O problema não é a sua internet. É que a maioria dos comerciais continua a fazer apresentações de vendas como se estivéssemos em 2015. Ou em 1995. Nenhuma investigação prévia, nenhuma personalização, nenhuma razão para o cliente estar ali a escutar-lhe. Apenas um PowerPoint genérico que serviria tanto para uma agência de seguros como para um distribuidor de paletes de madeira.

A verdade incómoda é esta: investem-se imensos recursos em prospeção, em campanhas, em gerar meetings. E depois, quando finalmente conseguem meia hora do tempo de um decisor, desperdiçam tudo com uma apresentação “à nacional” que não tem nada a ver com aquele cliente específico.

Deixe-me ser direto: se não souber o que o cliente ganha com aquilo que lhe está a contar, então o cliente também não sabe. E se o cliente não entender imediatamente “o que é que eu ganho com isto?”, a próxima coisa que vai ouvir é “deixa-me pensar” ou um simples “obrigado, vamos ficar por aqui”.

O pior é que a maioria dos comerciais nem se apercebe do que está a acontecer. Saem da reunião a pensar “correu bem, ele pareceu interessado” — quando na realidade o cliente já estava mentalmente a planear o almoço ao fim do segundo slide. Há uma desconexão brutal entre aquilo que o comercial acha que está a comunicar e aquilo que o cliente está realmente a receber.

E sabe porquê? Porque a maioria das apresentações comerciais são construídas do ponto de vista do vendedor, não do comprador. São monólogos disfarçados de diálogos. São catálogos de funcionalidades vestidos de slides bonitos. São exercícios de ego empresarial — “veja como somos bons” — quando deveriam ser exercícios de empatia — “veja como entendemos o seu problema”.

O Erro Clássico: A Apresentação Sem Contexto

A maioria das equipas comerciais faz assim: reunião marcada, entra na sala (virtual ou presencial), abre a apresentação e começa do slide um. Pausa para respirar. Depois vem o “A nossa empresa foi fundada em 1994…” ou “Somos líderes de mercado em…” ou “Temos parceria com as maiores marcas de…”. Tudo coisas que ninguém perguntou e que ninguém está interessado em saber naquele momento.

O cliente está lá a pensar no seu próprio problema. O seu. Não no da sua empresa, na sua história, nas suas competências. O cliente quer saber: “Como é que isto resolve o meu problema?”

Vou dar-lhe um exemplo concreto. Imagine que vai ao médico porque lhe dói o joelho. Senta-se e o médico começa: “Olhe, antes de mais, deixe-me contar-lhe que me formei na Faculdade de Medicina de Lisboa em 1998, fiz a especialidade em Coimbra, tenho 47 publicações em revistas internacionais, participo em congressos há 25 anos, e a minha clínica tem equipamento de última geração.” Ao fim de dois minutos, está a pensar: “Está tudo muito bonito, mas o meu joelho continua a doer.”

É exatamente isto que os seus clientes sentem quando lhes mostra o slide da história da empresa.

Por isso o primeiro passo, aquele que a maioria salta completamente, é fazer uma descoberta real antes da apresentação. Uma chamada ou uma reunião pré-apresentação onde lhe pergunta ao cliente coisas concretas: Qual é o maior desafio que tem neste momento? Como é que isto afeta o seu negócio? Quem mais está envolvido na decisão? Qual seria o resultado ideal para si?

Isto não é consultoria grátis. É o trabalho mínimo de um comercial profissional.

Mas há mais do que simplesmente “fazer perguntas”. A descoberta tem de ser estruturada. Não basta perguntar “como é que o negócio vai?” e esperar que o cliente lhe conte tudo. Tem de ter um roteiro — não rígido, mas orientador — que o leve a compreender três coisas fundamentais: qual é a situação atual do cliente, qual é o impacto dessa situação no negócio dele, e o que é que mudaria se o problema fosse resolvido.

A primeira pergunta identifica o problema. A segunda quantifica a dor. A terceira cria a visão do futuro. As três juntas dão-lhe tudo o que precisa para construir uma apresentação que não faz ninguém dormir.

E aqui está um detalhe que quase ninguém faz: documentar a descoberta. Não na sua cabeça. Num documento. Porque quando chegar à apresentação, vai querer citar exatamente as palavras que o cliente usou. “Na nossa conversa de terça-feira, o Sr. Silva mencionou que o maior problema é X.” Quando o cliente ouve as suas próprias palavras, sente-se ouvido. E quando se sente ouvido, confia.

Personalizar Ou Não Apresentar

Com esta informação recolhida, faz uma coisa radical: reescreve a apresentação para aquele cliente específico. Não uma apresentação genérica com dois slides ajustados. Uma apresentação completamente diferente.

Se descobriu que o cliente está preocupado com tempos de resposta às objeções, a apresentação começa ali. Se sabe que há três departamentos envolvidos na decisão e cada um tem uma preocupação diferente, ajusta a narrativa.

Isto significa que, sim, precisa de ter múltiplas versões. Mas também significa que quando entra na reunião, o cliente sente-se visto. Sente que fez o trabalho de casa. E imediatamente ganha credibilidade — não porque falou bonito, mas porque provou que o conhece.

No contexto de 2026, com reuniões remotas e atenção fragmentada, isto é ainda mais crítico. Um cliente numa chamada Zoom tem dezenas de outras tabs abertas. A única razão para fechar está a ser relevante para ele. E isso começa nos primeiros 60 segundos.

Mas personalizar não significa reescrever tudo de raiz em cada reunião. Significa ter uma estrutura modular. Uma apresentação-mãe com secções que pode reordenar, trocar e adaptar. Se o cliente é do sector industrial, tem uma secção de casos de sucesso industriais. Se é do retalho, tem outra. Se o decisor é financeiro, enfatiza ROI e métricas. Se é operacional, enfatiza eficiência e processos.

Na prática, isto funciona assim: tem uma biblioteca de slides organizados por tema — problema, solução, caso de sucesso, dados, proposta. Antes de cada reunião, seleciona os que fazem sentido para aquele cliente e reordena-os. Adiciona um ou dois slides personalizados — um com o nome da empresa do cliente e os dados que recolheu na descoberta, outro com uma proposta de valor específica para o cenário dele.

Parece trabalhoso? Talvez 30 minutos extra de preparação. Mas esses 30 minutos são a diferença entre uma reunião que acaba em “vou pensar” e uma que acaba em “quando começamos?”.

Há outra dimensão da personalização que quase ninguém menciona: o formato. Nem todos os clientes respondem bem a PowerPoints. Há clientes que preferem uma conversa com um documento de uma página. Há outros que querem ver dados em Excel. Há quem responda melhor a um vídeo curto enviado antes da reunião, para que a reunião seja toda sobre questões e negociação.

