01 Ouvir a equipa e os clientes
Aqui vê-se como a equipa vende, o que tem em mãos e como é vista fora de portas.
- Tenha uma reunião um para um de 60 minutos com cada comercial.
- Acompanhe pelo menos três visitas a clientes, como observador. A reunião com o cliente continua a ser do comercial.
- Reveja com cada comercial todo o funil real, e não o que está no CRM.
- Fale com cinco clientes-chave para ouvir como veem a equipa.
02 Passar a escrito o que se encontrou
Uma frase como «a equipa precisa de mais foco» não chega: o que fica escrito neste mês é a base do diagnóstico dos dias 31 a 60.
- Faça um mapa de competências por comercial: pontos fortes e lacunas.
- Identifique os dois ou três problemas estruturais mais críticos a resolver no trimestre: processos que pioram, ferramentas que não servem, territórios mal divididos.
03 Definir a forma de trabalhar
O mês termina com a equipa a saber como vai trabalhar e com a Direção a par da situação.
- Defina o ritmo semanal de gestão (reunião de funil, reuniões um para um, previsão de vendas e visitas conjuntas) e comunique-o à equipa.
- Estabeleça regras simples: horários de reunião, formato da previsão e canais de comunicação.
- Tenha uma reunião de alinhamento com a Direção: o que se ouviu, o que se tenciona fazer e que apoio é preciso.
O que não se decide já: quem fica, quem sai, quem muda de território e que processos comerciais mudam. Estas decisões são para os dias 61 a 90, e anunciam-se todas de uma vez, com o porquê. Neste mês, só se definem o ritmo semanal e as regras simples.
Os cinco erros que destroem a credibilidade
A credibilidade ganha-se aos poucos, com decisões consistentes e com coerência entre o que se diz e o que se faz. Estes cinco erros podem destruí-la já no primeiro mês.
Vender em paralelo com a equipa. Entrar em concorrência interna pelos mesmos clientes prejudica a coesão. Quem ainda tiver objetivos de vendas próprios deve cumpri-los com clientes-chave atribuídos formalmente, e não com o funil da equipa.
Mudar tudo nos primeiros 30 dias. Mudança em cima de mudança só gera ruído. A equipa precisa de saber com quem conta antes de aceitar as decisões da nova chefia.
Adiar as conversas difíceis. A decisão sobre quem sai pode esperar, mas o baixo desempenho de um comercial discute-se já na reunião um para um. Deixar o assunto por tratar «porque coitado» dá o pior dos sinais: o de que a chefia protege quem não dá resultados. Os bons comerciais notam imediatamente.
Esconder-se em reuniões internas e relatórios. Quem passa os dias no escritório, com o Excel aberto, não está no terreno, onde os negócios acontecem.
Falhar promessas pequenas. Chegar atrasado a uma reunião um para um, esquecer-se de responder a um email, prometer ajuda numa proposta e desaparecer. As promessas pequenas são as que constroem ou destroem a confiança.
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O diagnóstico dos dias 31 a 60, as decisões dos dias 61 a 90 e o ritmo semanal em detalhe estão no artigo Liderança de equipas comerciais: o manual do novo chefe de vendas. Para preparar e registar as reuniões um para um, há o Tracker de Reuniões 1:1.
Nota de método. Esta checklist vem do artigo indicado acima. A organização em blocos, a separação entre o que se decide neste mês e o que fica para os dias 61 a 90 e a indicação de discutir o baixo desempenho na reunião um para um foram acrescentadas aqui. Os números são os do artigo, e convém adaptá-los à equipa.