Planeamento Comercial: O Método dos 90 Dias

Pergunto-lhe já, sem rodeios: o plano comercial que fez em janeiro ainda está vivo? Ou foi para a gaveta algures em fevereiro, debaixo de um café entornado e de três urgências?

O planeamento comercial à moda antiga — aquele documento anual de quarenta páginas — morre quase sempre antes do Carnaval. E não morre por preguiça. Morre porque o mercado muda mais depressa do que o PowerPoint. No meu contacto diário com comerciais, é a queixa que mais ouço: «José, planeámos o ano todo e em março já não batia nada certo.»

A solução não é planear melhor o ano. É parar de planear o ano. Venha então daí nesta viagem, que lhe quero mostrar um método que funciona: o planeamento comercial em ciclos de 90 dias.

Porque é que o plano anual morre em janeiro

Aqui há uns anos, ainda eu acompanhava uma distribuidora de material elétrico no norte, sentei-me com o diretor comercial em dezembro. Tinha um plano lindo. Metas mensais, gráficos coloridos, uma previsão de crescimento de 12% para o ano seguinte. Perguntei-lhe: «E se em abril um dos seus três maiores clientes mudar de fornecedor?» Ele riu-se. Em maio, esse cliente mudou mesmo. O plano lindo foi por água abaixo.

O problema do plano anual não é a ambição. É a escala de tempo. Doze meses é tempo a mais para o mundo ficar parado. Um fornecedor falha, um concorrente baixa preços, entra um regulamento novo, e o plano que parecia sólido em dezembro já não serve para nada em abril.

Há ainda um segundo problema, mais traiçoeiro. O plano anual não tem urgência. Quando a meta está a doze meses de distância, o comercial pensa: «Há tempo de sobra.» E há sempre. Até que não há. O resultado é aquela correria de outubro a dezembro, em que toda a gente tenta fechar num trimestre o que devia ter sido distribuído por quatro.

Repare que não estou a dizer para deitar fora a visão anual. Essa fica — é o destino. O que muda é a forma de lá chegar: em vez de um salto de doze meses, quatro etapas de noventa dias, cada uma com a sua própria conta de chegar. É esta a essência do planeamento comercial em ciclos: trocar um plano que ninguém revê por quatro planos que se cumprem.

Os pilares do planeamento comercial em ciclos de 90 dias

Um trimestre tem qualquer coisa de mágico para uma equipa comercial. É curto o suficiente para se sentir o relógio a andar. E é longo o suficiente para se fechar negócios a sério, não apenas atividade de fachada.

A lógica dos 90 dias bebe muito dos OKR — os tais Objetivos e Resultados-Chave que a Intel popularizou e a Google adotou, e que John Doerr levou ao mundo inteiro. Mas atenção: não lhe peço para montar a máquina pesada de OKR de uma multinacional. Para uma PME, isso é matar a mosca com um canhão. Peço-lhe OKR ligeiros. Três peças, e está feito.

Primeira peça: o foco trimestral. Uma frase. Uma só. «Neste trimestre, queremos abrir cinco contas novas no setor da hotelaria.» Se não consegue dizer o foco numa frase, o foco não existe.

Segunda peça: três a cinco objetivos mensuráveis. Nem dois, que é pouco e desfoca. Nem oito, que ninguém persegue oito coisas ao mesmo tempo. Três a cinco. E mensuráveis a sério: com um número, não com um adjetivo. «Crescer 15%», não «crescer bastante».

Terceira peça: a cadência de revisão. O plano sem revisão é uma carta de intenções. A revisão é o que o transforma em sistema.

Como costumo dizer: o que é medido acontece. E o que é revisto com regularidade, acontece a tempo.

Como definir três a cinco objetivos que se medem

Aqui é onde a maioria das equipas tropeça. Escrevem objetivos que parecem objetivos, mas que não são. «Melhorar a relação com os clientes.» Isto não é um objetivo. É um desejo de fim de ano. Como é que mede uma relação melhorada? Não mede.

Um objetivo comercial a sério tem três coisas: um número, um prazo e um responsável. Olhe a diferença.

• Mau: «Aumentar as vendas.»
• Bom: «Fechar 80 000 € em faturação nova com clientes que ainda não compraram este ano, até 30 de setembro — responsável: a equipa de prospeção.»

Sente o peso da segunda frase? Ninguém se esconde atrás dela. Ou se chega aos 80 000 €, ou não se chega. Ou se cumpre a 30 de setembro, ou não se cumpre.

Aviso à navegação: não confunda objetivo com tarefa. «Fazer 200 chamadas» não é objetivo — é atividade. «Marcar 20 reuniões qualificadas» já se aproxima de um resultado. E isto leva-nos ao ponto que separa as equipas que andam das equipas que só se mexem.

Indicadores de atividade versus indicadores de resultado

Pegue numa folha de papel e divida-a em duas colunas. À esquerda, escreva «atividade». À direita, «resultado».

Na coluna da atividade vão as coisas que o comercial controla todos os dias: chamadas feitas, propostas enviadas, reuniões marcadas, visitas a clientes. Na coluna do resultado vai aquilo que ele não controla diretamente, mas que é o que conta ao fim do mês: negócios fechados, faturação, contas novas, valor médio de venda.

