A avaliação de desempenho de uma equipa comercial sofre deste problema tanto como a de qualquer outro departamento, mas parece estar protegida dele. Há um número de vendas, medido da mesma forma para todos, e por isso a avaliação seria objetiva. Na prática, duas chefias olham para o mesmo número e chegam a notas diferentes, e a equipa dá pela diferença muito antes de a direção dar por ela.

O que proponho aqui é tornar os critérios da avaliação de desempenho de um comercial iguais para todas as chefias e conhecidos de quem vai ser avaliado.

Duas chefias, o mesmo número, duas notas

Um exemplo: dois comerciais da mesma empresa fecham o ano com o mesmo volume de vendas, cada um com a sua chefia. Uma dá nota alta, porque o objetivo foi cumprido. A outra dá nota média, porque acha que a carteira era fácil e que o comercial podia ter feito mais. Nenhuma está necessariamente errada, mas estão a medir coisas diferentes com o mesmo formulário.

Este efeito está estudado há muito tempo. Num estudo publicado em 2000 no Journal of Applied Psychology, Steven Scullen, Michael Mount e Maynard Goff analisaram as avaliações de duas amostras de gestores (2 350 e 2 142), cada um avaliado por sete pessoas: duas chefias, dois colegas, dois subordinados e o próprio. As tendências próprias de quem avaliava explicavam mais de metade da variação das notas (62% numa amostra e 53% na outra), e o desempenho de quem era avaliado explicava apenas 21% e 25%.

O estudo avaliou gestores, com notas para fins de desenvolvimento. Mesmo assim, o aviso serve a qualquer chefia: nesse estudo, a nota dizia mais sobre quem avaliava do que sobre quem era avaliado. É a isto que chamo o tamanho da fita métrica de quem avalia, e cada chefia traz a sua.

Nas empresas integradas num grupo internacional, o problema nota-se ainda mais: chega um formulário pensado para outro mercado, e cada chefia preenche-o com a fita que já usava. Muda o papel, e as notas continuam sem se poder comparar.

Porque é que o número de vendas não chega

O número de vendas parece a medida mais justa que existe. Mas dois números iguais podem ter custado esforços muito diferentes:

• o território: uma zona com muitos clientes perto não se compara com uma zona grande e dispersa;
• a carteira herdada: quem recebeu clientes que já compravam parte de outro ponto;
• o ciclo de venda: um negócio que leva um ano a fechar pode estar bem trabalhado e ainda não aparecer no número;
• o tipo de cliente: vender a quem já conhece o produto não é o mesmo que conquistar um cliente novo.

Nada disto quer dizer que o número não conta: conta, e muito. Quer dizer que, sozinho, mede o resultado e deixa de fora o caminho até ele, que é a parte em que a chefia pode ajudar. Para descobrir em que competência está a falha que o número não mostra, há o artigo sobre lacunas de competência.

A quem convém um critério mal definido

Poderá perguntar-se se isto não é básico. É básico, e mesmo assim faz-se pouco, porque um critério mal definido dá jeito a alguém.

Dá jeito quando a nota tem de sair no fim do ano e não há tempo para a justificar. Dá jeito também quando se prefere adiar a conversa com o comercial que vende muito, mas guarda a informação para si, ou com o que mantém boas relações com todos e fecha poucos negócios. Com um critério vago, a nota ajusta-se à conversa que se quer ter, em vez de a conversa partir da nota.

O custo aparece mais tarde. A equipa deixa de confiar na avaliação de desempenho e passa a ler a nota como uma opinião sobre a pessoa, e não sobre o trabalho. Os melhores, que costumam ter mais portas abertas lá fora, são os primeiros a perder a paciência. E, no dia em que a empresa precisar de reestruturar a equipa e escolher quem fica, as decisões apoiadas nestas avaliações ficam fáceis de contestar, porque ninguém sabe ao certo com que critério foram feitas.

Primeiro, descrever a função comercial

Antes de escolher critérios, convém escrever o que se espera da função. Parece óbvio, mas em muitas equipas comerciais a única descrição da função é a do anúncio de recrutamento, e ninguém voltou a ela.

O CIPD, o instituto britânico dos profissionais de recursos humanos, aponta uma falha parecida na sua ficha sobre gestão do desempenho, datada de janeiro de 2026: os objetivos costumam ser claros ao nível da empresa, mas muitas vezes é menos claro o que é um bom desempenho para cada pessoa ou equipa.

Uma boa descrição da função comercial responde a três perguntas:

• Que resultados se esperam deste comercial no fim do período?
• Que clientes e que tipo de negócio são da sua responsabilidade?
• Que parte do trabalho depende dele e que parte depende de outras pessoas da empresa?

A terceira é a que mais se esquece e a que evita mais injustiças: se o comercial vende, mas a entrega atrasa e o cliente cancela, a avaliação tem de separar o que é do comercial do que é da logística. Um comercial de contas-chave e um de angariação de clientes novos podem ter o mesmo cargo no organigrama e funções muito diferentes, cada uma com critérios próprios.

Cinco áreas para a avaliação de desempenho de um comercial

Com a função descrita, defina cinco áreas-chave. Podem ser mais, mas cinco costumam cobrir o essencial sem transformar a avaliação num inquérito. A mesma ficha do CIPD recorda que o desempenho se pode avaliar pelos resultados e pela forma como o trabalho foi feito, e o modelo seguinte junta as duas coisas:

Os pesos ficam de propósito escritos em palavras, porque dependem do mercado, da função e do momento da empresa: numa equipa que precisa de angariar clientes novos, a atividade pesa mais do que numa que gere contas estáveis.

A coluna mais esquecida é a do «como se mede». Um critério que não diz onde se vai buscar a informação acaba por ser avaliado de memória, e a memória guarda muito melhor as últimas semanas do que os primeiros meses.

A mesma fita métrica para todas as chefias

Escrever os critérios resolve uma parte do problema. A outra é garantir que todas as chefias os leem da mesma maneira, e é para isto que serve uma sessão de calibração antes de cada ronda de avaliações.

Funciona assim: as chefias juntam-se, cada uma traz alguns casos da sua equipa já avaliados em rascunho, e o grupo discute as notas à luz dos critérios. Quando uma chefia dá nota alta em comportamento com a equipa e outra dá nota média a um comportamento parecido, a conversa obriga cada uma a dizer em voz alta o que está a medir. No fim, as chefias saem com a mesma leitura dos critérios ou, pelo menos, sabem onde discordam.

Convém que modere a sessão alguém que não avalie ninguém naquele grupo e que fique escrito o que se decidiu («nesta empresa, nota alta em atividade quer dizer isto»). É este registo que impede cada chefia de voltar à sua fita no ano seguinte.

Explicar os critérios no início, e não no fim

Agora vem a parte mais difícil: sentar-se com cada comercial e explicar os critérios até não haver dúvidas sobre a forma como vai ser avaliado.

O momento conta tanto como a explicação. Explicados no fim do período, os critérios da avaliação de desempenho servem para justificar a nota. Explicados no início, mostram o caminho. Na primeira reunião do período, com a tabela à frente, a conversa pode começar com duas perguntas simples: «Olhando para estas cinco áreas, qual é a que acha que vai ser mais difícil para si, e o que é que precisa de mim para a trabalhar?»

Depois, os critérios têm de voltar à conversa ao longo do ano. As reuniões individuais com cada comercial são o sítio natural para voltar a eles, com a cadência que fizer sentido para a equipa, desde que a conversa trate do que o comercial pode melhorar, e não só do número do mês. A ficha do CIPD diz o mesmo por outras palavras: a gestão do desempenho deve ser um ciclo contínuo, e não um acontecimento isolado. É o contrário da avaliação feita em cima do joelho uma vez por ano, como uma obrigação a despachar.

Quando chega a avaliação de desempenho formal, não deve haver surpresas. Se um comercial só descobre nesse dia que a chefia achava fraco o seguimento das propostas, a conversa chegou com meses de atraso.

É normal que cada chefia tenha a sua fita métrica? Sim e não. Quem avalia são pessoas, e seria ingénuo esperar que os fatores pessoais ficassem todos de fora. O que se pode exigir é que a fita esteja à vista antes de medir e que seja a mesma para quem trabalha com uma chefia ou com a do lado. Quando cada comercial sabe o tamanho da fita com que vai ser medido, a avaliação de desempenho passa a ser uma conversa que acompanha o trabalho, em vez de um veredicto de fim de ano.

E agora?

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Dizer Não ao Cliente: Como Recusar um Pedido e Manter o Negócio Já ouviu falar do Feedback Sanduíche? OKRs de Vendas: Como Fixar Objetivos Ambiciosos Sem Esgotar a Equipa

Os médicos não eram principiantes. Segundo a Nature, que em junho reuniu este e outros estudos, cada um tinha feito pelo menos 2000 colonoscopias. O que se perdeu foi o olho clínico dos médicos nos exames feitos sem a ferramenta. É a isto que se começa a chamar dependência da IA, e qualquer diretor comercial com uma equipa a usar a IA todos os dias tem razões para prestar atenção.

O que os primeiros estudos já mostram

A peça da Nature tem um título que não deixa dúvidas: os primeiros resultados chegaram, e não são bons. Além dos médicos, conta o que aconteceu num estudo de Shen e Tamkin, investigadores da Anthropic, em que um grupo de programadores teve de aprender a usar uma ferramenta de programação que não conhecia (uma biblioteca de código). Metade podia usar um assistente de IA, a outra metade não.