A pergunta que deveria fazer na descoberta, e que quase ninguém faz, é: “Qual é a melhor forma de lhe apresentar a nossa proposta? Prefere uma apresentação formal, um documento resumido, ou prefere que eu lhe envie o essencial antes e usemos o tempo da reunião para discutir?” Esta pergunta simples mostra respeito pelo tempo do cliente e dá-lhe controlo — duas coisas que aumentam dramaticamente a probabilidade de fechar.

A Técnica que Funciona: O Padrão de Concordância Atualizado

Há uma técnica que a maioria dos comerciais desconhece completamente ou faz de forma amadora: o padrão de concordância. E aqui a importância de a fazer direito é ainda maior em 2026 do que era há seis anos.

Durante a apresentação, está constantemente a procurar pontos de concordância com o cliente. Não concordância polida (“certo, certo, percebo”). Concordância que resulta em compromisso.

Funciona assim: faz uma afirmação sobre o problema ou a situação do cliente. Aguarda a reação. Se concorda, constrói em cima disso. Se questiona, descobre mais. E vai construindo um edifício de concordâncias, camada por camada, até ao ponto onde a solução que está a apresentar é praticamente uma inevitabilidade lógica.

“Concorda que os seus tempos de resposta atuais estão a custar-lhe clientes?” Se disser que sim, continua. Se disser que não, muda de tática. Se disser que é mais complicado que isso, ouve.

Em reuniões remotas, isto é ainda mais importante porque a comunicação não verbal é limitada. Precisa de confirmações explícitas, de pequenas “palmas” de concordância ao longo do caminho. Caso contrário, não sabe se está a aprofundar temas que interessam ou a perder tempo.

Mas deixe-me aprofundar esta técnica porque a maioria dos comerciais que a tenta usar faz-la mal. O padrão de concordância não é uma sequência de perguntas fechadas para forçar o cliente a dizer “sim” repetidamente. Isso é manipulação barata e qualquer decisor minimamente experiente detecta em dois minutos.

O verdadeiro padrão de concordância é um processo de co-construção. Está a construir a solução junto com o cliente, passo a passo, e em cada passo confirma que estão alinhados.

Funciona em três níveis. O primeiro nível é a concordância sobre o problema: “Pelo que me descreveu, o principal desafio é que a sua equipa passa 40% do tempo em tarefas administrativas em vez de vender. Correto?” Se o cliente concorda, passa ao segundo nível.

O segundo nível é a concordância sobre o impacto: “E se calculámos bem, essas horas perdidas representam cerca de 200 mil euros em faturação que não acontece. Está de acordo com esta estimativa?” Se concorda, tem agora um problema e um custo. Passa ao terceiro nível.

O terceiro nível é a concordância sobre a solução: “Se conseguíssemos reduzir esse tempo administrativo em 60%, isso significaria mais 120 mil euros em faturação potencial. Faria sentido explorar como conseguir isto?” Repare que não está a vender. Está a perguntar se faz sentido. O cliente não se sente pressionado — sente-se envolvido.

A beleza desta técnica é que, se o cliente discorda em qualquer ponto, você descobre exatamente onde está o problema. Se discorda do problema, precisa de voltar à descoberta. Se discorda do impacto, precisa de ajustar os números. Se discorda da solução, precisa de ouvir alternativas. Em todos os casos, a discordância é informação valiosa, não uma rejeição.

Em contexto remoto, adicione um truque simples: no final de cada bloco da apresentação, faça um “checkpoint”. Literalmente diga: “Antes de continuar, tudo o que falámos até aqui faz sentido?” Isto obriga o cliente a sair do modo passivo e a participar ativamente. Se estiver desligado mentalmente, este é o momento em que volta a ligar.

Storytelling Com Relevância: A Arte de Contar Histórias que Vendem

Uma apresentação em 2026 não é um documento. É uma narrativa construída em tempo real, com feedback do cliente.

E aqui entra o storytelling, mas feito direito: não histórias sobre a sua empresa, sobre sucesso, sobre prémios que ganhou. Histórias sobre clientes como ele que tinham o problema dele e como o resolveram.

A diferença é abismal. Uma história sobre um cliente que estava exatamente na mesma situação (mesmo sector, mesmo tamanho, mesma objeção) e que conseguiu resultado, é cem mil vezes mais persuasiva que falar dos seus 15 anos de experiência.

Por isso: recolha histórias de sucesso específicas e treine a forma como as conta. A história não começa em “Uma empresa tinha um problema…”. Começa em “Havia um comercial que não conseguia…” ou “Recebemos um cliente que disse exatamente isto…” Humaniza. Torna real. Torna relevante.

Mas o storytelling em vendas tem uma estrutura que precisa de dominar. Não é contar uma história qualquer de qualquer maneira. É usar a estrutura que o cérebro humano está biologicamente preparado para processar: situação, complicação, resolução.

A situação é o “antes”: “O cliente tinha uma equipa de 8 vendedores, faturava 2 milhões por ano, mas sentia que não estava a crescer.” A complicação é o problema que surgiu: “Descobriu que os vendedores passavam metade do tempo em propostas que nunca fechavam, porque não qualificavam os leads.” A resolução é o “depois”: “Em seis meses, com um processo de qualificação estruturado, reduziu as propostas em 40% mas aumentou a taxa de fecho em 65%. Resultado: mais 800 mil euros em faturação com a mesma equipa.”

Repare nos números. Números tornam a história credível. “Melhorou muito” não convence ninguém. “Aumentou 65% em seis meses” é concreto, verificável, e gera a pergunta natural: “Como é que fizeram isso?”

Outra regra fundamental: a história tem de ser específica ao sector ou à situação do cliente. Se está a falar com um diretor comercial do sector alimentar, não conte uma história de uma empresa de tecnologia. Mesmo que o princípio seja o mesmo, a relevância percebida cai dramaticamente.

E se não tiver uma história do mesmo sector? Adapte. “Embora seja de um sector diferente, o desafio era exatamente o mesmo que o seu: uma equipa com talento mas sem processo. Veja o que aconteceu.” A ponte entre sectores tem de ser o problema, não a indústria.

Uma última coisa sobre storytelling que poucos comerciais fazem: usar a história como ferramenta de objeção. Quando sabe que o cliente vai levantar uma objeção — e quase sempre sabe, porque a maioria das objeções são previsíveis — conta a história antes de a objeção surgir. “Sabe, quando o cliente Y viu o nosso preço pela primeira vez, a reação dele foi exatamente a mesma que imagino que a sua possa ser. Mas depois de calcular quanto estava a perder por mês sem uma solução…” Quando a objeção aparece, já está respondida. O cliente sente que é normal ter aquela dúvida — e que há uma resposta.

