Vendas, Negociação e Liderança
449 artigos sobre técnicas de vendas, negociação, liderança e coaching comercial por José de Almeida.
Sabe quais são os 3 pecados mortais das vendas?
Muitas vezes me perguntam nos cursos que dou quais os erros a evitar, ou se quiser… pecados mortais das vendas Como não poderíamos aqui falar de todos os que existem, decidimos esta semana apresentar os que achamos serem os 3 principais erros que um comercial deve evitar. Assim sendo, sem ordem de preferência: – Não saber ouvir Para nós este é um dos maiores problemas nas vendas hoje em dia. A maioria dos comerciais com que nos deparamos não sabe ouvir. Acham que vender passa por despejar em cima do cliente um conjunto de informações, vulgo designadas por benefícios. Nada poderia ser mais errado, os melhores vendedores que conhecemos são aqueles que usam a regra dos 3 terços. Ou seja, ouvir 2 terços do tempo e falar apenas 1 terço do tempo. Saber ouvir implica muitas vezes morder a língua e deixar o cliente falar sobre os seus problemas a fundo. Surpreendentemente, a maioria dos clientes até está disposta a falar com o comercial sobre os seus problemas. No entanto, muitas das vezes o cliente é interrompido pelo comercial e perde logo a vontade de avançar com o processo da venda. – Medo de errar Um dos maiores problemas dos comerciais mais novos, mas também de alguns com bastantes anos de atividade, por incrível que pareça. Para se ser bom em alguma coisa é inevitável errar. Não é possível esperar aprender sem errar até conseguirmos realizar na perfeição a acção a que nos propomos. Infelizmente em Portugal o erro é visto como algo terrível e que deve ser evitado. Se queremos fechar uma proposta, normalmente temos de “errar” ou, se quiserem, perder umas quantas antes disso. O erro está sempre presente em todos os processos de aprendizagem. O que fazemos com ele é que faz a diferença. Se o usarmos para aprender, pode e deve ser uma ferramenta fantástica.… [ Ler mais… ]
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Síndroma da Sandwich: Sente-se entalado na sua empresa?
Síndroma da Sandwich? Desta vez iremos dedicar este espaço a umas pessoas especiais: as chefias intermédias. Muito se tem falado em liderança em termos de gestão de topo e, obviamente, dedicamos muitos dos conteúdos a apoiar quem está “no terreno”, de algum modo mais ou menos ativo. Em Portugal, a estrutura das empresas é tipicamente vertical, existindo muitas vezes mais de dois níveis de hierarquia a separar a equipa de vendas, por exemplo, do Diretor Geral. São estruturas com vários níveis de decisão, umas com maior agilidade e outras mais complicadas em termos de capacidade de acção rápida. Deste modo, as nossas empresas perdem um pouco a flexibilidade que seria expectável e reagem mais lentamente a alterações de mercado, clientes, à necessidade de refazer estratégias, entre outras acções. Em termos de liderança, as chefias intermédias sofrem da chamada Síndrome da Sanduíche. Quando trabalhamos com líderes de equipa, o grande problema que se põe é a escolha entre o E e o OU. Estes colaboradores sentem-se completamente ensanduichados entre a sua chefia, a quem têm de reportar, e os colaboradores que reportam a si. E o que têm de entender é que não precisam de escolher entre E ou OU, mas sim fazer as duas coisas. Quando trabalhamos com as chefias intermédias, uma das abordagens que temos em termos de liderança tem a ver com as equipas onde “jogam” diariamente. Daí que estejamos a falar em juntar o E e o OU. 1. Têm de trabalhar bem com a equipa que têm Os líderes têm de saber lidar com as suas equipas, sejam estas comerciais, produção, logística, finanças ou marketing, em termos de motivação, direcção e coaching. É importante que esta equipa entenda as directrizes da direcção geral de modo claro e a forma como estas deverão ser postas em prática. O Responsável da equipa tem de saber ventilar essas guidelines sem colocar em causa a chefia da empresa, de modo isento e profissional, e explicando de modo simples e direto a toda a equipa como tal vai ser feito.… [ Ler mais… ]
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Tem dificuldade em comunicar a sua mensagem?
