsabilidade de as liderar. Uma maneira de ultrapassar esta situação é ter a certeza que dentro da empresa todos estão alinhados em termos de visão, seja a gestão de topo, a chefias intermédias ou os quadros. Claro que todos devem reportar as suas preocupações às chefias diretas, mas a partir de um determinado ponto, todos temos de seguir uma mesma linha e tomar decisões numa mesma direcção – ou seja, identificar o problema, tomar uma decisão e seguir em frente.… [ Ler mais… ]
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Ao decidir, sente-se com sorte?
Ou ao decidir, a sorte só acontece aos outros? Mas até que ponto não podemos nós criar a nossa própria Sorte? Sempre ouvi dizer que a Sorte é o ponto de intersecção entre a inteligência e a oportunidade. Não vou explorar o campo da inteligência, por motivos óbvios, mas quantas vezes as oportunidades nos passam ao lado? Em termos de conceção de estratégias com as empresas onde trabalhamos, o grande desafio, para além de as criar, é a sua implementação. Nada é mais gratificante na nossa função do que agir como “facilitadores” numa reunião de brainstorming onde toda a equipa esteja orientada para conseguir resultados ambiciosos, onde se sentem motivados a participar, onde se fala sem reservas nem medos do que podem ser estratégias da empresa. Mas depois vem a parte fundamental, a da implementação. E se tivermos uma implementação real do que se desenhou, a sorte acompanha-nos. Um jogador de golfe respondeu uma vez a um jornalista que comentou a sorte que ele tinha ao jogar, com a seguinte frase: “Tenho sorte, sim, e quanto mais pratico, mais sorte tenho!”. Será que o ideal é fazer mil coisas diferentes ou 4 a 5 coisas mil vezes bem feitas? Depender pura e simplesmente da sorte para gerir um negócio pode ter dois resultados possíveis: um bom e um péssimo. Ou, por acaso, a sorte ajuda e “desta vez passa”, ou a sorte acaba e pode ser desastroso. 1. Esteja preparado A inércia pode dominar uma equipa. Se estiver a criar estratégias, aproveite para montar também o esquema para as medir. Os Indicadores de Performance são importantes, mas apenas nos dão uma fotografia do que se passa. Implemente medição do que se passa em tempo real, analisando os critical drivers que vão levar a determinados indicadores. Prepare a implementação de cada acção com toda a equipa, pratique e avalie regularmente todos os passos para se certificar do seu sucesso.… [ Ler mais… ]
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Na prospeção ainda faz tiro ao alvo?
Costuma dizer-se que nas vendas às vezes semeamos e outras temos de caçar. Isto significa que não podemos ter apenas uma técnica para conquistar o mercado e clientes novos, temos de ter várias técnicas em simultâneo. Digamos que semear corresponde a todas as estratégias que consomem mais tempo, e eventualmente recursos, e que servem para ir estabelecendo um conjunto de outras estratégias a médio e longo prazo. Caçar corresponde às acções mais imediatas que permitem um “targeting” muito cirúrgico aos clientes a conquistar, ou seja, consome menos tempo, mas é necessária boa pontaria! Acontece que muitas equipas preocupam-se mais em caçar que em semear. Tipicamente, o resultado é mais rápido de alcançar, mais imediato, seja pela positiva ou negativa. Ser agricultor para muitos é um desafio extenuante e que muitas vezes desmotiva o mais empedernido dos comerciais. No entanto, não podemos deixar de desenvolver as duas formas de atividade comercial e ainda ter em atenção os clientes atuais, os líderes de opinião e todas as outras variáveis que afectam o processo comercial nas empresas. Obviamente, qualquer uma destas estratégias torna-se importante e fundamental para o crescimento do negócio, mas sem um “targeting” adequado não existirá alinhamento entre as acções a realizar, e pode perder-se eficácia. Targeting Perdoem-me desde já o inglesismo!… A primeira coisa a fazer é escolher os alvos e qualificá-los. Seria fantástico ter na equipa caçadores e agricultores especializados, ou seja, que trabalhem de forma independente, mas em equipa. E existem algumas equipas de comerciais onde isso se passa, equipas que têm vendedores dedicados à caça e outros a fazer crescer sementeiras. Vamos admitir que temos uma realidade de caçadores e de agricultores em simultâneo. Como gerir o tempo em cada uma das atividades de forma eficaz? Como melhorar a eficácia de cada uma das acções? De que forma poderíamos melhorar a performance de cada uma das estratégias?… [ Ler mais… ]
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Lidera todos com a mesma batuta?