A Visão Prática: Menos Slides, Mais Conversação

Um erro adicional que vejo muito em 2026: PowerPoints com 47 slides. Ninguém quer ver 47 slides.

Uma apresentação eficaz tem entre 5 e 10 elementos principais. Talvez slides, talvez não — talvez seja apenas um notebook e uma conversa estruturada. O objetivo não é encher tempo. É cumprir estes passos: contextualizar a situação do cliente (1 minuto), apresentar o que descobriu que importa (2 minutos), contar uma história relevante (2 minutos), apresentar a solução adaptada (2 minutos), indicar os próximos passos (1 minuto).

Se conseguir fazer isto em 10 minutos, tem 20 minutos livres para questões, objeções e aprofundamento. Aquele é o tempo que realmente importa.

Mas deixe-me ir mais longe. A estrutura de 5 slides que funciona em 2026, para praticamente qualquer tipo de venda B2B, é esta:

Slide 1 — O Problema (com as palavras do cliente). Não o problema genérico do mercado. O problema específico que o cliente lhe descreveu na descoberta. Se possível, com uma citação direta: “Como o Sr. Silva mencionou: ‘passamos mais tempo a fazer relatórios do que a vender’.” Este slide mostra que ouviu. Que esteve atento. Que este não é um template.

Slide 2 — O Custo do Problema. Aqui quantifica o impacto. Não com números inventados, mas com números que discutiu com o cliente ou que calculou com base nos dados que recolheu. “Cada hora perdida em admin custa X€ à sua equipa. Ao mês, são Y€. Ao ano, Z€.” Quando o cliente vê o custo acumulado, a conversa muda de “isto é caro” para “não posso continuar assim”.

Slide 3 — A História de Sucesso. O caso de um cliente semelhante que resolveu o mesmo problema. Com números, com timeline, com resultado concreto. Este é o slide que cria credibilidade sem ser arrogante. Não está a dizer “somos bons”. Está a mostrar que já fez isto antes.

Slide 4 — A Solução Adaptada. Não o catálogo completo de tudo o que faz. Apenas as partes que resolvem o problema específico deste cliente. Se tem 15 funcionalidades, mas só 3 são relevantes, mostra apenas 3. O resto é ruído.

Slide 5 — Os Próximos Passos. Não “obrigado pela atenção” nem “tem perguntas?”. Mas sim: “Com base no que discutimos, proponho que façamos X até sexta-feira. Concorda?” Um passo concreto, com prazo, que mantém o momentum.

Cinco slides. Dez minutos. E depois: conversa. Perguntas. Objeções. Negociação. Que é onde o negócio realmente se decide.

A Comunicação Não Verbal no Digital: O Que Mudou

Em 2026, metade ou mais das reuniões comerciais acontecem por videoconferência. E a maioria dos comerciais trata uma reunião Zoom exatamente como trataria uma reunião presencial. Erro.

Numa sala física, tem linguagem corporal completa. Vê o cliente a inclinar-se para a frente quando está interessado, a recuar quando está céptico, a olhar para o relógio quando está aborrecido. Num ecrã, vê uma cara — quando vê alguma coisa. Muitas vezes a câmara está desligada.

Isto significa que precisa de compensar a perda de informação não verbal com mais comunicação verbal explícita. Perguntas diretas. Pedidos de feedback. Confirmações regulares. “Estou a ver que o tema X lhe interessou — quer que aprofundemos?” ou “Antes de passar para a proposta, há algum ponto que queira explorar melhor?”

Há também técnicas específicas para reuniões remotas que poucos dominam. A primeira é o contacto visual digital: olhar para a câmara, não para o ecrã. Quando olha para a câmara, o cliente sente que está a olhar para ele. Quando olha para o ecrã, parece distraído. Esta diferença subtil muda completamente a perceção de confiança.

A segunda é a gestão do silêncio. Numa reunião presencial, o silêncio é desconfortável, mas tolerável. Numa chamada Zoom, três segundos de silêncio parecem trinta. Use isso a seu favor: quando faz uma pergunta importante, cale-se. O cliente vai preencher o silêncio — e geralmente com informação valiosa.

A terceira é a partilha de ecrã estratégica. Não partilhe o ecrã durante toda a reunião. Comece sem partilha — conversando, construindo rapport. Depois, quando chegar ao momento de mostrar algo específico, partilhe. E quando terminar aquele ponto, pare a partilha. Volte à conversa cara a cara. A partilha de ecrã permanente transforma a reunião num webinar. E ninguém presta atenção a webinars.

A Transição Para o Fecho: Sem Medo e Sem Surpresas

Aqui vem a parte onde muitos comerciais ficam com medo ou desnorteados: converter a apresentação numa proposta concreta.

Não espere pela reunião acabar para perguntar “o que acha?”. Pergunte ao longo do processo: está alinhado? Faz sentido começar por aqui? Numa proposta assim, por quanto andávamos?

Estas perguntas parecem violentas se nunca as fez. Mas quando as faz com naturalidade, são apenas confirmações. E quando chegar à pergunta final — “Quer que venhamos com uma proposta formal para terça-feira?” — não é uma surpresa para o cliente. É apenas o próximo passo lógico.

E quando consegue a concordância no final, o cliente não sente que lhe vendeu algo. Sente que decidiu comprar algo que já queria.

Mas vamos desmontar isto em partes, porque a transição para o fecho é onde mais negócios se perdem.

O problema é que a maioria dos comerciais trata a apresentação e o fecho como duas fases separadas. Primeiro apresenta, depois tenta fechar. Isto cria um momento de tensão artificial — aquele momento estranho onde muda de tom, endireita-se na cadeira, e diz algo como “Bem, então, o que acha?”

O cliente sente essa mudança de energia. E reage defensivamente. “Vou pensar.” “Preciso de falar com o meu diretor.” “Envie-me a proposta por email.”

A alternativa é integrar micro fechos ao longo de toda a apresentação. Não está a fechar no final. Está a fechar progressivamente, a cada concordância que obtém. Quando o cliente concorda com o problema, está a fechar. Quando concorda com o custo, está a fechar. Quando concorda que a solução faz sentido, está a fechar. No final, o fecho formal é apenas o último passo de uma série de concordâncias anteriores.

Há uma técnica específica para isto que funciona extraordinariamente bem: a proposta condicional. Em vez de perguntar “quer comprar?”, pergunta “se conseguíssemos resolver X até ao prazo Y, seria interessante para si?”. O “se” retira a pressão. O cliente está a responder a uma hipótese, não, a um compromisso. Mas psicologicamente, quando diz “sim, seria”, já se está a ver como cliente.