Na sequência dos artigos que publicámos no passado sobre Rapport, vamos esta semana analisar a forma como as pessoas comunicam e as diferentes formas de comunicar a sua mensagem. Vimos que todos somos diferentes em termos de actuação e que isso por vezes nos traz alguns problemas quando interagimos com os nossos clientes que possuem um estilo completamente diferente. Vimos também a importância de nos adaptarmos à forma como os outros funcionam para podermos conseguir um maior nível de empatia. Agora, gostaria que nos debruçássemos sobre os estilos de comunicação que cada um de nós possui. Como é que habitualmente gosta que lhe apresentem a informação de que necessita? De uma forma mais visual? Com imagens, gráficos ou outros elementos visuais? De uma forma mais auditiva? Explicando-lhe verbalmente aquilo que necessita de saber? De uma forma mais sensitiva? Fazendo-o experimentar os processos que lhe estão a explicar? Enfim, todos nós temos preferências em como receber a informação de que necessitamos. Se analisarmos a forma como habitualmente comunicamos, vamos ver que também o fazemos da forma como gostamos de receber a informação. O engraçado é que com base nos 3 estilos de comunicação (Visual, Auditivo ou Sensitivo), podemos também ter pistas bastante importantes de como aquela pessoa funciona. Por exemplo, as pessoas visuais são frequentemente caracterizadas pelos seguintes aspectos: – São muito dinâmicas a falar, têm uma voz normalmente alta e um ritmo de discurso acelerado; – Não gostam de perder tempo com pormenores; – O seu aperto de mão é forte e confiante; – Aborrecem-se facilmente se os conteúdos que lhes estamos a transmitir não são do seu interesse; – São pessoas para as quais uma imagem vale mais do que mil palavras; – Se lhes fizermos um esquema percebem muito mais facilmente a ideia que queremos transmitir; – Têm maior necessidade de distância de segurança; – Quando comunicamos com elas, gostam que sejamos diretos, sem as fazer perder tempo e que lhes apresentemos o máximo de referências visuais.… [ Ler mais… ]
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Mas não fazem mais que a sua obrigação?
Quem nunca ouviu esta frase, “não fazem mais que a sua obrigação” dita por chefes de equipas? Ou outras, como “a mim nunca me deram parabéns e sempre fiz bem as coisas”? Como dizia alguém, a motivação é como o banho, deve tomar-se um todos os dias. Por isso, a cada elemento da equipa temos de reconhecer o que faz de bem e direcionar para as melhores práticas o que faz menos bem. O dizer “bom trabalho” ou “parabéns” ainda não paga imposto, e não cabe só às chefias fazê-lo, mas a todos os elementos da equipa. Claro que dito pelos responsáveis da equipa reveste-se de outra importância, mas é sempre preferível ver colegas a parabenizar outros que a comentar o sucesso como pura sorte. A motivação tem obviamente duas componentes, a intrínseca e a extrínseca. A intrínseca tem a ver com o que cada um sente como paixão, como forma de estar, o que dá coragem e força para levantar todos os dias e trabalhar com afinco. Ninguém nos pode dar esta motivação, tem a ver com os valores e paixões de cada um. Claro que estar a trabalhar em algo que nos entusiasme ajuda, e muito! A motivação extrínseca é a que vem de fora, a dos nossos colegas, familiares, amigos e chefias que nos “enchem” de entusiasmo e energia e que nos ajudam em momentos mais difíceis. Curiosamente em Portugal temos uma cultura do erro e não do prémio ou da motivação. Somos muito rápidos a criticar e a apontar as coisas em falta, o que ficou por fazer, o que correu mal, mas pouco céleres a entusiasmar pelo que foi bem feito, pela conquista ou sucesso. E lá está, muitas vezes seguem-se desculpas ou justificações desse sucesso como sorte, como o completar um trabalho já iniciado, entre outras.… [ Ler mais… ]
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Gosta de controlar?