No fim, quem usou a IA teve, numa avaliação sobre a biblioteca que tinha acabado de usar, uma nota 17 pontos percentuais mais baixa (50% contra 67%), e a diferença no tempo que levou a acabar a tarefa foi pequena demais para contar. Onde pior se saiu foi nas perguntas que pediam para encontrar erros no código, o que sugere que produziu o código sem perceber como funcionava.

O terceiro caso é mais antigo e nem sequer envolve IA. Num estudo publicado em 2018, Tapani Rinta-Kahila, investigador da Hanken School of Economics, em Helsínquia, acompanhou contabilistas que trabalhavam há mais de dez anos com um sistema automático. Quando o sistema foi retirado, já não sabiam fazer várias tarefas de rotina.

Os números pedem cautela: são estudos iniciais, alguns com amostras pequenas, e um dos autores do estudo dos médicos diz que é preciso confirmar o fenómeno. Mas apontam todos para o mesmo sítio: a competência que não se exercita enferruja, ou nem chega a formar-se. E, como lembra Rinta-Kahila, a IA generativa é a primeira tecnologia que automatiza parte do trabalho de pensar e de interpretar.

O que isto tem a ver com uma equipa comercial

Nenhum destes estudos mediu equipas comerciais. Mas é razoável esperar o mesmo mecanismo, porque numa equipa comercial o jeito também se ganha no trabalho difícil. Um comercial aprende a preparar reuniões porque já preparou muitas, a escrever propostas porque algumas lhe voltaram com perguntas, e a responder a objeções porque já respondeu mal a muitas. É lento e custa, mas é assim que se aprende.

Agora pense num comercial com seis meses de casa. Pede à IA o resumo da empresa do cliente antes da reunião, as perguntas a fazer, o email de seguimento e a resposta à objeção do preço. Tudo sai bem escrito e a tempo. Ao fim de um ano, o trabalho foi sempre entregue, mas o comercial não aprendeu a fazê-lo.

O caso dos médicos mostra que o problema não é só dos mais novos. Os comerciais experientes também podem perder o que deixam de praticar: a leitura da carteira, a estrutura de uma proposta difícil, a preparação de uma negociação. A diferença é que neles a perda pode demorar mais a notar-se.

A equipa entrega mais e sabe menos

Kevin Crowston, investigador da Universidade de Syracuse ouvido pela Nature, resume o problema assim: as pessoas conseguem bons resultados porque estão a pedir emprestada a competência à IA, mas não a desenvolvem.

Para quem lidera, a dependência da IA é traiçoeira. Os indicadores de atividade melhoram e as propostas saem bem escritas, mas nada no relatório semanal diz que a equipa está a perder o jeito.

O problema só aparece quando a ferramenta não está lá: na reunião presencial em que o cliente faz a pergunta que não estava no guião, na objeção dita ao telefone ou no almoço em que é preciso perceber o que o cliente não diz. Aí não há assistente a quem perguntar.

E há uma ironia nisto. A Korn Ferry ouviu mais de 5000 candidatos e 500 responsáveis de recursos humanos em 13 países para o relatório «Class of 2030». A conclusão é que os empregos de início de carreira vão mudar mais do que desaparecer: em algumas das empresas mais avançadas, os mais novos começam a testar o que a IA produz e a aplicar critério humano ao trabalho dela. Acontece que só se avalia bem o que se sabe fazer. Um comercial que nunca preparou uma reunião sozinho não sabe dizer se a preparação que a IA lhe deu é boa.

Dependência da IA: o que o líder decide

A resposta à dependência da IA passa por decidir, com a equipa, que competências não se entregam. Proibir a ferramenta não resolve nada, porque ela é útil e não vai desaparecer.

Cada equipa terá a sua lista. O critério é o que o comercial precisa de saber fazer sozinho para se aguentar à frente do cliente. Numa equipa comercial, eu começaria por quatro:

• preparar a primeira versão da abordagem a um cliente importante;
• ouvir uma reunião e resumir o que o cliente disse e o que ficou por dizer;
• responder a uma objeção em conversa;
• ler os números da própria carteira e tirar conclusões.

Em tudo isto a IA pode entrar, mas só depois de o comercial ter feito a sua parte: a sua versão da abordagem, o seu resumo, a sua resposta ensaiada.

Para as restantes tarefas, o estudo de Shen e Tamkin dá uma pista útil. Os investigadores identificaram seis formas de usar a IA, com amostras pequenas, e três delas preservaram a aprendizagem mesmo com a ferramenta disponível: pedir a resposta já com a explicação, pedir a resposta e depois fazer perguntas até a perceber, ou fazer só perguntas sobre os conceitos e resolver os erros sozinho. As três exigiam mais esforço da pessoa e menos dependência da ferramenta.

Quatro hábitos para a equipa não perder o jeito

Contra a dependência da IA, o que resulta são hábitos que a equipa pratica todas as semanas.

Primeiro o comercial, depois a máquina. Para as tarefas da lista, o comercial faz o seu rascunho, compara-o com o da ferramenta e conversa sobre as diferenças. Demora mais, e é esse tempo que forma o comercial.

Perguntas em vez de respostas. Em vez de «escreve-me a proposta para este cliente», o comercial pede «que perguntas me faria um diretor financeiro sobre esta proposta?» e prepara as respostas ele próprio. A ferramenta continua útil, e o raciocínio fica do lado de quem vai estar na reunião.

Prática sem ecrã. Nas simulações de conversa, feitas em equipa e sem nada à frente, vê-se o que cada um sabe de facto. O método está no artigo sobre como praticar uma conversa difícil com o cliente antes de a ter e serve também aqui.

Perguntar pelo caminho, não só pelo resultado. Nas reuniões individuais, quando o comercial apresenta uma proposta ou um plano para um cliente, a pergunta passa a ser «como é que chegou aqui?». Se a resposta for «a IA sugeriu», a conversa seguinte é sobre o porquê, e é nessa conversa que a competência se forma.

Nem todos os comerciais precisam da mesma dose. O mais novo precisa de mais orientação e de mais acompanhamento. O experiente precisa sobretudo de não deixar de praticar o que já sabe. É a lógica da liderança situacional: a mesma ferramenta pede acompanhamento diferente consoante a pessoa.

E o jeito de quem lidera?

Falta uma pergunta, e é para quem lidera. As conversas de acompanhamento, a análise do pipeline, a preparação de uma reunião difícil com um cliente da carteira: quantas destas tarefas já passam primeiro pela IA?

Não há mal nenhum em usá-la. Mas a dependência da IA também chega aos diretores, e o risco é o mesmo dos médicos polacos: deixar de exercitar o olho clínico e só o notar no dia em que a ferramenta não estiver. As lacunas de competência que o número de vendas esconde passam a ser mais difíceis de ver quando a IA tapa as falhas de todos, incluindo as do diretor.

A IA não vai tirar o trabalho à sua equipa tão cedo. Pode é tirar-lhe o jeito, devagar e sem aviso, enquanto os relatórios dizem que está tudo a correr bem.

E agora?

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Nas próximas semanas, muitas direções comerciais vão fechar os objetivos de 2027, e boa parte do desgaste do próximo ano decide-se nessa altura. Em mais de vinte anos de formação comercial, vi muitas vezes os dois extremos: o objetivo demasiado alto, que esgota a equipa e a empurra para atalhos, e o demasiado baixo, que a deixa a marcar passo. Os OKRs de vendas, sigla inglesa de Objectives and Key Results (objetivos e resultados-chave), ajudam a encontrar o equilíbrio, se forem bem usados.

O que os OKRs de vendas são, e o que não são

Um OKR tem duas partes. O objetivo diz em palavras onde a equipa quer chegar, de forma que se perceba sem abrir uma folha de cálculo. Os resultados-chave são os números que provam que se chegou lá. Numa equipa comercial, o mais comum é fixá-los para o ano e acompanhá-los trimestre a trimestre. No guia da Google sobre OKRs, a recomendação é ficar por cerca de três resultados-chave por objetivo, e cada um deve descrever um resultado, e não uma atividade.

Os OKRs de vendas costumam falhar de duas maneiras. A primeira é o objetivo de faturação reescrito: «Faturar 2,4 milhões» como objetivo e «faturar 600 mil por trimestre» como resultado-chave. É o objetivo de faturação de sempre com uma sigla nova, e não diz à equipa nada que ela não soubesse já. A segunda é a lista de tarefas, com «fazer 40 visitas por semana» e «enviar 20 propostas por mês». A Google é clara neste ponto: um OKR não é uma lista de tarefas partilhada.

As metas de atividade continuam a ter utilidade, ao lado dos OKRs. O caminho do objetivo anual até à atividade de cada dia pode fazer-se com a calculadora de atividade, e a diferença entre objetivos de resultado e de processo está explicada no artigo sobre o foco no processo.

Dou-lhe um exemplo, com números apenas ilustrativos, para uma equipa que vende sobretudo a clientes que já tem:

• Objetivo: vender mais aos clientes que já nos compram.
• Resultado-chave 1: subir de 20% para 35% a parte da carteira que compra duas ou mais linhas de produto.
• Resultado-chave 2: renovar 90% dos contratos que terminam no ano, sem baixar o preço médio.
• Resultado-chave 3: subir o valor médio de venda por cliente de 18 000 € para 22 000 €.

Nenhum destes números diz ao comercial que visitas fazer, mas todos dizem o que tem de mudar na carteira até ao final do ano. Para mim, é este o teste dos OKRs de vendas: se um comercial os ler e não souber dizer o que muda na sua carteira, ainda não estão prontos.

Há uma versão em branco deste exemplo, para preencher com a equipa, no guia de OKRs de vendas, em PDF.

