Na visita acompanhada, o diretor ajuda mais quando fica calado

A visita acompanhada devia ser o melhor momento de coaching do mês, e muitas vezes acaba com o diretor comercial a fazer a venda e o comercial a assistir.

O diretor vê o comercial a trabalhar com um cliente a sério, sem relatórios pelo meio. O que costuma acontecer é outra coisa: a meio da reunião o cliente levanta uma objeção, o comercial hesita meio segundo e o diretor entra, responde e às vezes fecha a venda ali mesmo.

A encomenda entra e o cliente fica bem servido. O comercial ouviu a resposta, mas não foi ele a dá-la, e na próxima objeção igual, já sozinho, vai hesitar o mesmo meio segundo. Desta vez não vai haver ninguém para entrar.

Quando o diretor responde pelo comercial

Muitos diretores comerciais foram promovidos por venderem bem. Ver um negócio a ficar difícil sem intervir vai contra anos de hábito, e a vontade de resolver é maior quando a venda conta para o objetivo do mês. O próprio cliente também ajuda, porque tende a falar para quem lhe parece ter mais poder de decisão.

O problema é o que fica depois. Quando o diretor entra na conversa sem nada combinado, o cliente percebe depressa quem decide à mesa. A partir daí fala para o diretor, olha para o diretor, e o comercial passa a ser o acompanhante na própria reunião. A visita seguinte, já sem o chefe, arrisca-se a começar com o cliente a perguntar quando é que o diretor volta.

O comercial também tira a sua conclusão: nos negócios difíceis, quem resolve é o chefe. É uma lição que ninguém quis dar e que se aprende à primeira.

O que a investigação diz sobre o coaching feito pelo diretor

Gregory Rich organizou o coaching de vendas em três componentes num artigo de 1998 no Journal of Personal Selling & Sales Management. Partiu do que os profissionais de vendas escreviam sobre o tema e examinou cada componente à luz da investigação: o feedback que o chefe dá ao comercial, o exemplo que lhe dá com o próprio comportamento e a confiança que o comercial tem nele.

Uma visita acompanhada mexe nas três ao mesmo tempo. O diretor dá exemplo, quer queira quer não. Tem matéria para um feedback concreto, porque viu tudo com os próprios olhos. E a confiança do comercial no diretor ganha-se ou perde-se ali: um reparo feito a meio da reunião, com o cliente a ouvir, custa caro.

Sobre o feedback, há um dado que tenho sempre presente. Numa meta-análise publicada em 1996 no Psychological Bulletin, Avraham Kluger e Angelo DeNisi juntaram 607 medições do efeito do feedback, com mais de 23 000 observações. Em média, o feedback melhorou o desempenho, mas em mais de um terço dos casos piorou-o, e perdeu eficácia à medida que levava a pessoa a pensar em si própria em vez de pensar na tarefa. A meta-análise reúne estudos de muitas áreas, e a regra que tiro dela para a conversa depois da visita é minha: falar da tarefa, nunca da pessoa.

Antes da visita acompanhada: o que fica combinado

A visita acompanhada prepara-se antes de sair, numa conversa curta e com tempo para os dois pensarem no que vão fazer. São quatro as coisas a deixar claras.

O tipo de visita. Numa, o diretor vai para ajudar a fechar um negócio importante, com um papel definido à partida, o que é perfeitamente legítimo. Na outra, vai para observar e dar feedback. O erro está em misturá-las sem dizer qual é qual, porque cada uma pede aos dois uma preparação diferente. O resto deste artigo é sobre a segunda.

Os dois objetivos da visita. Um tem a ver com o cliente: que passo seguinte o comercial quer deixar combinado, por exemplo uma segunda reunião com a direção financeira ou um pedido de proposta. O outro tem a ver com o coaching: que competência o diretor vai observar. Pode ser a forma como o comercial descobre o problema do cliente antes de falar de preço, ou a forma como pede o passo seguinte no fim.

Quem conduz a reunião. O comercial, do princípio ao fim. Vale a pena combinar também como é que ele apresenta o diretor ao cliente, porque «o meu chefe veio ver como eu trabalho» diminui o comercial antes de ele começar a falar. Algo como «a Ana dirige a nossa equipa comercial e quis conhecê-lo pessoalmente» chega.

Quando o diretor pode entrar. Só quando o comercial lhe passar a palavra, com uma frase combinada como «Ana, o que é que acha disto?». A exceção é um erro que prejudique o cliente ou a empresa, como um preço errado ou um prazo que ninguém vai cumprir. Aí o diretor corrige em poucas palavras, como quem acrescenta («só para completar o que o João disse»), e devolve a conversa ao comercial.