Outra técnica que poucos usam: pedir a objeção. Parece contra intuitivo, mas funciona. “Antes de avançarmos para a proposta, há alguma coisa que o preocupe ou que queira esclarecer?” Quando convida a objeção, o cliente sente-se respeitado. E as objeções que surgem neste momento são as verdadeiras — não as desculpas polidas que ouviria mais tarde por email.

A Preparação Invisível: O Que Fazer Antes da Reunião

Há uma fase que quase nunca se discute, mas que faz toda a diferença: os 30 minutos antes da reunião.

A maioria dos comerciais usa esse tempo para rever os slides uma última vez, verificar se o link do Zoom funciona, e tomar mais um café. Tudo necessário, mas insuficiente.

O que deveria fazer é um exercício mental simples: colocar-se no lugar do cliente. Perguntar-se: “Se eu fosse ele, o que me preocuparia? O que me motivaria? Que objeções teria?” E preparar respostas para cada uma.

Pode parecer básico, mas a maioria dos comerciais não faz isto. Entram na reunião focados naquilo que querem dizer, não naquilo que o cliente precisa de ouvir. E quando surge uma objeção inesperada, ficam sem resposta.

Uma técnica que uso com as equipas que formo é o “cenário pior caso”. Antes de cada reunião, o comercial escreve numa folha: “A pior coisa que o cliente pode dizer é…” e depois escreve a resposta. Se está preparado para o pior cenário, tudo o que acontecer abaixo disso é fácil.

Além disso, faça uma pesquisa rápida de última hora. O cliente publicou algo no LinkedIn ontem? A empresa dele foi mencionada nas notícias? Houve alguma mudança no sector? Estes detalhes permitem abrir a conversa de forma natural e relevante: “Vi que a sua empresa acabou de abrir escritório no Porto — parabéns. Isto muda alguma coisa na forma como estão a pensar em X?” Isto mostra interesse genuíno. E interesse genuíno vende mais do que qualquer slide.

O Follow-Up: Onde 80% Dos Comerciais Falham

A apresentação acabou. Correu bem. O cliente mostrou interesse. E agora?

A maioria dos comerciais envia um email genérico no dia seguinte: “Foi um prazer. Segue a nossa proposta. Qualquer questão, estou disponível.” E depois espera. Espera mais. Liga uma vez. Espera outra vez. E o negócio morre lentamente no limbo do “vou pensar”.

O follow-up é tão importante quanto a apresentação em si. E tem de ser tão personalizado quanto a apresentação.

O email pós-reunião deveria começar com um resumo dos pontos de concordância: “Conforme discutimos, os três principais desafios que identificámos foram A, B e C. Concordámos que a prioridade seria resolver A primeiro, com um impacto estimado de X€.” Isto não é apenas cortesia — é ancoragem. Está a fixar na mente do cliente aquilo em que concordaram.

Depois, inclui os próximos passos específicos com datas: “Conforme combinámos, envio a proposta detalhada até quinta-feira. Sugiro marcarmos uma chamada de 15 minutos na segunda para rever.” Repare: não está a perguntar se quer marcar uma chamada. Está a sugerir uma data. O cliente pode contrapropor, mas a iniciativa é sua.

Finalmente, adicione um elemento de valor: um caso de sucesso relevante, um artigo sobre o tema que discutiram, ou um dado adicional que reforce a urgência. Algo que o cliente possa partilhar internamente com outros decisores. Porque, muitas vezes, o seu contacto precisa de “vender” internamente a decisão de o contratar. Dê-lhe as ferramentas para o fazer.

Refletir e Praticar

A verdade fundamental é esta: a sua apresentação faz dormir os clientes porque não está pensada para aquele cliente específico. Está pensada para conforto seu, para poder reutilizar, para ter uma solução pronta.

Mas um cliente que paga está disposto a pagar precisamente porque sente que o seu tempo foi respeitado, que o seu problema foi compreendido, e que a solução proposta foi pensada para ele.

Isto leva mais trabalho que uma apresentação genérica? Sim. Mas recompensa-se em taxas de conversão, em velocidade de fecho e na qualidade dos clientes que conquista.

Há um exercício que recomendo a todas as equipas comerciais que formo: grave a sua próxima apresentação. Não para partilhar com ninguém — para si. Depois reveja com olhos de cliente. Pergunte-se: “Se eu fosse o cliente, quando é que desligaria?” Se encontrar esse momento — e vai encontrar — sabe exatamente onde precisa de melhorar.

Esta semana, pare um pouco para pensar:

Quando foi a última vez que teve uma chamada de descoberta real antes de fazer uma apresentação — onde realmente escutou em vez de vender?

Como é que mudaria a sua apresentação se soubesse exatamente qual o maior medo do cliente antes de começar?

Se filmasse a sua próxima apresentação e a revisse com olhos de cliente, em que minuto é que desligaria?

E se fizesse apenas 5 slides, mas cada um fosse construído em torno de um ponto de concordância que o cliente já confirmou — como é que isso mudaria os seus resultados?

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Quais são os maiores desafios que as equipas comerciais enfrentam em 2026? Neste vídeo, analisamos os resultados do estudo “Desafios Comerciais 2026” da Ideias e Desafios, com dados reais de centenas de empresas portuguesas.

Desde a pressão para resultados imediatos até à indecisão dos clientes, passando pela dificuldade em realizar prospeção e a necessidade de formação — descubra onde a sua equipa se encaixa e o que pode fazer para superar estes obstáculos.

Descarregue o estudo completo: Desafios Comerciais 2026

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Pegam no melhor vendedor da equipa e promovem-no a diretor comercial. Sem formação. Sem preparação. Sem acompanhamento. E depois ficam surpreendidos quando os resultados pioram.

Não é que a pessoa seja incompetente. É que o trabalho de vendedor e o trabalho de diretor comercial são coisas completamente diferentes.

É como pegar no melhor jogador da equipa e metê-lo a treinador. Pode funcionar? Pode. Mas a probabilidade de correr mal é enorme.

Quando alguém é promovido a chefia ou direção comercial, passa de trabalhar de forma individual para ter de fazer os outros trabalharem. E isto muda tudo.

Deixa de ser sobre fechar negócios. Passa a ser sobre ajudar os outros a fechar negócios.

Deixa de ser sobre bater metas pessoais. Passa a ser sobre garantir que toda a equipa bate as metas.

E aqui é onde a maioria tropeça.

Então o que fazer quando esta promoção acontece? Existem caminhos que funcionam.

O primeiro é ter um mentor interno. Alguém na empresa com experiência em liderar equipas que possa guiar, aconselhar e servir de espelho. Não precisa de ser da área comercial — basta que saiba o que é gerir pessoas. Conheço um caso em que o antigo diretor comercial saiu de um dia para o outro e a solução foi alocar um dos administradores mais experientes como mentor do novo responsável. Funcionou.