Dizer à equipa o que é compromisso e o que é ambição

Na Google, os OKRs servem sobretudo para fixar objetivos muito ambiciosos. Segundo o guia da empresa, os OKRs definem-se de forma a que o sucesso seja chegar aos 70%, e chegar aos 100% é um desempenho extraordinário.

Nos OKRs de vendas, isto levanta um problema evidente. Há números que não podem ficar pelos 70%, como a faturação que paga os salários ou a margem que a administração já colocou no orçamento. Se tudo for ambição, a equipa não sabe o que é obrigatório, e se tudo for compromisso, ninguém arrisca nada.

A saída é separar os dois e dizê-lo à equipa. O compromisso é o que a equipa tem de cumprir por inteiro, e uma falha trata-se como um problema a resolver. A ambição é o que se tenta sabendo que nem tudo se vai atingir, e 70% de uma ambição bem escolhida é um bom resultado. A Google aponta no mesmo sentido: o essencial é comunicar com clareza a natureza dos objetivos ambiciosos e o que conta como sucesso.

O OKR ambicioso fica fora da comissão

Pense comigo. Se o prémio de cada comercial depender de um resultado-chave em que, por definição, 70% já é um bom resultado, o que é que a equipa vai fazer na reunião em que se fixam os números? Vai negociar para baixo. E se o ano estiver a correr bem, aparecem em dezembro negócios que estavam «quase fechados» desde outubro e que só se assinam a 2 de janeiro.

O guia da Google inclui os OKRs demasiado fáceis nos erros a evitar: uma equipa que cumpre todos os OKRs sem precisar de toda a sua capacidade pode estar a guardar recursos, ou o líder pode não estar a puxar por ela.

Há ainda uma razão que vem da investigação. Em 2002, na revista American Psychologist, Edwin Locke e Gary Latham reuniram 35 anos de investigação sobre objetivos e motivação. Os objetivos difíceis e específicos levam a um desempenho melhor do que o simples «faça o seu melhor», mas a forma de pagar faz diferença: quando o objetivo é muito difícil e só se paga a quem lá chega, o desempenho pode piorar. Assim que a pessoa percebe que o prémio não vem, baixa o objetivo que tinha para si própria e a confiança na sua capacidade, e o desempenho acompanha a descida. Segundo os autores, a quebra não acontece quando o objetivo é moderadamente difícil, ou quando se paga pelo desempenho e não por atingir o objetivo.

Por isso, nos OKRs de vendas, a comissão fica ligada ao compromisso e às vendas que de facto entram, e a ambição fica fora do recibo de vencimento. Os critérios para desenhar o resto do plano de comissões estão noutro artigo.

Os sinais de desgaste chegam antes da carta de demissão

Segundo a Gallup, quem se sente esgotado muitas vezes ou sempre tem uma probabilidade 2,6 vezes maior de andar à procura de outro emprego, e metade da probabilidade de falar com a chefia sobre a forma de chegar aos objetivos.

Dos cinco fatores que, no estudo, mais se associavam ao esgotamento, quatro estão muito ligados à forma como se fixam e acompanham os objetivos:

• uma carga de trabalho que não cabe na semana;
• uma pressão de tempo que não deixa fazer bem o trabalho;
• a falta de clareza sobre o que é esperado e o que conta;
• a falta de comunicação e de apoio da chefia.

O quinto fator, o tratamento injusto, é o primeiro da lista da Gallup e vai do favoritismo à remuneração e às regras da empresa vistas como injustas. A forma de distribuir os objetivos, a meu ver, também cabe aqui. E o apoio pesa muito: quem concorda totalmente que a chefia o apoia tem uma probabilidade bastante menor de se sentir esgotado com regularidade (cerca de 70% menor, segundo a Gallup).

O momento para apanhar estes sinais é a reunião um para um, e algumas perguntas ajudam a trazê-los à conversa:

• «Destes resultados-chave, qual é que já sabe que não vai conseguir trabalhar com o tempo que tem?»
• «O que é que lhe está a ocupar o tempo e não conta para nenhum destes números?»
• «O que é que precisa de mim para chegar ao compromisso deste trimestre?»

As respostas pedem uma decisão do líder, e não um discurso motivacional: tirar uma tarefa ou adiar um resultado-chave de ambição, e às vezes ir com o comercial à reunião com o cliente que está a travar o negócio. Os sinais mais avançados estão descritos no artigo sobre como detetar e travar o esgotamento na equipa comercial.

Corrigir um resultado-chave a meio do período

Poucos OKRs de vendas chegam intactos ao final do ano. Um cliente grande muda de fornecedor, ou um produto novo chega com meses de atraso. A Google sugere uma revisão a meio do trimestre, e algumas equipas da Google reveem os OKRs algumas vezes por trimestre, para se ajustarem à informação nova e abandonarem os objetivos que claramente já não se vão cumprir.

Ajustar um resultado-chave que se mostrou errado não tira autoridade ao líder, ao contrário de insistir num número que já não diz nada a ninguém só porque foi anunciado em janeiro.

Para decidir se o número muda, basta uma pergunta: mudou o pressuposto, ou mudou só a vontade? Se o cliente que valia um quarto do resultado-chave fechou portas, o número muda. Se o trimestre está a correr mal e a equipa preferia um número mais baixo, o número fica, e o que muda é o plano para lá chegar.

A equipa traz a informação, o líder decide

Há uma ideia muito repetida sobre objetivos: quem os escreve compromete-se mais do que quem os recebe. A investigação é mais matizada. No trabalho de 2002, Locke e Latham contam que, para objetivos igualmente difíceis, os objetivos definidos em conjunto e os atribuídos pela chefia dão resultados parecidos, desde que a chefia explique a razão do objetivo. O que corre mal é o objetivo atribuído a seco, um «faça isto» sem explicação, que leva a um desempenho mais baixo do que o de um objetivo definido em conjunto.

E o maior ganho de envolver a equipa não é a motivação, é a informação. Segundo os mesmos autores, quando a dificuldade do objetivo era a mesma, participar na sua definição não melhorou o desempenho. O que fez diferença foi participar com os colegas na definição da estratégia para lá chegar: quem o fez teve um desempenho significativamente melhor e mais confiança na própria capacidade.

Nos OKRs de vendas, a divisão de trabalho fica assim: o líder traz o objetivo e explica porquê, e a equipa propõe os resultados-chave e a forma de lá chegar. Os comerciais sabem que clientes vão comprar mais, quais estão de pé atrás e quanto tempo demora cada venda. O líder decide a versão final e marca, em cada número, se é compromisso ou ambição.

Saber até onde a corda aguenta

Quando os OKRs de vendas de 2027 forem apresentados às equipas, muitos vão incluir uma ambição. Segundo Locke e Latham, o desempenho sobe com a dificuldade do objetivo até se chegar ao limite da capacidade, ou até as pessoas deixarem de se empenhar nele. O trabalho do líder é saber, semana a semana, quanto é que a corda ainda aguenta, e quem não pergunta só descobre quando ela parte.

E agora?

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Se a resposta for «quase todas», a reunião serviu sobretudo para confirmar o que já pensava. A equipa saiu com a sensação de ter participado, e as ideias que ficaram eram as suas, ditas por outros. Isto acontece menos por falta de vontade de ouvir do que pela forma como o brainstorming costuma ser feito: todos à volta da mesa, o chefe a abrir a conversa e cada ideia avaliada no momento em que aparece.

Há uma forma melhor, com uma regra simples: primeiro geram-se as ideias e só depois, noutro momento, se escolhem. Simon Sinek, conhecido pelos livros sobre liderança, contou num vídeo como o faz com a equipa dele, e a investigação sobre o brainstorming explica porque é que resulta.

O brainstorming à volta da mesa dá menos ideias

Diz o povo que duas cabeças pensam melhor do que uma. Para ter ideias, pensam melhor separadas e só depois juntas.

O brainstorming foi criado pelo publicitário Alex Osborn, com dois princípios: adiar a avaliação das ideias e apostar na quantidade, porque é da quantidade que sai a qualidade. Osborn garantia que, seguindo estas regras, uma pessoa tinha, em grupo, o dobro das ideias que tinha sozinha.

Os estudos que vieram a seguir não lhe deram razão. Num capítulo publicado em 2010, Wolfgang Stroebe e dois colegas reviram três décadas de investigação sobre grupos de brainstorming. Recordam uma meta-análise de 20 estudos, publicada em 1991 por Mullen e colegas: o mesmo número de pessoas, cada uma a trabalhar sozinha e com as ideias somadas no fim, produziu bastante mais ideias, e mais ideias de qualidade, do que os grupos que discutiam em conjunto. E a diferença aumentava depressa à medida que o grupo crescia.

A principal causa tem nome na investigação, «bloqueio de produção», e uma explicação simples: numa reunião só fala uma pessoa de cada vez, e as outras ficam à espera. Numa experiência de Diehl e Stroebe, de 1987, as pessoas que tinham de esperar pela sua vez para dizer uma ideia produziram metade das ideias de quem as podia dizer quando quisesse.

Numa equipa comercial, junta-se a isto a hierarquia. O chefe abre a reunião com «O que é que acham de uma campanha de desconto em novembro?», e a partir daí a conversa passa a ser sobre essa ideia. Uns concordam, outros acrescentam pormenores, e quem tinha pensado noutra coisa guarda-a para si. Numa reunião para ter ideias, quem cala nem sempre consente: às vezes só desistiu de falar.

Peça todas as ideias, até as piores

No vídeo «How To Ideate with Your Team», Sinek começa pelo que não pede: «Não acho que se deva dizer às pessoas “deem-me as vossas melhores ideias”. É pressão a mais. Quero todas as vossas ideias, quero as piores, porque às vezes as más ideias têm lá dentro qualquer coisa que se aproveita.»