Durante a reunião: o diretor observa e toma notas

O diretor senta-se ligeiramente de lado, nunca no centro da mesa, e desliga o telemóvel. Parece um pormenor, mas é difícil pedir ao comercial que ouça o cliente com atenção quando o chefe está a ler emails ao lado dele.

Toma notas curtas, de preferência com as frases exatas: o que o comercial perguntou, o que o cliente respondeu, em que momento o cliente se fechou ou se abriu. Escreve frases e deixa os juízos para depois, porque é com as frases que se trabalha na conversa que vem a seguir.

A parte difícil da visita acompanhada é ficar calado quando se vê o erro a acontecer. Por exemplo, o comercial apresenta o preço antes de o cliente ter dito quanto lhe custa o problema que tem hoje, e o cliente torce o nariz. O diretor sabe exatamente que pergunta faltou. Se a fizer ele, a reunião melhora, mas o comercial ouve a pergunta sem perceber que era ele que a devia ter feito, nem porquê. Se a guardar para depois, a reunião perde um pouco, e o comercial tem uma boa hipótese de não repetir o erro na semana seguinte.

Na minha experiência, o que se perde por esperar é quase sempre pouco e recupera-se na reunião seguinte, enquanto a aprendizagem que o comercial perde quando o diretor entra não volta com a encomenda.

As cinco tentações que mais vejo nas visitas acompanhadas

Cada uma tem um custo que não se vê no momento, e todas tiram ao comercial uma parte da visita acompanhada.

Tentação	O que custa	O que fazer em vez disso
Responder à objeção pelo comercial	O cliente passa a falar com o diretor	Anotar a objeção e a resposta dada, para a conversa depois da visita
Corrigir um pormenor que podia esperar	O comercial perde autoridade na própria conta	Anotar e falar dele no carro
Contar a história de um cliente parecido	A reunião passa a ser sobre o diretor	Guardar a história para mais tarde
Fazer perguntas próprias ao cliente	O comercial perde o fio da reunião que preparou	Passar as perguntas ao comercial antes da visita
Fazer o resumo final e propor o passo seguinte	O comercial deixa de ser o dono do negócio	Deixar o comercial fechar, e só falar se ele passar a palavra

Depois da visita: a conversa que decide se valeu a pena

A conversa mais importante da visita acompanhada é a que acontece depois de sair do cliente. Deve ser logo a seguir, no carro ou no café mais próximo, antes de outra reunião, enquanto os dois ainda se lembram das frases exatas. Deixada para a semana seguinte, transforma-se numa conversa sobre impressões.

Começa pelo comercial, com perguntas abertas: «Como é que acha que correu, em relação ao que tínhamos combinado?» e «O que é que faria de outra maneira?». Muitas vezes o comercial chega sozinho ao ponto que o diretor queria levantar, e uma conclusão a que se chega sozinho fica mais tempo na cabeça.

Depois, o diretor diz uma coisa que correu bem, com a frase exata que o comercial usou, e uma só a mudar na próxima visita. É aqui que a meta-análise de Kluger e DeNisi ajuda. «Quando apresentou o preço, o cliente ainda não tinha dito quanto lhe custava o problema» fala da tarefa, e o comercial sabe o que fazer com isto. «Tem de ser mais seguro» puxa a atenção para a pessoa, e na meta-análise o feedback perdia eficácia quanto mais o fazia.

Por fim, combina-se como praticar a mudança antes da próxima visita acompanhada ao mesmo tipo de cliente. Um role-play rápido, com o diretor no papel do cliente difícil, faz mais pela competência do que vários conselhos dados no carro. O tema volta depois na reunião um para um seguinte, para ver se a mudança aconteceu.

Com quem fazer visitas acompanhadas e com que frequência

Não há um número certo de visitas por mês. Depende do tamanho da equipa, da distância aos clientes e da fase de cada comercial. O critério é outro: acompanha-se mais quem está a aprender alguma coisa, seja por ter chegado há pouco, seja por estar a vender um produto novo ou a um tipo de cliente que não conhece. Quem chegou há três meses precisa de um acompanhamento diferente de quem está na casa há dez anos, e a liderança situacional ajuda a escolher o grau de proximidade em cada caso.

O melhor comercial da equipa também deve ter visitas acompanhadas, por duas razões. Há coisas que ele faz e que os colegas podiam aprender, e que o diretor só consegue descrever, e depois praticar com a equipa, se as tiver visto. E ele também tem uma competência a melhorar, mesmo que o número de vendas não a mostre: as lacunas de competência raramente aparecem nos relatórios, e é na visita que se veem.

Da próxima vez que, numa visita acompanhada, a vontade de entrar na conversa apertar, o diretor tem uma alternativa: escrever no bloco a frase que ia dizer e guardá-la para o carro. A venda talvez leve mais uma reunião a fechar, e o comercial fica com uma resposta que já é dele.

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E agora?