Porque é que isto importa tanto? Porque o resultado é lento e a atividade é rápida. Se eu só olhar para a faturação, fico às escuras durante semanas — e quando o número mau aparece, já é tarde. Mas se eu vigiar a atividade, vejo o problema a chegar.

Imagine o seguinte cenário. Um comercial que costuma fechar quatro negócios por mês de repente fecha um só. Susto. Mas se eu tivesse olhado para a coluna da esquerda, teria visto que ele andava a fazer metade das chamadas habituais. O resultado mau de hoje foi a atividade fraca de há três semanas.

A diferença não é teórica. A Harvard Business Review documentou que as equipas comerciais que medem e treinam o comportamento — e não apenas o número final — melhoram de forma consistente, enquanto as que só olham para o resultado andam aos solavancos. Faz sentido: não se corrige um número, corrige-se o que o produz.

No ciclo de 90 dias, a regra é simples. Os objetivos são de resultado. A revisão semanal é de atividade. Mede-se o destino ao trimestre, mas conduz-se pela atividade à semana.

A cadência: o que fazer à semana e ao mês

Um plano de 90 dias sem ritmo é um carro topo de gama sem gasolina. Bonito, parado. O ritmo faz-se em duas batidas: a semanal e a mensal.

A revisão semanal (15 minutos, nem mais)

Toda a semana, à mesma hora — eu gosto da segunda de manhã, mas escolha a sua —, a equipa olha para três perguntas:

• Onde estamos face ao objetivo do trimestre?
• O que aconteceu na semana que passou (atividade real, não promessas)?
• O que vamos fazer esta semana para empurrar o número?

Quinze minutos. Em pé, se ajudar a não dispersar. Não é uma reunião para conversar sobre a vida — é para ver os indicadores e decidir o passo seguinte. Já me aconteceu entrar em empresas onde a «reunião semanal de vendas» durava duas horas e servia para tudo menos vender. Mate essas. A revisão é curta, é de números, e acaba com decisões.

A revisão mensal (1 hora, com cabeça fria)

Uma vez por mês, parte-se mais fundo. Vê-se a tendência das quatro semanas, não o ruído de um dia mau. Pergunta-se: «Os objetivos do trimestre ainda fazem sentido? Há algum que devamos ajustar, agora que sabemos mais do que sabíamos há trinta dias?»

Aqui sim, pode-se mexer no plano. E é uma virtude, não uma falha. O plano de 90 dias respira. Se em maio descobrir que o objetivo da hotelaria estava errado e que o ouro está na restauração, ajusta. O plano anual não lhe dava esta hipótese sem refazer tudo.

Um caso prático: a PME que parou de planear o ano

Deixe-me contar-lhe um caso real, sem nomes para proteger os inocentes. Uma empresa de equipamentos de cozinha profissional, sede em Aveiro, sete comerciais. Faziam o ritual de sempre: plano anual em dezembro, esquecido em fevereiro, correria em novembro.

Sugeri-lhes o método dos 90 dias. Houve resistência, como sempre há. «Isto é mais uma moda de consultor», disse-me um dos veteranos, e eu até lhe dei razão. Mas pedi um trimestre. Só um.

Primeiro ciclo, abril a junho. Foco numa frase: recuperar clientes inativos há mais de um ano. Três objetivos: contactar 60 clientes adormecidos, reativar 15, faturar 50 000 € com eles. Revisão à segunda de manhã, quinze minutos, com os números na parede.

O que mudou não foi a sorte. Foi a urgência. Com o trimestre à vista, ninguém empurrou para outubro. Na revisão semanal viu-se cedo que os contactos estavam a ser feitos, mas que as reativações emperravam na proposta. Corrigiu-se o argumento a meio do caminho — coisa que num plano anual ninguém teria visto a tempo. Fecharam o trimestre nos 50 000 €, à tangente, mas fecharam. E, mais importante, arrancaram o ciclo seguinte com um sistema, não com uma folha em branco.

A frieza do método é que faz o trabalho. Não é mais talento. É mais ritmo.

Fechar um ciclo e arrancar o seguinte

Estamos em junho. Fim do segundo trimestre, fecho da primeira metade do ano. É o momento perfeito para o exercício de transição entre ciclos — e é onde muita gente desperdiça o melhor do método.

Fechar um ciclo são três passos, e não se salta nenhum:

• Marcar. Bateu-se o número, ou não? Sem desculpas, sem «mas». Verde ou vermelho. A frieza aqui é uma virtude.
• Aprender. O que correu bem e merece repetir-se? O que falhou e porquê? Esta meia hora de honestidade vale mais do que o relatório anual inteiro.
• Arrancar. Definir o foco e os três a cinco objetivos do trimestre seguinte, já com o que se aprendeu no anterior. O novo ciclo começa no dia a seguir ao fim do velho. Sem vazio pelo meio.

É aqui que o método rende juros sobre juros. Cada ciclo torna o seguinte mais afinado. Ao fim de quatro trimestres, a sua equipa não fez um plano anual — fez quatro planos cada vez melhores, com quatro fechos a sério. Como deve estar a imaginar, isto é outro campeonato face à folha de janeiro esquecida na gaveta.

E não confunda este método com aquele outro artigo que escrevi sobre os erros que hipotecam o plano do próximo ano. Esse fala dos buracos onde se cai. Este fala do caminho que se anda. São conversas diferentes: uma evita o tombo, a outra ensina a marchar.

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E agora?