Num brainstorming, pedir as melhores ideias parece exigente, mas na prática faz o contrário do que se pretende. Cada pessoa filtra antes de falar e só leva para a reunião o que acha que vai passar pelo crivo do chefe. Pedir todas tira esse peso, e é a primeira forma de separar o momento de ter ideias do momento de as avaliar.

Depois vem a quantidade. Sinek pediu a cada pessoa da equipa 15 ideias e, quando lhe perguntaram porquê tantas, explicou que as três ou quatro primeiras de cada um já ele as tinha tido. As ideias, conta, só ficaram mesmo boas entre a 11.ª e a 13.ª.

Pense comigo no que isto quer dizer numa equipa de vendas. As primeiras ideias de cada comercial para a campanha do trimestre são as que todos já tiveram: um desconto ou mais uma ronda de telefonemas aos clientes do costume. Só quando as óbvias se esgotam é que cada um começa a puxar pela cabeça, e é aí que aparece aquilo em que ninguém tinha pensado.

O número certo depende da equipa e do problema, e não vale a pena copiar os 15 de Sinek. O critério é que obrigue cada pessoa a passar das ideias óbvias.

Brainstorming por escrito, antes da reunião

O passo seguinte de Sinek contorna o bloqueio de produção: na equipa dele, as ideias não nasceram na reunião. Juntou a equipa e explicou o que queria alcançar, admitindo que não sabia como lá chegar. Depois deu 48 horas a cada pessoa para trazer a sua lista.

A equipa queixou-se do prazo, e a resposta dele é difícil de contrariar: «Se vos desse duas semanas, faziam a lista nos últimos dois dias.» Também lhe perguntaram se podiam trabalhar em conjunto, e podiam, aos pares ou em grupos de três, nunca maiores.

Escrever antes da reunião vai no sentido da investigação: quem escreve sozinho não fica à espera da vez de ninguém. Os pares e trios de Sinek são um meio-termo, com uma espera curta.

Na prática, basta um email curto, enviado com a antecedência que o problema pedir: «Para a reunião de quinta, preciso que cada um traga pelo menos dez ideias para esta pergunta: como é que entramos num segmento onde ainda não vendemos? Contam todas, até as que vos parecem fracas, e podem trabalhar sozinhos ou com um colega.» Ninguém vê as listas dos outros antes de chegar à sala.

E o comercial que numa reunião à volta da mesa raramente fala chega à sala com a lista feita, como os outros.

Na reunião, ninguém conta ideias

Quarenta e oito horas depois, Sinek juntou todos numa reunião para cada um apresentar as suas ideias, e conduziu-a assim:

• Contribuição, não competição. Ninguém está a fazer contas a quem trouxe mais ideias, e tanto faz se uma pessoa trouxe dez e outra nenhuma.
• As regras do Boggle. No Boggle, um jogo de palavras, quem tem uma palavra que outro já disse risca-a. Com as ideias é igual, e ninguém precisa de explicar que tinha pensado no mesmo.
• Duas ideias de cada vez. Cada pessoa apresenta duas ideias por ronda, para que todos cheguem a partilhar alguma coisa.

Nem todas as ideias eram boas, e ele próprio o admite. Mas alguém ouvia uma ideia e dizia «E se fizéssemos isto?», e as ideias de uns acabaram por puxar as de outros. As melhores ficaram sem dono, porque ninguém podia dizer que eram só suas.

Acrescento uma regra que não está no vídeo e que, para um chefe de vendas, é a mais difícil de cumprir: o chefe fala por último. Apresenta o problema no início, como Sinek fez, e depois morde a língua até todos terem dito o que trouxeram. Se a ideia dele já foi dita por alguém, risca-a como os outros. Se ninguém a disse, entra no fim, como mais uma da lista.

Eu sei que custa. O chefe conhece os clientes há mais tempo e muitas vezes até tem razão. Só que a ideia dita pelo chefe logo no início deixa de ser uma ideia entre outras e passa a ser a resposta que a sala tenta adivinhar.

Escolher as ideias é outra reunião, com critérios

O brainstorming acaba quando acabam as ideias. A escolha vem depois, noutro momento, com a lista escrita e com tempo para a ler.

Escolher bem é mais difícil do que parece, como mostra a revisão de Stroebe e colegas. Quando escolhem entre as ideias que geraram, as pessoas tendem a ficar com as que lhes parecem exequíveis e que gostariam de ver aplicadas. A originalidade raramente entra na conta, e às vezes até pesa contra. Num dos estudos, as ideias escolhidas não eram melhores, em média, do que o conjunto das ideias geradas, o que equivale a escolher à sorte.

Há uma pista: noutro estudo, pedir explicitamente às pessoas que escolhessem as ideias mais criativas levou-as a escolher ideias mais originais. Daqui tiro duas lições para uma equipa comercial: combinar os critérios antes de olhar para a lista e pedir de propósito que se olhe para as ideias diferentes, porque essas dificilmente sobrevivem sem ajuda.

Os critérios podem ser perguntas como estas:

• Quanto custa experimentar esta ideia?
• Quem a vai executar?
• Em quanto tempo vemos o primeiro sinal de que está a resultar?
• O cliente vai notar alguma diferença?
• É diferente do que fizemos no último ano?

A decisão pode continuar a ser do chefe, que é quem responde por ela. A diferença está no momento: decide depois de ouvir tudo, com critérios que a equipa conhece, e explica porque é que umas ideias passaram e outras não.

Quem tem as melhores ideias nem sempre é quem melhor as executa

Falta a descoberta que, segundo o próprio Sinek, mais o marcou do ponto de vista da equipa. Algumas pessoas mostraram uma criatividade espetacular: das 15 ideias, cinco a oito valiam a pena. Outras não trouxeram nenhuma que se aproveitasse. E, na equipa dele, as pessoas com melhores ideias eram as que pior as executavam, e o contrário também era verdade.

A conclusão dele foi que tinha uma grande equipa, precisamente porque as ideias são da equipa e não de uma pessoa: o que conta é a equipa conseguir executar o que ela própria propôs.

Nas equipas de vendas, este é o ponto que mais facilmente se perde. O comercial que leva dez ideias a cada reunião ganha fama de ser o motor da equipa, e o que fala pouco e cumpre tudo o que fica combinado passa despercebido. Uma equipa precisa dos dois, e o chefe que só dá valor às ideias acaba com muitas ideias e pouca coisa feita.

A regra prática é que quem dá a ideia não tem de ser quem a executa. Uma das partes mais delicadas da arte de delegar é entregar a execução a quem não teve a ideia sem que nenhum dos dois o sinta como um castigo. Saber quem faz bem o quê na equipa é o mesmo diagnóstico, pessoa a pessoa, que permite encontrar as lacunas de competência de uma equipa comercial.

Um bom sinal de que o brainstorming correu bem: no fim, a lista tem ideias que ninguém, nem o chefe, levava para a sala. E se a escolhida acabar por ser a sua, que pelo menos tenha entrado na lista por último.

E agora?

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Por isso, muitas decisões bem-intencionadas deixam o resultado igual. Contrata-se mais um comercial, marca-se a mesma formação para a equipa inteira ou troca-se de CRM, e uns meses depois o número continua onde estava, porque se decidiu sem saber em que etapa, e nas mãos de quem, os negócios se estavam a perder. As lacunas de competência escondem-se nas conversas com os clientes, longe do relatório do mês, e é lá que têm de ser procuradas.

Primeiro vem o diagnóstico, e numa equipa comercial ele faz-se etapa a etapa e pessoa a pessoa.

O resultado comercial é um termómetro

O resultado chega sempre atrasado, semanas ou meses depois dos comportamentos que o produziram. E, como qualquer termómetro, diz que há febre e diz quanta, mas não diz de quê.

Pedir a uma equipa que venda mais porque vendeu pouco é parecido com pedir a quem tem febre que tenha menos temperatura: o doente até concorda, só que a febre não baixa por decreto. O resultado diz que é preciso agir, mas o que mudar só se descobre no que acontece antes dele.

A média da equipa esconde as lacunas de competência

Pense comigo numa equipa de cinco comerciais com uma taxa de fecho média que parece aceitável. Pessoa a pessoa, essa média pode esconder alguém que marca muitas reuniões e raramente chega à proposta, alguém que chega a muitas propostas e perde quase todas na negociação, e três colegas a compensar os dois.

A média arruma bem o relatório, mas apaga precisamente o que o diagnóstico precisa de ver. Duas lacunas de competência diferentes, em duas pessoas diferentes, somam-se e dividem-se até desaparecerem num número que não assusta ninguém.

É aqui que a formação igual para todos falha. O mesmo programa para a equipa inteira acerta, na melhor das hipóteses, na lacuna de uma pessoa, e deixa as outras convencidas de que o assunto ficou resolvido.

As lacunas que se disfarçam de outros problemas

Muitas lacunas de competência chegam disfarçadas de outro problema. Um funil cheio que converte mal parece falta de capacidade de fecho: aposta-se em técnicas de fecho e a taxa não sai do sítio, porque o problema está muito antes, em oportunidades que entraram no funil sem qualificação.

Os descontos a mais parecem um problema de preço. Muitas vezes, o que falhou foi a construção do valor: se o cliente chega à negociação sem perceber o que ganha, o preço é a única coisa que sobra para discutir, e as concessões passam a pagar o que ficou por fazer antes.

O sintoma aparece no fim do processo, mas a causa está muitas vezes mais atrás: a etapa em que o negócio se perde nem sempre é a etapa em que começou a perder-se.