Uma das coisas que sucede em termos de liderança é o facto de muitas vezes os líderes utilizarem o mesmo estilo e a mesma forma de controlo com todos os membros da sua equipa. Poderá pensar-se: “mas não será correto ser igual com todos”? Embora existam alguns aspectos em que tenhamos de ter essa postura, como por exemplo com as políticas de remuneração ou formas de avaliação de desempenho, no campo do estilo de liderança temos de levar outros fatores em conta. Quando converso com alguns dos líderes com quem trabalho nos nossos projetos de Formação e Mentoring de Liderança, esta questão surge invariavelmente ao fim de algum tempo de trabalho. Será que são as pessoas que têm de se adaptar ao líder ou será que é o líder que tem de se adaptar às pessoas? No nosso entender, terá de ser o líder, na maioria das situações, a fazer o processo de adaptação. Mas entenda-se adaptação em função de cada pessoa, nos termos da forma como as lideramos. Ok, isto é muito fácil de dizer, mas como é que isto se processa? Em primeiro lugar, pensemos no conceito de competência. Será que a pessoa é competente para levar a cabo as funções que lhe estão atribuídas? Se pensarmos somente no aspecto “técnico”, provavelmente o conceito ficará aquém do que pretendemos. Mas pensemos em competência em duas vertentes distintas. A primeira prende-se com a questão da “Competência Técnica”, ou seja, a pessoa em causa consegue realizar a suas funções de forma eficaz? A segunda é um pouco mais complexa, prende-se com a questão da “Competência Psicológica”. Será que a pessoa apresenta motivação e maturidade psicológica para a realização das suas funções? Pegando nestas 4 variáveis, temos pessoas na equipa que: Têm competência psicológica, mas não têm competência técnica Não têm competência psicológica, nem têm competência técnica Não têm competência psicológica, mas têm competência técnica Têm competência psicológica e têm competência técnica A questão que se coloca é: lideraria todas estas situações da mesma forma?… [ Ler mais… ]
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Na Liderança, prefere a Pedra ou a estátua?
Uma das coisas que pergunto frequentemente aos nossos participantes nos Workshops A Arte da Liderança e Coaching Comercial, prende-se precisamente com esta questão. O que é que nasce primeiro? A pedra ou a estátua? Se remontarmos às palavras de Leonardo Da Vinci, ele diria com certeza a estátua. Se bem me recordo da história, o que ele dizia era que apenas retirava o excesso de pedra que estava à volta. E com um comercial? Será que ao olharmos para a pedra ele está lá dentro em potencial? É de facto uma questão pertinente precisamente por causa do custo que um mau recrutamento pode ter. É o custo do processo, da integração, dos meses de ajustamento sem vender, dos erros realizados com os clientes, das vendas perdidas, enfim já deve estar provavelmente a ver o filme. No nosso entender a questão não se prende com estar lá dentro um bom comercial ou não! Salvo em casos excecionais, com a maioria dos candidatos, desde que tenha gosto pela função e pelos seus desafios e queira trabalhar, normalmente conseguimos tirar cá para fora um bom elemento com potencial de crescimento na função. A questão prende-se consigo. Provavelmente estará a pensar: “Comigo?” Sim, consigo. Mais concretamente com a sua capacidade ou não de tirar o excesso de pedra e revelar o comercial que lá está dentro. Muitas das chefias e direcções comerciais com quem temos trabalhado apresenta lacunas significativas na área da formação, desenvolvimento e coaching dos seus vendedores. Muitos deles nem sequer tiveram formação quando em tempos foram promovidos. Muitos deles nem sequer tiveram um modelo na organização que lhes tenha mostrado por exemplo o que é ser um bom diretor comercial. Tudo isto vem trazer uma complicação ao processo que não teria necessidade de lá estar. Vou colocar-lhe um conjunto de questões e pedia-lhe que procurasse responder a elas com a maior introspecção possível.… [ Ler mais… ]
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Quem não arrisca…
Quem não arrisca, não petisca, segundo diz o ditado. E muitas vozes irão levantar-se e dizer que nos tempos que correm arriscar é quase um acto patológico, uma autêntica loucura e um comportamento totalmente excêntrico. Mas será mesmo? Então porque nos chegam tantas notícias de empreendedorismo, de negócios que vencem as estatísticas, de profissionais que arriscaram contra tudo e todos e tiveram sucesso? Claro que as notícias menos positivas têm a particularidade de ser mais mediáticas, mais impactantes e conseguem abafar as boas novidades, as notícias que motivam outros e que os entusiasmam. Seja por necessidade, que aguça de facto o engenho, seja por opção, muitos profissionais continuam a arriscar, e aqui podemos pensar em arriscar na nossa empresa, com a nossa equipa, no contexto onde estamos inseridos. Ajudamos muitas equipas neste processo, a pensar mais fora da caixa, a arriscar e lançar-se em aventuras novas. Definição de sucesso? Tão importante como o acto de arriscar é definir o sucesso da acção. E neste caso o sucesso tanto pode ser o conquistar mais clientes, como algo mais simples, como conseguir lançar uma campanha de forma mais eficaz, ou finalmente entrar em contacto com uma empresa há muito desejada. Amparar e Empurrar Os líderes da empresa têm um papel fundamental quando falamos em risco. Se não criamos uma cultura em que o risco é bem-vindo, estamos a contribuir para uma empresa com medo de arriscar, acomodada, rotineira. O exercício será então este, e visualmente a imagem é muito forte! Por um lado empurramos, no sentido de desafiar, dar asas para a equipa voar, autonomizar os colaboradores, deixá-los seguir o seu caminho. Mas por outro temos de amparar, de dar a entender que o risco é calculado, que se alguma coisa correr mal, estamos lá para os ajudar a levantar. Não é com o erro que se aprende?… [ Ler mais… ]
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