O segundo caminho é recorrer a um mentor externo. Um profissional com experiência real em direção comercial — não alguém que leu dois livros sobre coaching e abriu consultório. Pode parecer caro. Mas compare com o custo de ter um diretor comercial desorientado durante seis meses, a perder clientes e a desmotivar a equipa. De repente o investimento parece bastante razoável.

Se optar por esta via, faça uma coisa antes de contratar: peça referências concretas. Pergunte o que já fez especificamente na área comercial. Se a resposta for vaga ou se o currículo só mostrar certificações genéricas de coaching, continue a procurar.

O terceiro caminho — e provavelmente o mais eficaz — é combinar formação estruturada com acompanhamento no terreno. Dar ao novo diretor comercial as ferramentas de que precisa: como gerir uma reunião de equipa, como dar feedback, como analisar um funil de vendas, como recrutar, como motivar sem pressionar.

A verdade é esta: ninguém nasce a saber liderar uma equipa comercial. E esperar que alguém aprenda por tentativa e erro enquanto os resultados da empresa sofrem é, no mínimo, irresponsável.

O melhor momento para preparar um futuro diretor comercial é antes da promoção acontecer.

O segundo melhor momento é agora.

Esta semana, pare um pouco para pensar:

1. Se amanhã o seu diretor comercial saísse, quem estaria preparado para assumir?
2. O que é que a sua empresa faz, concretamente, para preparar as próximas lideranças comerciais?
3. Que passo vai dar esta semana para garantir que a sua equipa não fica à deriva se houver uma mudança?

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O que é que faz durante essas horas? Ouve música? Canta? Vê a paisagem?

E que tal aprender?

De facto, um dos conselhos que um orador americano me deu há muitos e que até hoje sigo religiosamente foi:

“Usem o Vosso carro como uma sala de aula”

Quantas horas passa por dia na estrada? Já pensou nisso?

E se pudesse utilizar as horas que viaja de carro para aprender? O que é que o impede?

Nada!

O seu carro provavelmente lê CDs e mp3. Ou então existe sempre a possibilidade de ligar o seu leitor de mp3 ao rádio do carro. Enfim, possibilidades não faltam.

Fica somente uma questão em aberto. Onde arranjar material em formato áudio “mp3” para aproveitar todas essas horas perdidas.

Neste momento existem muitas alternativas no mercado. A pensar em todas estas questões, decidimos lançar os nossos artigos também em formato Audio MP3.

Espero que esta nova iniciativa seja do Vosso agrado.

Pode ouvir os artigos em MP3 aqui mesmo nesta página ou então descarregar a partir do seguinte link a totalidade dos artigos:

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E uma das coisas que mais me surpreendeu ao longo deste tempo foi perceber que a maioria dos comerciais médios partilham um traço comum: não estudam os que vendem mais do que eles.

Parecem assumir que o sucesso dos outros é inato. Uma espécie de talento misterioso que uns têm e outros não.

Não é.

O sucesso em vendas deixa pistas. Sempre. A questão não é se estão lá — é se tens os olhos e a mente preparados para as ver.

A Máxima Que Todo o Vendedor Conhece — e Quase Ninguém Aplica

No mundo dos negócios, toda a gente sabe que “não se deve inventar a roda”.

Mas será que essa máxima é aplicada quando se trata de crescimento comercial?

Na minha experiência de trabalho com milhares de comerciais, a resposta é não.

A maioria das pessoas genuinamente não entende porque é que outros à sua volta vendem mais — e isso não é falta de inteligência. É falta de método.

A isso, chamo eu Modelação de Estratégias de Vendas. E quando bem utilizada — com intenção e disciplina — é das técnicas de desenvolvimento comercial mais eficazes que conheço.

É também, como todas as técnicas que advogo, surpreendentemente simples.

Como o Cérebro de um Bom Vendedor Funciona

Parte de uma premissa fundamental: todos os seres humanos funcionam com base em estratégias.

Estratégias de sucesso. Estratégias de insucesso. E a boa notícia é que ambas são aprendidas.

Cada vez que um vendedor faz uma chamada de prospeção que resulta, o cérebro regista. Cada vez que conduz uma reunião de forma eficaz e sai com um avanço, o cérebro cria um padrão. De forma muito simplificada, eis o que acontece:

• 1.ª vez que realizas uma abordagem comercial → estabelecem-se novas ligações neuronais
• 2.ª, 3.ª, 4.ª vez → essa ligação reforça-se progressivamente
• Após cerca de 21 dias de repetição consistente → o cérebro toma uma decisão silenciosa e poderosa

“Se estás a fazer isto tantas vezes, então é melhor automatizar. Assim não tens sequer de pensar.”

A partir daí, o comportamento migra para o piloto automático.

Pensa nisto: quando conduziste esta manhã, paraste para pensar em cada mudança de velocidade?

Obviamente que não. E é exatamente isso que acontece com um vendedor de sucesso. Ele não pensa — age. E age bem, de forma consistente, porque esse padrão foi construído através de repetição deliberada.

O Nó da Questão — e Por Que Razão a Modelação de Vendas É Tão Poderosa

Aqui está o problema central quando queremos aprender com alguém de sucesso em vendas: essa pessoa já não pensa no que faz.

O que ela faz de excecional está tão automatizado que, se lhe perguntares como fecha um negócio difícil ou como cria empatia numa cold call, a resposta mais comum será um encolher de ombros: “Não sei… simplesmente funciona.”

É aqui que precisas de ser estratégico.

Ao longo dos anos, desenvolvi duas abordagens principais para aprender com os melhores vendedores:

Abordagem 1 — Observação Ativa e Estruturada

Se não tens a proximidade — ou a confiança — para perguntar diretamente, então a observação atenta é o teu instrumento.

Mas atenção: não estamos a falar de observação passiva. Estamos a falar de observação com intenção comercial.

O que observar num vendedor de sucesso:

• O que faz — os comportamentos concretos e visíveis: como abre uma reunião, como lida com objeções, como faz o follow-up
• Como faz — o processo, a sequência, o timing de cada passo comercial
• O que não faz — as omissões deliberadas são tão reveladoras quanto as ações
• Como reage sob pressão — especialmente em negociações difíceis ou quando o cliente coloca resistência

Abordagem 2 — Conversas de Modelação com o Vendedor

Se tens acesso ao comercial de sucesso que queres estudar, aproveitá-lo é obrigatório. Mas faz as perguntas certas — porque perguntas vagas geram respostas vagas.