Entre saber explicar e saber fazer

A lacuna mais difícil de ver não aparece nos testes de conhecimento. O comercial sabe explicar a técnica, mas numa reunião, com o relógio a contar e uma objeção inesperada pelo meio, não a consegue aplicar.

Diz o povo que vai muito do dizer ao fazer. Nas vendas, a distância mede-se em negócios perdidos: saber o que se devia fazer é conhecimento, e fazê-lo sob pressão, diante de um cliente real, é competência. E, ao contrário de outras lacunas, esta não se resolve com mais teoria, porque o comercial já a sabe.

O reflexo de agir antes de diagnosticar

Robert Mager e Peter Pipe escreveram sobre este reflexo em 1970, em «Analyzing Performance Problems» (analisar problemas de desempenho). Perante um desempenho abaixo do esperado, notavam, a resposta habitual era dar formação à pessoa, mudá-la de funções ou dispensá-la, e na maior parte das vezes nenhuma destas era a solução adequada. Os autores propunham identificar primeiro a causa, distinguindo a falta de competência de outras razões, como a falta de motivação, e só então escolher a resposta.

Mais de cinquenta anos depois, as respostas mudaram de nome, mas o reflexo continua igual. Contratar mais um comercial acrescenta capacidade, mas não resolve as lacunas de competência de quem já faz parte da equipa, e a pessoa nova entra no mesmo processo. Se o problema está numa etapa, mais pessoas só fazem chegar mais oportunidades a essa etapa, para as perder da mesma maneira.

Lembre-se de que um CRM novo mostra em que etapa a oportunidade parou e, quando muito, o motivo que ficou registado, que muitas vezes é o sintoma e não a causa. O que se disse na reunião que a fez parar raramente fica registado.

Como fazer o diagnóstico das lacunas de competência

A Sales Management Association, uma associação de profissionais de gestão comercial, publicou em 2015 um estudo com dados de 99 empresas. Dos treze temas de acompanhamento de comerciais analisados, o que tinha maior impacto no crescimento da faturação era identificar as lacunas de competência de cada comercial, e mesmo assim era dos menos trabalhados: o 12.º de 13 em frequência. O acompanhamento individual ficava, em média, pelos 36 minutos por semana por comercial.

Não é falta de vontade: o dia de uma chefia comercial está cheio de urgências, e o diagnóstico nunca parece uma delas. Sem método, fica sempre para a semana seguinte.

Olhe para a conversão por etapa e por pessoa. Pegue numa folha de papel e desenhe uma tabela com as pessoas da equipa nas linhas e as etapas do seu processo comercial nas colunas. Em cada cruzamento, registe a percentagem de oportunidades que essa pessoa faz passar dessa etapa para a seguinte. Não procure a taxa ideal, que muda de mercado para mercado. Compare: a lacuna está na etapa em que uma pessoa converte muito abaixo das colegas, ou muito abaixo do que ela própria consegue nas outras etapas. E se a mesma etapa está fraca em quase toda a equipa, desconfie do processo antes de desconfiar das pessoas.

Observe o trabalho real. A tabela diz em que etapa está a lacuna, e só a observação mostra o que se passa nela. Acompanhe reuniões dessa etapa e ouça chamadas gravadas, sempre com o consentimento do comercial e do cliente. Quanto ao número de reuniões, o critério é conseguir prever o que vai acontecer na seguinte. A conversa que vem depois só é útil se o feedback se basear no que se viu.

Separe o que o comercial não sabe do que não consegue fazer. Vistos de fora parecem o mesmo problema, porque o comportamento certo não aparece. Numa reunião um para um, sem ar de exame, peça ao comercial que explique o que devia acontecer naquela etapa: se não o conseguir explicar, a lacuna está no saber. Se explicar bem, peça-lhe que o faça num role-play da situação que observou: se não o conseguir fazer, a lacuna está no fazer. E se sabe e consegue, mas com os clientes não o faz, já não é uma lacuna de competência. Muitas vezes é uma questão de compromisso, que pede outra conversa.

Escolha a resposta certa para cada lacuna. Quando falta o saber, resolve-se com formação focada naquele ponto concreto. Quando falta o fazer, é preciso role-play da situação exata em que a pessoa falha e acompanhamento em reuniões reais, para confirmar que a prática passou para o terreno. E se a tabela mostrou uma etapa fraca em quase toda a equipa, a resposta é mudar o processo, porque formar as pessoas não resolve um problema que não está nelas.

Meça o comportamento e não só o resultado

O modelo de Kirkpatrick, usado para avaliar programas de formação, separa o que a pessoa aprendeu daquilo que passa a fazer no seu ambiente de trabalho, e não deixa dúvidas sobre a diferença: aprender não chega, é preciso aplicar. E recomenda medir o comportamento cedo, enquanto ainda há margem para corrigir o rumo.

Por cada lacuna de competência encontrada, escolha um comportamento que se consiga observar e contar, como fazer sempre as perguntas de qualificação combinadas pela equipa antes de avançar para a proposta, ou apresentar o valor antes de falar de preço. Acompanhe-o nas reuniões que observar durante as semanas seguintes e, a seguir, olhe para a conversão daquela etapa. Primeiro muda o comportamento, depois a conversão da etapa, e só no fim o resultado do trimestre dá sinal.

E agora?

O número de vendas vai continuar a ser o dado mais vigiado da empresa, e ainda bem, porque um termómetro faz sempre falta. Só não lhe peça que baixe a febre.

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Correio atrasado, reuniões internas de arranque, o sistema por atualizar desde julho, um problema de logística que não era de ninguém e ficou para o comercial. É tudo trabalho a sério, e nada disto abre uma porta nova. É assim que setembro se perde, sem ninguém dar por isso, e é exatamente aqui que a gestão de tempo de uma equipa comercial se decide.

Antes de continuar a ler, faça uma conta. Pegue numa folha de papel e escreva quantas horas, na última semana normal de trabalho, cada pessoa da sua equipa passou à frente de um cliente ou de um potencial cliente. Não as horas trabalhadas, que essas sabe de cor: só as horas passadas à frente de alguém que pode comprar.

O número costuma ser bem mais baixo do que qualquer diretor comercial espera. E revela o desperdício mais caro que há numa empresa: pessoas contratadas para vender que passam a semana a fazer outra coisa. Uma agenda pode estar cheia das nove às seis sem conter uma única hora que traga faturação, porque uma hora numa reunião interna e uma hora à frente de um cliente ocupam o mesmo espaço. Ao fim do dia as duas parecem trabalho, e só uma delas traz dinheiro para dentro.

No meu entender, o problema quase nunca é a falta de tempo, mas a ordem por que as coisas se fazem.

O sapo da manhã

Há uma ideia que o Brian Tracy tornou conhecida, e que é simples de mais para parecer séria: se fizer logo pela manhã a tarefa mais penosa do dia, o resto do dia corre-lhe melhor. Não por causa da tarefa em si, mas pela energia que sobra de já não a ter à frente. Chamou-lhe comer o sapo, numa imagem que já andava por aí muito antes dele.

Não se arrepie. É figurativo.

Nas vendas há uma família inteira de sapos, e o maior de todos, de longe, é a prospeção. De todas as pessoas que já formei em Portugal, uma boa parte torce o nariz assim que a palavra aparece. Ninguém acorda a dizer: «Que bom, hoje é dia de prospeção!»

Só que quase tudo o que um comercial fecha começou numa porta que ele abriu. Sem portas abertas não há reuniões, sem reuniões não há propostas e sem propostas não há nada. Se ficarmos à espera de que os clientes venham ter connosco, podemos esperar sentados.

Cada equipa tem os seus sapos, e há uns quantos que se repetem:

• pedir a decisão ao cliente antes de a reunião acabar;
• telefonar ao cliente que não paga;
• avisar um cliente antigo de que o preço vai subir;
• pedir uma referência a quem está satisfeito e nunca foi convidado a dá-la.

Repare no que estas quatro tarefas têm em comum. Não é o esforço, que é pouco, nem o tempo, que é curto: é que em todas elas existe a hipótese real de ouvir um «não». É isto que faz de uma tarefa um sapo.

E é por essa razão que estas tarefas escorregam para o fim do dia, e do fim do dia escorregam para o dia seguinte, até deixarem de aparecer na lista.

O sapo falso

Nos últimos anos o trabalho administrativo do comercial cresceu, e trouxe consigo uma armadilha de que quase não se fala.

Preencher campos, atualizar registos e responder a correio dão uma sensação legítima de dever cumprido. Ao fim da tarde há um rasto visível daquilo que se fez. E, ao contrário da prospeção, nada disto pode acabar num «não», porque uma folha de cálculo nunca disse «não» a ninguém.

É a concorrência mais desleal que a prospeção tem, e já escrevi sobre esta fuga a propósito da técnica da avestruz: trabalho que parece produtivo, que muitas vezes é mesmo preciso, e que não custa nada fazer. É um sapo falso: ocupa o lugar do verdadeiro sem custar nada a engolir. Quando o dia é curto, ganha sempre, e ao fim do mês a lista de tarefas está completa e o funil está vazio.

Nada disto invalida a ideia do sapo, antes a torna obrigatória.

Como se come um sapo

Três regras.

Logo pela manhã, com o dia ainda inteiro. Não porque a manhã tenha qualquer magia, mas porque a tarde tem sempre um incêndio à espera de servir de desculpa. E o incêndio da tarde costuma ser verdadeiro, que é o que o torna tão perigoso.

Em bloco, não às migalhas. Meia hora seguida rende mais do que uma hora repartida em bocados de cinco minutos, porque cada interrupção obriga a recomeçar quase do zero.