Controlar? Não se trata de ter tudo sob controlo, pois tal é impossível e sabemos bem disso. Há muitas variáveis sobre as quais não temos qualquer controlo e sabemos qual é o seu efeito positivo ou negativo. No entanto, quando falamos em controlo nas empresas falamos do tipo de controlo que é mais plausível ter, do que se consegue de alguma forma controlar e que poderá ajudar a manter um pouco mais perto de si o que se passa na empresa e com as equipas. Podemos comparar assim os fatores de controlo de uma empresa com os alicerces de um arranha-céus. Quanto mais profundos forem os alicerces, mais estável é o edifício e mais alto pode ser. Mas o que entendemos por controlo numa empresa? Precisamos de dividir este controlo em 4 áreas fundamentais: Controlo de tempo Controlo Financeiro Controlo de Distribuição Controlo de Destino 1. Controlo do tempo É a queixa número um de hoje em dia, seja qual for a posição ocupada na empresa. Mas mais tempo para quê? Para usar em quê? Com que finalidade? É prioritário criar categorias para as acções que fazemos e dividi-las segundo o grau de urgência e importância: Não urgente e não importante: tempo de distracção e de produtividade nula, mas de que também precisamos de vez em quando no dia-a-dia para descontrair. Urgente e não importante: É urgente para alguém, mas não para nós, e passamos à profissão de “bombeiro”. São muitos os que nos sugam o tempo e nos distraem do que precisamos mesmo de fazer e a sensação que temos ao chegar ao fim do dia é de puro esgotamento. Urgente e importante: tem mesmo de ser feito, precisa de RESPOSTA, e é aqui que temos de estar grande parte do tempo. Não urgente e importante: zona fundamental para o crescimento da empresa e onde trabalhamos mais com as empresas.… [ Ler mais… ]
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Será que ainda existem clientes fiéis?
Clientes fiéis? Será mesmo? Ainda na semana passada estive numa conferência numa Associação Empresarial a fazer uma intervenção sobre Reinventar as Vendas nos tempos atuais. Uma das questões que foi colocada na abertura do evento foi o facto de ainda existirem ou não clientes fiéis. Sabem, aqueles clientes fiéis, mesmo mesmo fiéis? Mesmo, mas mesmo fiéis? Daqueles que não vão em descontos da concorrência. Que não nos trocam por menos um euro? De facto, cada vez mais, hoje em dia o cliente se está a borrifar para o vendedor e a relação que já temos com ele. Mas será que temos mesmo uma relação de confiança com o cliente, daquelas em que nos tornamos mais “Conselheiros” do que vendedores? Daqueles a quem eles telefonam quando têm um problema? Daqueles que eles sabem que connosco nada falha? Que quando necessitam sempre estivemos lá para os desenrascar com simpatia e profissionalismo? Pois é, a questão é que muitas das vezes nem de longe nem de perto chegamos a este patamar de confiança com os nossos clientes. Muitas das vezes, achamos que sim, mas quando começamos a analisar e a colocar algumas questões difíceis, a realidade é completamente diferente. Quando trabalhamos com as equipas comerciais existem um conjunto de questões que gostamos de colocar para ver o nível de perceção que os comerciais têm deste tipo de relacionamento com os clientes. Ora bem, vamos lá começar a questionar: No plano emocional e mais básico: Sabem a data de aniversário do Vosso cliente? Sabem quais são os seus principais interesses fora do ambiente laboral? Têm esposa e filhos? Com que idades? Os olhos dele brilham quando fala dos filhos? No plano mais profissional: Há quanto tempo é que está nesta empresa? Quantas pessoas estão a seu cargo? Por que departamentos é que já passou? Que dificuldades é que encontrou?… [ Ler mais… ]
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