Experimenta estas perguntas de modelação de vendas:

“No seu entender, o que é que faz de diferente nesta fase do processo comercial?”
“O que é que acha que funciona mais na sua abordagem de prospeção?”
“Em que circunstâncias é que essa técnica resulta — e quando é que não resulta?”
“Como aborda uma reunião com um cliente que nunca conheceu?”
“Das primeiras vezes que fechou um negócio difícil, o que acha que fez mesmo a diferença?”

Esta última pergunta é particularmente poderosa. Ao pedirmos ao vendedor que recue no tempo — antes da automatização — temos maior probabilidade de aceder ao processo real, não à versão já polida e irreflectida.

Reflete um Momento

Antes de continuares, para 30 segundos e responde com honestidade:

Tens um colega, ou alguém na tua área, que vende consistentemente mais do que tu?

Já estudaste, de forma sistemática, o que é que esse vendedor faz de diferente?

Não o que achas que faz. O que de facto faz.

Se a resposta for não — e para a grande maioria dos comerciais com quem trabalho é exatamente isso — estás a deixar um dos recursos mais poderosos de desenvolvimento de vendas completamente por explorar.

O Erro Que a Maioria dos Comerciais Comete

Na formação, os vendedores colocam-me frequentemente uma variação desta questão: “Mas os bons comerciais têm um dom natural — não é possível aprender isso.”

A minha resposta é sempre a mesma: podem existir algumas características com que se nasce, mas a esmagadora maioria do que faz um vendedor de sucesso é aprendido na dura realidade do dia-a-dia.

E se foi aprendido por uns, pode ser aprendido por outros.

Não será o caso de todas as pessoas — não vou romantizar o processo. Mas com a grande maioria dos comerciais com quem trabalho, esta é a realidade que observo.

O problema não é a capacidade de aprender. É a falta de método e disciplina para o fazer.

Não são as grandes coisas que distinguem um bom vendedor. São os danoninhos — os pequenos detalhes, aplicados com consistência e disciplina, dia após dia.

O Teu Exercício de Vendas Esta Semana

Não te peço que faças uma grande mudança. Peço-te que faças uma coisa bem feita.

Passo 1 — Identifica um vendedor na tua área ou empresa que tenha consistentemente os resultados que tu queres ter.

Passo 2 — Durante esta semana, observa-o com intenção. Ou, se tiveres acesso, prepara duas ou três das perguntas de modelação acima e tem essa conversa.

Passo 3 — Extrai uma estratégia de vendas concreta — uma forma de abrir, de questionar, de tratar objeções, de fazer follow-up — que possas começar a aplicar ainda esta semana.

Passo 4 — Aplica com disciplina durante 21 dias. Não quando te apetecer — todos os dias.

E depois conta-nos o que aconteceu.

O sucesso comercial não é magia. Não é sorte. Não é um talento misterioso reservado a alguns vendedores.

É, em grande medida, um conjunto de estratégias de vendas aprendidas — e portanto aprendíveis.

Quem tem sucesso em vendas, tem-no porque encontrou e repetiu as estratégias certas com a disciplina certa.

A questão que fica é simples: vais começar a estudar e a aprender essas estratégias de vendas — ou vais continuar a observar de longe?

A escolha, como sempre, é tua.

Perguntas Frequentes Sobre Estratégias de Vendas

O que separa um vendedor de sucesso de um comercial médio?
Na minha experiência de trabalho com milhares de comerciais, a diferença raramente está no talento. Está na disciplina de replicar as estratégias certas de forma consistente — o que chamo Modelação de Estratégias de Vendas.

Como posso melhorar os meus resultados de vendas rapidamente?
O caminho mais rápido é identificar um vendedor de sucesso na tua área e estudar o que ele faz de forma sistemática — não o que achas que faz, mas o que de facto faz. Em seguida, aplica uma estratégia concreta durante 21 dias consecutivos.

Técnicas de venda podem ser aprendidas ou são inatas?
A esmagadora maioria do que faz um bom vendedor é aprendido. Certas características ajudam, mas o processo comercial — prospeção, reunião, tratamento de objeções, fecho — é uma competência que se treina e aperfeiçoa com método e repetição.

Quanto tempo demora a criar um novo hábito de vendas?
A neurociência sugere cerca de 21 dias de repetição consistente para que um comportamento comece a migrar para o piloto automático. O problema não é o tempo — é a disciplina para manter a repetição todos os dias, não só quando apetece.

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Mas existem empresas cuja ideia principal parece ser essa, a avaliar pelo modo como se posicionam no mercado e junto dos clientes.

Mais do que nunca, os clientes são preciosos e manter e estimar um cliente é tão ou mais importante que angariar clientes novos. Mas o que observamos no terreno são apostas fortíssimas na angariação de clientes novos e um certo esquecimento relativamente aos clientes atuais, tomando-se como garantida a sua fidelidade. 

Já apanhou sustos? Quer apanhar mais?

Conhecemos a importância de mimar os clientes e por isso implementamos com as equipas não só estratégias para os manter, mas, acima de tudo, abordamos a importância da fidelização, de criar fãs incondicionais da empresa e de detetar insatisfação antes que aconteça o pior.

Atenção aos sinais

Ao perder um cliente existe sempre a sensação de injustiça. Muitas vezes não se compreende o porquê da perda, pois achávamos que tudo corria relativamente bem. Como humanos, somos de hábitos e demoramos algum tempo a considerar a mudança. Pense sempre o mesmo em relação aos clientes que partem: poderá ser não por uma razão, mas pelo somatório de várias.

Assim sendo:

• Seja pró-ativo e antecipe questões, propondo soluções;
• Se realiza questionários a clientes, trabalhe nos pontos negativos e certifique-se de que são corrigidos;
• Mantenha o CRM atualizado, estas situações poderão ser despistadas muito tempo antes de acontecerem;
• Atue de imediato sempre que sentir informações negativas por parte dos clientes;
• Cuidado com clientes “está tudo bem”;
• Confie nos seus instintos se acha que algo está mal.

Crie um plano

Quem não aparece… esquece. Em tempos de contenção, existem empresas que optaram por controlar os custos, tirando a equipa comercial do terreno. É precisamente nestes tempos que a força de vendas tem de estar em massa nos clientes. A única questão é que o processo de visita terá de ser preparado mais minuciosamente, as rotas terão de ser mais bem definidas e os comerciais mais assertivos.

Na fidelização, aposte num plano de seguimento e manutenção:

Budget definido para fidelização;

• Estratégias de comunicação com os clientes;
• Treino da equipa no processo;
• Medição do sucesso de cada um dos processos implementados;
• Promoções, ofertas, ações de charme, contabilizadas em termos de retorno;
• Ações corretivas;
• Definição de objetivos para cada comercial em termos de retenção de clientes;
• NUNCA baixe a qualidade de serviço.