Uma coisa de cada vez. Não existem dois comerciais iguais, e a rotina de cada um pode variar. Isto não varia: ninguém abre portas com o telemóvel a apitar ao lado.

Repare que nada aqui exige uma ferramenta nova, um projeto ou um orçamento. O que isto exige é uma decisão, e alguém que a defenda quando ela ficar incómoda, o que acontece mais cedo do que se pensa.

A gestão de tempo é trabalho do líder

Aqui é que a responsabilidade muda de mãos.

Dizer a um comercial que «se organize melhor» não serve de nada. Todos já ouviram este conselho e quase ninguém o cumpre, porque não há organização individual que sobreviva numa empresa desorganizada.

Quem lidera tem três alavancas, e nenhuma delas é um sermão:

1. Proteger uma faixa horária. Escolha com a equipa a altura do dia em que os clientes dela costumam atender melhor e feche-a a tudo o resto. Sem reuniões internas, sem pedidos urgentes, sem exceções, porque cada exceção aberta encurta a vida da regra. A equipa percebe depressa quando a direção não acredita naquilo que pediu.
2. Tirar do prato o que não é da equipa. Antes de exigir disciplina, veja quanto do dia é ocupado por trabalho que devia estar noutro sítio. Relatórios que ninguém lê, pontos de situação que davam três linhas escritas, assuntos de outro departamento que aterram sempre na mesma secretária. Cada hora que devolver à equipa é uma hora que depois pode exigir de volta.
3. Medir o que acontece antes do resultado. O resultado só se conhece quando já não há nada a corrigir. Portas abertas, conversas com quem decide, propostas em cima da mesa: isto vê-se à semana.

Quando os rácios apertam

Há um momento em que isto deixa de ser uma conversa sobre produtividade e passa a ser uma conversa sobre o objetivo do ano.

Olhe para os números da sua equipa. Quantos telefonemas é que dão reuniões, quantas dessas reuniões dão propostas e quantas propostas acabam em negócio fechado. Se qualquer um destes rácios encolheu em relação ao ano passado, a única solução simples que conheço é aumentar os telefonemas, para compensar tudo o que vem a seguir.

É aritmética, não é motivação. E é por isso que a prospeção é a última coisa que se deve cortar num ano difícil, apesar de ser sempre a primeira a desaparecer da agenda.

Lembre-se de que a diferença entre uma equipa que atravessa um ano mau e outra que fica pelo caminho raramente está no talento. Está em quem continuou a bater à porta quando bater à porta custava mais.

Comece por si

Se lidera uma equipa, isto não começa nos outros.

Qual é o seu sapo? A conversa difícil com a pessoa que não está a cumprir os objetivos? O cliente antigo que anda a ser mal servido e que ninguém quer confirmar se ainda está connosco? A decisão sobre alguém que a equipa toda já sabe que não fica na empresa?

Escreva-o num papel esta noite. Trate dele amanhã de manhã, antes de abrir o correio.

E agora?

Coma o sapo. Custa menos do que parece, e custa muito menos do que olhar para ele durante um trimestre inteiro.

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A diferença entre quem levanta a cabeça na segunda-feira seguinte e quem arrasta a semana toda tem pouco a ver com a carteira de clientes ou com a tabela de preços, e tem tudo a ver com uma competência que raramente aparece nos manuais de vendas. A resiliência comercial cabe numa definição simples, que uso há muitos anos na formação: é a capacidade de cair e de se levantar, sistematicamente, ao longo da vida. Nas vendas, esta capacidade tem de trabalhar depressa: o «não» de segunda-feira não pode estragar a chamada de terça.

Poucas profissões pedem isto. Um comercial ouve mais recusas num mês do que muita gente ouve num ano inteiro de trabalho, e ainda assim espera-se dele que atenda o telefone seguinte com a mesma disponibilidade com que atendeu o primeiro da manhã. Parece injusto, e é. Felizmente, o que a psicologia diz sobre o assunto é encorajador: aprende-se.

O que é, afinal, a resiliência comercial

Quando pergunto numa sessão de formação o que é isto da resiliência, as respostas chegam quase sempre pelo lado do sofrimento: aguentar, encaixar, não desistir. A Associação Americana de Psicologia arruma o tema de outra maneira: define a resiliência como a capacidade de nos adaptarmos bem a experiências difíceis, com flexibilidade na forma de pensar e de agir. E acrescenta o que mais interessa a quem vende: a resiliência não é um dom com que se nasce, é uma competência que se aprende e se desenvolve.

A palavra que faz a diferença nessa definição é «adaptar». Adaptar é uma coisa, aguentar é outra bem diferente. Quem aguenta encaixa a pancada e continua exatamente igual, até ao dia em que já não encaixa mais e fica de rastos. Quem se adapta muda alguma coisa depois de cada recusa: a lista de contactos, a forma de abordar, a pergunta que faz logo no início da conversa. A resiliência comercial não vive de aguentar, vive de método.

Para quem demora a levantar-se depois de cada «não», isto é uma boa notícia. Se a resiliência comercial se aprende, o comercial que hoje leva com a porta na cara e fica o resto da tarde a remoer pode chegar ao final do trimestre a reagir de outra maneira, apenas porque passou a fazer algumas coisas de forma diferente.

O «não» que o cliente diz e o «não» que fica a ecoar

Um cliente diz «não» e, na esmagadora maioria das vezes, está a dizer uma de três coisas: não agora, não assim, ou não a este preço. Nenhuma das três quer dizer «nunca». O problema raramente está na recusa em si. Começa no caminho de carro para casa, quando o «não» simples se transforma noutra coisa muito maior: «este mercado está impossível», «eles já tinham fornecedor há anos», «se calhar não sirvo para isto».

A distância entre o «não» que o cliente disse e o «não» que fica a ecoar é o espaço todo em que a resiliência comercial faz o seu trabalho. Um é informação, e informação usa-se. O outro é uma história que a nossa cabeça escreveu sozinha, quase sem provas na mão.

O veleiro vai à bolina e chega ao destino

Uso muitas vezes na formação a imagem de um veleiro. Quando um veleiro vai do ponto A para o ponto B, vai a direito?

Tirando situações excecionais, não vai. O veleiro vai à bolina: apanha o vento de um lado e desvia-se para a direita, apanha-o do outro e desvia-se para a esquerda, e volta a corrigir. Chega ao destino, só não chega a direito.

Esta é a imagem mais honesta que conheço de uma carreira comercial, e vale por qualquer definição. Ninguém vai do ponto A ao ponto B em linha reta, e quem promete o contrário nunca vendeu nada a ninguém. O que leva o veleiro a bom porto é ter um rumo, e não a ausência de vento contrário.

Falta perceber de onde vem esse rumo, e a resposta costuma apanhar as pessoas desprevenidas.

Os objetivos pessoais que sustentam a resiliência comercial

No contacto diário com equipas comerciais, há uma pergunta que me prende a atenção: o que é que separa quem se aguenta ano após ano de quem arranca em janeiro cheio de vontade e se apaga em março? Se me perguntarem qual é o fator que encontrei em todos estes anos de trabalho, respondo sem hesitar: quem se aguenta sabe muito bem o que quer da vida.

E, curiosamente, o que essa pessoa quer da vida não são os objetivos que a empresa lhe entrega todos os anos. Para ela, os objetivos comerciais da empresa são apenas uma ferramenta para chegar àquilo que é seu.

Tanto vale a pessoa que quer uma casa maior, como a que quer pagar uma boa escola aos filhos, como a que quer simplesmente juntar dinheiro para dormir descansada quando chegar a altura da reforma. O conteúdo do objetivo é indiferente. O que não é nada indiferente é ele existir, porque é o objetivo pessoal que sustenta a resiliência comercial nos dias maus. A motivação externa tem perna curta. O porquê está explicado no artigo sobre motivação comercial.

Quem tem um porto de chegada claro cai e levanta-se depressa, a dizer para si próprio: «Caí, caí, mas há mais trezentos contactos na lista!». Sem esse porto de chegada, a queda demora mais: fica-se uns tempos a marinar, à espera que a semana passe.

Há sempre quem responda a esta conversa com um «eu quero é ser feliz». Não há nada de errado com a frase, mas conhece alguém que não queira ser feliz? Claro que não. A questão nunca é a felicidade, é o que compõe a felicidade para aquela pessoa em concreto: a família bem cuidada, os miúdos numa escola que lhes abra portas, a tranquilidade de não depender de ninguém mais tarde. Quanto mais claro isto estiver, mais depressa a pessoa se levanta quando leva um encontrão.

O caso da equipa que deixou de pegar no telefone

No ano passado acompanhei uma equipa comercial que tinha praticamente deixado de fazer chamadas a contactos novos. Ninguém o dizia em voz alta, claro. Havia sempre uma proposta para rever, um relatório para atualizar, um cliente de sempre para visitar mais uma vez. Quando fomos ver os registos com atenção, a conclusão saltou à vista: o contacto com quem ainda não era cliente tinha desaparecido do dia de trabalho.

Perguntei ao mais experiente do grupo o que se tinha passado. A resposta ficou-me na cabeça: «Para quê, diga-me lá? Ligo a dez, falo com dois e os dois dizem-me que não. Ao fim do dia sinto-me um saco de pancada.»

A equipa não tinha um problema de técnica, tinha um problema de contas: contava as recusas ao pormenor e não contava mais nada. Mudámos uma coisa só, na reunião semanal: em vez de começar pelos negócios fechados, passámos a começar pela atividade feita, com nome e número à vista de todos. Quem tinha falado com mais contactos novos era o primeiro a falar.

