Um dos maiores desafios que encontramos nas empresas com quem trabalhamos é o saber avaliar e validar o trabalho que cada colaborador faz.
Quem se empenhou mais em atingir os objectivos? Quem se esforçou mais? Quais os que mesmo dentro das suas limitações conseguiram resultados extraordinários? E como avaliar aqueles que têm outras actividades indirectamente relacionadas com os resultados, mas que também terão a sua contribuição para o sucesso da empresa?
Eu sei o que está a pensar… que no contexto actual não há amêndoas para ninguém! Que estamos em crise, que tomara muitos darem-se felizes pelo emprego que têm, e poderíamos continuar as lamentações por aqui adiante…
Mas como gostamos de ver a situação pela positiva, vamos pensar em todos os que nos lançam esse mesmo desafio: como premiar quem trabalha bem e como os distinguir dos outros.
Desenhar as funções
Antes de saber o que vai avaliar, as funções têm de estar bem definidas e explicadas a todos.
Dependendo da dimensão da empresa e do grau de complexidade, todos os departamentos devem estar definidos e, dentro de cada um, o descritivo de cada função e das tarefas que cada colaborador tem. Isto é prática corrente nas grandes empresas com muitos departamentos.
Mas se a sua empresa é mais pequena e tem muitos departamentos assentes nas mesmas pessoas, não deixa de ter a necessidade de ordem e de descrição de funções. Por vezes o organigrama funcional é a ferramenta ideal. Cada departamento é uma parte do organigrama e cada função desse departamento está atribuída a alguém. Será um processo mais simples que o de uma grande organização, mas igualmente eficaz, pois o que se pretende é sempre o mesmo: que cada tarefa/função esteja assente em alguém que sabe o que tem a fazer e como.
O como o fazer é o passo seguinte. Os procedimentos são assim os “manuais de instrução” de cada função, não só para quem a tem neste momento, mas para quem pode vir a desempenhá-la no futuro.
Se forem desenhados pela equipa, e por cada responsável por cada tarefa, serão mais facilmente integrados e aceites por todos.
Ao contrário do que muitos pensam, os procedimentos não têm de ser extensos, maçudos e fora da realidade. Têm de ser simples e de forma esquematizada sempre que possível. E nem todos os processos têm procedimentos! Atender um telefone com um cumprimento simpático não é procedimento, é bom senso!
Mas todos os processos e tarefas que lidam directa ou indirectamente com a actividade da empresa não só têm de ter um procedimento, como também um modo de o melhorar no futuro e uma forma de o aferir.
Desenhar avaliações
Se pensar bem, conseguimos medir quase todos os departamentos de forma objectiva e não subjectiva, para que essa avaliação seja isenta e baseada em métricas e resultados.
Por tradição, a área comercial é a que está mais sujeita a este escrutínio e avaliação, pois é a mais fácil de medir. O número de clientes novos, a retenção de clientes, as taxas de conversão de reuniões em propostas e destas em clientes e o valor médio de uma venda são só alguns dos indicadores.
Mas os outros departamentos também têm os seus indicadores: no marketing podemos medir o time to market e o time to ROI dos vários investimentos, quais as acções que nos trazem mais retorno e porquê, quais as que têm de ser abandonadas, quantos clientes novos ganhamos por cada acção, entre outros.
Na contabilidade ou finanças, saber o número de facturas emitidas, o prazo médio de pagamentos e de recebimentos, o valor médio de cobranças mensal e o número de clientes com problemas de crédito são só alguns exemplos.
E se no seu caso tivermos produção, temos ainda dias parados por erros, custo de produção, número de dias parados, stocks em excesso, mercadoria estragada por erros de produção e muitos outros indicadores.
A sua empresa pode não ter estes departamentos todos, mas nos que tem terá decerto indicadores que poderá aferir de forma isenta e, depois de estabelecer um objectivo, verá assim quem tem direito às amêndoas da Páscoa.
Acha que assim ajuda?