Não espere que as situações sejam complicadas para nessa altura agir. Os seus clientes, tal como você quando compra, pretendem apenas que o serviço se mantenha com elevados padrões de qualidade, que não haja surpresas, que os problemas sejam facilmente resolvidos, que haja resposta pronta e esperam ser estimados!

Corresponda às expectativas dos seus clientes!

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O que notamos quando trabalhamos com os comerciais, quer em programas de formação, quer no terreno, é que por vezes não existe a visão do todo.

Ou seja, a validação da congruência em todo o processo comercial.

Quem nos segue desde 2003 e participa nos nossos programas ou lê a nossa revista semanal, sabe que costumo dizer frequentemente que “não existem táticas mágicas de fecho”.

Ou seja, chegar ao pé de um cliente e via um qualquer esquema ou artifício ou técnica de influência fechar o negócio quase que com um “estalar de dedos”.

Digo isto frequentemente para que os vendedores e as suas chefias percebam que têm de ver a venda como um processo global ao longo da organização e não somente na vertente do trabalho comercial em si.

Por mais fantástico que o vendedor seja, não é o único garante de um bom processo comercial. Geralmente temos outras interligações com a empresa, quer seja na fase da venda, antes ou depois.

Por exemplo, no caso de ser antes, podemos estar a falar das estratégias de marketing que a empresa usa para trazer os seus clientes até si.

Algo tão simples como um website mal desenhado ou com uma má imagem pode deixar o cliente de pé atrás face a uma visita que o comercial lhe vá fazer.

Ou, por exemplo, quando alguém não atende o cliente corretamente no primeiro contacto telefónico que ele tem com a empresa.

Se quisermos, no após venda, imagine que a componente da entrega do produto ou do serviço falha.

Que o cliente é mal servido ou pura e simplesmente não existe profissionalismo em algo tão simples como o serviço de entrega, montagem ou instalação do produto ou serviço em causa.

O que acontece nestas situações? Na vertente mais simples, uma reclamação. Na vertente mais complexa, poderá gerar inclusive o remorso na venda e o cliente voltar atrás com a compra.

Ou seja, por um lado o comercial deve entender a realidade total do seu processo comercial e não somente o seu umbigo, por outro deve analisar e perceber se a sua forma de atuar comercialmente está congruente com o que se espera de um processo de venda eficaz.

Mas, ao mesmo tempo, não, deve utilizar o resto das pontas do processo como desculpa para não vender. É certo que elas complicam, mas se são uma realidade e nem sempre as conseguimos alterar, porque não está nas nossas mãos fazê-lo, temos de entrar em linha de conta com elas e, como comerciais, tentar colmatá-las para que o processo da venda não falhe.

Uma das coisas que fazemos frequentemente nos nossos processos de formação de Liderança Comercial é mapear todo o processo comercial da organização e dos vendedores em si para que se possa analisar onde é que as coisas “metem água”.

A questão que nos deve nortear sempre quando, como chefias ou diretores comerciais, olhamos para a atividade de um vendedor é precisamente:

“Será que ele está a ser congruente em todo o processo?”

Muitas vezes os vendedores, consoante o seu estilo comportamental (ver artigos anteriores sobre o modelo DARS), têm preferência por uma determinada fase do processo comercial.

Imagine o caso de um vendedor que adora abrir portas, lutar, fazer prospeção, mas detesta, por exemplo, processos comerciais longos onde tem de investir imenso tempo sem resultados aparentes no curto prazo.

Ou o inverso, um vendedor que detesta a componente da prospeção, mas é excelente a lidar com o cliente em termos de seguimento e, uma vez concluído o primeiro negócio, é exímio a manter este cliente ativo e a fazer com que ele compre repetidamente.

Se o comercial só dá atenção com eficácia a uma das partes do processo comercial, o que vai acontecer é aquilo que já está a adivinhar.

Não existe congruência em todo o processo comercial e mais cedo ou mais tarde um cliente que deu imenso trabalho a abrir irá “fugir” para a concorrência.

• Esta semana pare um pouco para pensar na sua equipa comercial (se for comercial, pense no seu processo de venda) e coloque a si mesmo estas questões:
• O comercial demonstra empenho em todas as fases do processo da venda?
• Os clientes dele queixam-se de abandono após o processo da venda?
• Será que ele está a utilizar a análise ABC para fazer um seguimento diferenciado aos clientes?
• Existe um conjunto de oportunidades de negócio no pipeline que eu desconfio que não vão dar em nada?

Se a resposta for negativa em alguma delas, tem nas mãos um indicador de algo que tem de ser melhorado caso não queira que os seus processos comerciais metam água.

Na nossa panóplia de ferramentas, como deve imaginar, temos muitas mais para identificar onde é que se encontram os problemas, mas para já estas devem-lhe dar alguns indicadores valiosos para poder fazer as correções necessárias.

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• Diretivos
• Analisadores
• Sociais
• Relacionais

Cada um destes estilos gosta de interagir consigo de forma diferente. Acima de tudo constrói o seu processo de decisão de maneira bem distinta uns dos outros. Assim sendo, se queremos de facto influenciá-los, temos de nos adaptar a cada um deles e dar-lhes o que de facto eles necessitam. Vamos lá a ver uma coisa. Todos temos componentes de todos os estilos. No entanto, existe sempre aquilo que é a nossa zona de conforto e à qual voltamos sempre que podemos. Ora vamos lá a analisar cada um dos estilos:

Diretivo

Este estilo caracteriza-se por:

• Ser rápido e decidido
• Dar prioridade à tarefa e aos resultados
• Ser um pensador rápido
• Ter medo de perder o controle
• Procurar produtividade e lucro
• Ser dominado pelos seus objetivos
• Procurar sucesso = resultados

Analisador

Este estilo caracteriza-se por:

• Ser lento e sistemático
• Dar prioridade à tarefa
• Só se preocupar com o trabalho/tarefa
• Ter medo do embaraço de cometer erros
• Procurar eficácia
• Procurar os benefícios quantificáveis que justifiquem a compra
• Procurar credibilidade e ser preciso

Relacional

Este estilo caracteriza-se por:

• Tudo ao seu ritmo (calmo)
• Ser focado na relação
• Ter medo do confronto
• Procurar aprovação de todos
• Gostar que todos gostem dele
• Ser dominado pelas suas emoções
• Procurar benefícios que afetem as suas circunstâncias pessoais

Social

Este estilo caracteriza-se por:

• Possuir um ritmo rápido e espontâneo
• Dar prioridade à interação, influência dos outros nos relacionamentos
• Temer a perda de prestígio
• Procurar reconhecimento
• Ser dominado pelas suas ideias
• Falar da ideia ou do resultado do produto/serviço em vez dos aspetos técnicos
• Procurar status, respeito e admiração