Semanas depois, as chamadas tinham voltado. Ninguém ficou mais corajoso de repente, e nenhuma sessão de motivação teria feito aquilo. O que mudou foi bem mais simples: a recusa deixou de ser a única coisa medida naquela sala. É quase sempre assim que uma equipa recupera a resiliência comercial, sem discursos.

O que fazer a seguir a um «não»

A resiliência comercial constrói-se nos minutos a seguir à recusa. Cinco hábitos que valem para qualquer mercado:

• Separe o que o cliente disse do que a sua cabeça escreveu. A recusa é uma frase concreta, dita por uma pessoa concreta, num dia concreto. Tudo o que lhe acrescentar depois é invenção sua.
• Faça sempre mais uma pergunta antes de desligar. Com calma e sem cobrança: «Compreendo perfeitamente. Só para eu aprender com isto, o que é que fez pender a decisão para o outro lado?» Muita venda futura nasce desta resposta.
• Meça a atividade, não apenas o resultado. O resultado depende do cliente, a atividade depende só de si. Quem olha apenas para o resultado entrega o seu ânimo à decisão dos outros.
• Arquive a recusa com data. Um «não agora» que fica no ar transforma-se em derrota. Um «não agora» com data para voltar a contactar transforma-se em oportunidade a prazo.
• Escolha com quem desabafa no fim de um dia mau. Há colegas que ajudam a arrumar a cabeça e há quem alimente o queixume. Não são a mesma companhia, e nota-se na manhã seguinte.

O desafio desta semana

O desafio é para fazer no fim de cada dia, até sexta-feira. No seu caderno, duas colunas. À esquerda, a linha da caixa lá de cima: as recusas do dia, com as palavras do cliente e mais nada. À direita, uma coisa só: o que fez logo a seguir a cada uma delas. Ligou ao contacto seguinte? Ficou a dar voltas ao assunto? Arquivou com data e passou à frente?

No sábado, olhe apenas para a coluna da direita. É essa que conta a história verdadeira da sua semana, e não a das recusas. Não se esqueça: a coluna da esquerda depende do mercado, a da direita depende inteiramente de si.

Ao fim de duas ou três semanas, este caderno diz-lhe mais sobre a sua resiliência comercial do que qualquer questionário de perfil, e diz-lhe também o que mudar já na segunda-feira seguinte.

Um veleiro chega a bom porto com o vento que apanhar. O que não se negoceia é o rumo.

E agora?

E antes de fechar o portátil hoje, uma pergunta com resposta rápida: ainda há tempo para mais uma chamada?

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A batuta única é confortável para quem lidera, mas a fatura aparece espalhada pelos resultados: o júnior que não arranca, o intermédio a marcar passo, o veterano que cumpre sem entusiasmo e o melhor vendedor que atende chamadas de recrutadores. São quatro problemas diferentes e uma batuta só.

De onde vem a liderança situacional

O modelo não é meu, e digo-o com todas as letras. A liderança situacional foi criada por Paul Hersey e Ken Blanchard no livro «Management of Organizational Behavior», publicado no final dos anos sessenta, e continua a ser ensinada em todo o mundo por organizações como o Center for Leadership Studies, fundado pelo próprio Hersey. O que fazemos nos nossos projetos de formação de liderança é adaptá-la à vida real das equipas comerciais portuguesas, com objetivos mensais em cima da mesa.

O modelo faz, para cada pessoa da equipa, duas perguntas. A primeira: sabe fazer? É a competência, a experiência. A segunda: quer fazer e acredita que consegue? É o empenho, feito de vontade e de confiança. Ao cruzar as duas respostas, o líder encontra quatro situações possíveis e, para cada uma, um estilo diferente: dirigir, formar, apoiar ou delegar.

Na prática, cada uma destas situações tem um rosto que vai reconhecer na sua equipa. Vamos conhecê-los, um a um.

O novato cheio de vontade e sem experiência

Entrou há pouco tempo, quer mostrar serviço e acredita que vai correr tudo bem. Sabe pouco: não domina os produtos, não conhece os clientes e, ao primeiro «não quero», fica sem resposta.

O que o líder faz. Dirige. Diz o que fazer, mostra como se faz e verifica pouco depois: guiões para as primeiras chamadas, visitas acompanhadas, objetivos curtos e claros, seguimento próximo. É chato. Mas é assim: ninguém nasce ensinado, e a autonomia entrega-se a quem já mostrou saber o que fazer com ela.

O que corre mal com o estilo errado. O líder sem tempo delega, com a desculpa de que se aprende no terreno. O novato interpreta o silêncio como aprovação, ganha vícios logo nas primeiras semanas e, quando os resultados não aparecem, conclui que o problema é ele. Meses depois, o líder tem nas mãos um vendedor sem confiança que nunca chegou a ser ensinado.

Sinais para ajustar. Quando as dúvidas comuns deixam de chegar à sua secretária e o novato começa a trazer soluções em vez de perguntas, alivie a estrutura. O estilo seguinte já não é dirigir, é formar.

O intermédio que estagnou

Já sabe o suficiente para não cometer erros grosseiros, mas os números não saem do sítio há demasiado tempo. Sabe fazer parte do trabalho. Duvida é de que consiga mais do que aquilo que já faz, e o entusiasmo dos primeiros tempos arrefeceu.

O que o líder faz. Forma. Continua próximo, mas a conversa muda: menos instruções, mais perguntas, mais explicação do porquê. Trabalha-se uma competência de cada vez, com exemplos concretos das propostas e das reuniões dele. Uma reunião um para um com um vendedor neste ponto pode ser tão simples como isto:

«Enviaste quatro propostas este mês e nenhuma avançou. O que é que os clientes te disseram?»

«Que iam analisar com calma e que depois davam notícias…»

«E o que é que lhes perguntaste nesse momento?»

«Nada. Fiquei à espera.»

Está ali o trabalho do líder: não é repetir «tens de fechar mais», é encontrar o degrau exato onde o vendedor tropeça e trabalhá-lo com ele até deixar de ser obstáculo.

O que corre mal com o estilo errado. Se o líder só dá ordens, o intermédio encolhe os ombros e cumpre o mínimo que lhe pedem. Se o líder só delega, fica anos a repetir o mesmo trimestre, até a estagnação passar a ser o normal da casa.

Sinais para ajustar. Propostas paradas sempre no mesmo ponto do processo de venda, respostas curtas nas reuniões de equipa e um «está tudo controlado» que não vem acompanhado de números.

O veterano em velocidade de cruzeiro

Sabe fazer e fá-lo há anos. Trata os clientes pelo nome próprio, cumpre os objetivos sem brilhar e raramente pede ajuda. O problema já não é a competência, é a vontade: a rotina instalou-se e o trabalho perdeu o desafio.

O que o líder faz. Apoia. A um veterano, dar instruções técnicas é perder tempo e respeito. Ele precisa é de ser ouvido e envolvido: opinião sobre as contas difíceis, um papel na integração do novato, uma conversa séria sobre os próximos anos. A pergunta certa deixa de ser «o que é que vais fazer esta semana?» e passa a ser «o que é que te faria voltar a ter gosto nisto?».

O que corre mal com o estilo errado. A microgestão. Ainda hoje oiço líderes a fazer perguntas destas a profissionais com uma década e meia de casa:

«A que horas é que chegaste ao cliente? E porque é que a visita durou só meia hora?»

O veterano não discute, desliga. Trate um profissional experiente como se tivesse entrado ontem e ele devolve-lhe o empenho de quem entrou ontem. E o risco maior vem a seguir: é este vendedor que, quando se sente vigiado em vez de respeitado, começa a ouvir o canto da sereia da concorrência.

Sinais para ajustar. Os dados de atividade estão dentro do normal, mas não há crescimento nem ideias novas. Nas reuniões de equipa fala pouco e anota menos. Quando o gosto pelo trabalho voltar, o caminho natural é a delegação.

O melhor vendedor que quer voar com as próprias asas

Sabe fazer e quer fazer. Bate os objetivos, traz ideias e começa a pedir espaço: gerir as contas à maneira dele, ter uma palavra a dizer na estratégia.

O que o líder faz. Delega. Dá-lhe rédea solta dentro de fronteiras claras: objetivos definidos, pontos de seguimento combinados à partida e liberdade no caminho entre eles. Delegar não é desaparecer: é acordar antes o que se acompanha e depois resistir à tentação de mexer no resto.

O que corre mal com o estilo errado. O controlo apertado transforma o sucesso em castigo, e o vendedor que mais entrega, quando percebe que é o que menos liberdade recebe, faz as contas depressa. É o engano mais caro dos quatro: o novato mal liderado custa meses. Este sai pela porta, e a carteira de clientes tem o hábito de sair atrás dele.

Sinais para ajustar. Atenção ao movimento inverso. Um produto novo, um mercado novo ou uma função nova podem colocá-lo outra vez na situação do novato: sabe menos do que parece e precisa, por umas semanas, de mais estrutura. Ninguém fica na mesma situação para sempre: a mesma pessoa pode precisar de delegação nas vendas e de direção no CRM novo, tudo na mesma semana.

A batuta ajusta-se na reunião um para um

Há uma diferença enorme entre as equipas do tempo de Hersey e Blanchard e a sua, e não é a equipa viver fora do escritório: o comercial sempre passou os dias entre clientes. A diferença está no que o líder tem hoje à mão: os dados de atividade a um clique, coisa que não existia quando o modelo foi criado. Contactos feitos, propostas enviadas, tempos de resposta, negócios parados.