E agora o que fazemos com esta informação? Com base em cada um dos estilos devemos preparar a nossa abordagem para irmos de encontro às necessidades de cada um. Por exemplo:

Com um Diretivo devemos ser:

• Diretos
• Eficientes
• Assertivos
• Pontuais
• Ter um ritmo rápido
• Focados nos resultados do que apresentamos

Com um Analisador devemos ser:

• Eficientes e bem preparados
• Dar-lhe toda informação crítica
• Focados nos resultados
• Procurar oferecer uma oferta sem risco
• Ter um ritmo Lento
• Focados na demonstração lógica dos resultados da nossa solução

Com um Relacional devemos ser:

• Sinceros e calorosos
• Interessados nas suas opiniões
• Dar-lhes garantias baseadas em nós
• Evitar o conflito
• Ter um ritmo Lento
• Focados em como ele vai ser afetado pessoalmente

Com um Social devemos ser:

• Interessados nele
• Suportar as suas opiniões, ideias e sonhos
• Usar a emoção
• Passar tudo a escrito
• Ritmo rápido
• Focados no seu status

Estas são apenas algumas dicas de como lidar com cada um dos estilos de decisão para poder maximizar as suas hipóteses de sucesso no fecho de negócio. Como devem imaginar, muito mais existiria para falar sobre esta técnica, que é, de todas as que ensinamos, uma das mais interessantes e eficazes no processo comercial, mas por que não organizar uma ação de formação comercial na sua empresa e trabalhar estas questões? Invista hoje na eficácia e capacitação comercial da sua empresa!

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Aqueles dias a recuperar da azáfama das férias e a tentar recuperar o passo para os dias cheios de trabalho que se aproximavam.

Pois é, nas vendas acontece o mesmo, aquelas duas semanas iniciais são um martírio.

Tentar recuperar de tudo o que fizemos nas férias e “arrastarmo-nos” para as tarefas que requerem a nossa atenção é, de facto, complicado.

O início do pós-férias é uma época muito importante no domínio da atividade comercial.

Senão, vejamos o que está em jogo nesta época:

• Fazer o arranque correto do ano em termos de vendas;
• Clientes que começam a preparar o orçamento do ano;
• Renegociação de condições contratuais com fornecedores atuais;
• Negociação de aumentos de preços que por vezes temos de fazer
• Análise de novos fornecedores para conseguir melhores condições.

Estas são apenas algumas, com certeza que existirão outras situações também importantes que conviria referir nesta época do ano.

Normalmente, nesta época, costumamos realizar algumas das seguintes atividades:

• Parar e programar todas as atividades comerciais que deveremos realizar durante o resto do ano e arranque do seguinte;
• Contactar todos os clientes que têm propostas ativas e com os quais não conseguimos falar devido à azáfama de final de ano;
• Fazer follow-up a clientes com os quais já não falamos há algum tempo;
• Fazer uma lista de todos os clientes que trabalham com orçamentos definidos;
• Contactar estes clientes para ver se já estão a programar o orçamento do ano que entra;
• Aproveitar que os nossos clientes também estão a sofrer de “saudades” das férias e marcar almoços de confraternização com eles.

Enfim, estas são apenas algumas das ações que devemos realizar.

É importante pensar em termos estratégicos e retomar a atividade com a maior velocidade e força possível.

É normal ouvirmos “para que é que eu os vou contactar já, se ainda está tudo a meio gás?”.

Se a nossa concorrência está ainda “adormecida”, está é a altura ideal para lhes passarmos à frente.

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Uma das coisas que acontece quando sofremos de miopia é que vemos bem ao perto, mas não ao longe.

Muitas vezes nas vendas acontece o mesmo.

Estamos de tal maneira focados no dia a dia que não pensamos a médio e longo prazo.

Ora, mas qual é o principal problema desta situação?

Uma das situações que encontramos diariamente com as empresas com quem trabalhamos é andarem um pouco à deriva consoante o fluxo da corrente que os leva.

Em vez de terem o controlo da situação, as empresas andam à deriva consoante os negócios ou, digamos, os peixes que os seus vendedores capturam.

O problema desta abordagem é que em termos de direção comercial quase nunca conseguimos ter controlo sobre as previsões que temos em cima da mesa por parte dos vendedores.

Uma das formas de colmatar esta situação passa por tomar o controlo da nossa atividade comercial e ter estratégias claras de captação de oportunidades no mercado.

Muitas vezes trata-se de passar da postura do caçador para a postura do agricultor.

Ou seja, plantar estratégias de capacitação de valor comercial, pelas quais os nossos clientes entrem em contacto com os nossos produtos e serviços.

Poderá estar a pensar, mas plantar e esperar que isso cresça não demora muito tempo?

Normalmente sim.

Mas o que temos de entender é que são estratégias complementares em termos comerciais.

No caso da Ideias e Desafios as estratégias têm tanto sucesso que raramente necessitamos de utilizar o método tradicional de “caçar”.

Mas isso é o nosso caso, em clientes com os quais trabalhamos montamos muitas vezes as duas estratégias em paralelo com bastante sucesso.

Pense comigo: o que é que preferiria?

O processo tradicional?

Prospeção, reunião, proposta, negociação, fecho?

Com o sucesso que pode ou não ter?

Com as desvantagens de o cliente não ter tido nenhum contacto connosco?

Ou seja, a proposta vai padecer de tudo isto no que diz respeito ao fecho de negócio.

Ou preferiria que o cliente o pudesse descobrir na web, ou num evento gratuito do seu interesse, ou nas redes sociais, começasse a receber informação sua, porque de facto o deseja, passado algum tempo existisse a oportunidade na sua empresa de o ajudar e solicitasse um contacto?

Qual das duas situações acha que teria maior sucesso?

Pois eu, pessoalmente prefiro a 2ª, mas isso sou eu, e acho que como empresa que atua desta forma não nos temos dado mal.

Se quer validar esta informação, basta visitar a nossa página de testemunhos no nosso site:

https://www.ideiasedesafios.com/testemunho/

No caso da sua empresa, faria sentido pensar um pouco sobre isto.

Quem normalmente deveria olhar para estas questões seria o Departamento Comercial em conjunto com o Departamento de Marketing.

Mas normalmente os Diretores Comerciais ou Chefes de Vendas não estão sensibilizados para estas questões. Se achar que não, veja a seguir como o podemos ajudar.

Caso ache que a sua empresa sofre deste problema marque já uma reunião para vermos em conjunto o que pode ser feito para ajudar a sua empresa nesta área.

Solicitar mais informações: contacto@ideiasedesafios.com

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