Os dados não substituem a presença: dizem onde olhar, mas o porquê descobre-se na conversa. O número mostra que as propostas do intermédio param todas no mesmo ponto, mas é a reunião um para um que revela se o problema é técnica, receio ou falta de vontade, e o mesmo número pede formação num caso e apoio no outro. É por isto que a liderança situacional envelheceu tão bem: o modelo vive de diagnóstico, e nunca o líder teve tanta matéria-prima para diagnosticar.

Para quem acabou de assumir uma equipa e quer montar estas rotinas de raiz, o processo completo está no manual do novo chefe de vendas.

O erro simétrico: mudar de estilo ao sabor do humor

Há um segundo erro, gémeo do primeiro: concluir que mudar de estilo é sempre bom sinal. Há líderes assim: na segunda-feira delegam tudo, porque leram um artigo sobre autonomia; na quinta apertam o controlo, porque o mês vai mau; na semana seguinte voltam a soltar, porque não têm tempo. A equipa deixa de saber com que linhas se cose e, quando as pessoas não percebem o critério, pensam: «o chefe hoje está de mau humor».

Lembre-se de que o nome do modelo é «situacional»: o estilo muda em função da situação da pessoa perante a tarefa, não em função da disposição de quem lidera nem dos nervos do final do mês.

A diferença entre as duas coisas chama-se transparência. O líder situacional anuncia o estilo: «nas próximas semanas vou acompanhar-te mais de perto, porque este produto ainda é novo para ti»; «estas contas passam a ser tuas, fazemos o ponto uma vez por mês». Dito assim, o acompanhamento apertado deixa de ser desconfiança e o espaço deixa de ser abandono, porque ambos passam a ter um porquê.

Entenda-se: há coisas que não mudam de pessoa para pessoa. Os objetivos, as regras de remuneração, os critérios de avaliação: aí, a igualdade é inegociável. A liderança situacional é outra história: ajusta-se a quem se tem à frente e volta a ajustar-se quando a pessoa muda de situação.

E agora?

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Gerir atividade não é treinar capacidade

Gerir atividade é olhar para os números e cobrar. «Fizeste 20 chamadas? Só 12? Faltam 8.» É útil, é preciso, mas é o trabalho de um polícia de trânsito: multa quem passa o sinal, não ensina ninguém a conduzir.

Treinar capacidade é outra coisa. É perceber porque é que o comercial só fez 12 chamadas. Se calhar não sabe a quem ligar. Se calhar tem uma lista de contactos que é um cemitério de nomes velhos. Se calhar liga, leva com uma objeção logo à entrada, encolhe-se, e passa a manhã afogado em tarefas administrativas para não voltar a pegar no telefone.

A cobrança, sozinha, nunca chega aqui. Fica-se pelo número. E o número, sozinho, é um sintoma, nunca um diagnóstico.

Um líder comercial que só sabe cobrar atividade está a exigir o resultado sem nunca ensinar o método. Às vezes corre bem: há sempre um ou outro comercial que se treina sozinho. Mas a maioria fica à espera de D. Sebastião, de que a prospeção lhe caia no colo. Não cai.

A prospeção é uma competência, não um traço de personalidade. E competências treinam-se. Ninguém nasce a saber construir uma lista, escrever uma primeira mensagem que não vá para o lixo, ou aguentar um «não tenho tempo» sem desligar em pânico. Aprende-se. E aprende-se com quem já lá esteve, ao lado, com paciência. É isto o coaching na sua raiz: um acompanhamento que faz crescer a pessoa, não uma fiscalização que se limita a apertá-la.

Onde é que cada comercial encrava

«A equipa não faz prospeção» é um diagnóstico preguiçoso. Falha onde? Porque a prospeção não é um bloco único, é uma cadeia de cinco elos, e cada comercial parte a corrente num sítio diferente.

Faça este diagnóstico, comercial a comercial:

• Construção da lista. Ele sabe a quem ligar? Tem um perfil de cliente claro na cabeça, ou anda a ligar sem critério? Muitos não fazem prospeção porque, na prática, não têm a quem ligar. Gastam o tempo à procura de nomes em vez de pegar no telefone.
• Primeira mensagem. A abordagem inicial, seja chamada, seja escrita, agarra ou afasta? Há comerciais que abrem com um monólogo sobre a empresa deles e admiram-se de que o cliente desligue. A primeira frase decide o resto.
• Objeção logo à entrada. «Não tenho tempo», «já temos fornecedor», «envie-me um email». O comercial recua no primeiro embate ou tem resposta preparada? É o elo onde mais comerciais ficam pelo caminho.
• Cadência de seguimento. Ligou uma vez, não atenderam, riscou o nome. A maioria dos contactos não responde à primeira abordagem, responde ao fim de várias. Quem risca o nome à primeira tentativa falhada não tem problema de prospeção, tem problema de persistência.
• Mindset e medo da chamada. O elo invisível. O comercial que arruma a secretária, que responde a emails a mais, que faz tudo menos pegar no telefone. É medo, não preguiça. E o medo não se resolve com um sermão sobre números.

Se o comercial encrava na construção da lista, exigir-lhe «mais chamadas» é cruel e inútil: ele não tem a quem ligar. Se encrava no medo, cobrar-lhe atividade só aperta mais o nó. O diagnóstico dita o treino. Sem diagnóstico, o líder dá o mesmo treino a problemas diferentes.

O ritmo do coaching de prospeção

O diagnóstico não se faz uma vez por ano na avaliação de desempenho. Faz-se em cima do acontecimento, com um ritmo regular. E esse ritmo assenta em três gestos simples, que qualquer líder pode fazer sem cursos caros.

Acompanhar chamadas ao vivo. Sente-se ao lado. Não para corrigir a meio, isso humilha, mas para ouvir. Vai perceber em três chamadas o que não perceberia em três meses a olhar para indicadores.

Rever gravações. Se a equipa grava as chamadas, oiça uma por semana com cada comercial. «Repara aqui, no segundo 40. O cliente disse “estamos servidos” e tu recuaste. O que podias ter perguntado?» Vale mais do que dez relatórios. O comercial ouve-se a si próprio e percebe logo.

Role-play. Sim, aquilo que quase toda a gente acha ridículo até experimentar. Faça de cliente difícil. Deixe o comercial treinar a objeção num ambiente onde errar não custa um negócio. É como o piloto no simulador: parte-se o avião mil vezes ali, para não o partir a sério.

Uma equipa de vendas que acompanho andava com o funil sempre vazio. O diretor comercial estava convencido de que tinha uma equipa preguiçosa. Sentámo-nos os dois a ouvir gravações. Ao fim de meia hora, o padrão saltou à vista: os comerciais faziam boa prospeção, agarravam a conversa, mas assim que o comprador dizia «neste momento não estamos a mudar de fornecedor», desligavam mentalmente. Um a um. Não era preguiça. Era um único elo partido, a objeção à entrada, e nunca ninguém tinha treinado a resposta com eles. Duas sessões de role-play depois, o funil começou a encher. O problema nunca tinha sido a quantidade de esforço. Era a competência num ponto exato, e essa treina-se.

Os indicadores de prospeção que interessam

Falemos de números. O erro clássico é avaliar a prospeção pelo que está no fim da linha: os negócios fechados que ela gerou. Chegam meses tarde e não dizem onde intervir.

O líder que faz coaching a sério olha para os leading indicators da prospeção, os sinais que aparecem antes do resultado e que ainda se conseguem corrigir:

• Número de novos contactos qualificados adicionados à lista por semana.
• Número de primeiras abordagens feitas (não «chamadas», abordagens que chegaram a alguém).
• Percentagem de primeiras abordagens que recebem resposta.
• Número de reuniões de descoberta marcadas.
• Cadência média de seguimento por contacto (quantos toques até desistir).

Os negócios fechados dizem-lhe que a prospeção de há uns meses falhou, quando já não há nada a fazer. A percentagem de respostas às primeiras abordagens diz-lhe, à terça-feira, que a mensagem do João não está a resultar, e ainda dá tempo de a reescrever com ele antes de a semana estar perdida. Um é uma autópsia. O outro é medicina preventiva.

Números de fecho servem para pagar comissões, não para treinar comerciais. Para treinar, precisa dos indicadores de esforço e de eficácia intermédia. Escrevi mais sobre esta ligação entre o objetivo grande e a métrica do dia a dia neste artigo sobre atividade comercial, que complementa bem o que aqui fica.

A estrutura de um 1:1 focado em prospeção

A reunião individual é o palco onde o coaching de prospeção acontece de verdade, se não for desperdiçada. E é desperdiçada quase sempre. Torna-se um interrogatório: «quanto vendeste, quanto falta, porque é que não vendeste mais». O comercial sai de cabeça baixa e desmotivado, e o líder acha que fez o seu trabalho.

Um 1:1 que treina, em vez de cobrar, tem mais ou menos esta estrutura:

• Começar pelos números certos (pouco tempo). Não a faturação. Os leading indicators da semana. Onde estão fortes, onde caíram.
• Escolher UM elo para trabalhar (o coração da reunião). Não os cinco. Um. O elo mais fraco. Ouvir uma gravação, fazer um role-play, reescrever uma mensagem juntos.
• O comercial fala mais do que o líder. Se o líder fala a maior parte do tempo, está a debitar, não a treinar. As melhores perguntas são «o que achas que correu mal ali?» e «o que farias diferente?».
• Sair com um compromisso concreto. «Faz mais prospeção» não é um compromisso. «Esta semana testas esta abertura em dez chamadas e na sexta comparamos» é. O comercial sai a saber exatamente o que vai fazer.

Uma reunião individual sem um compromisso concreto à saída é só uma conversa. O formato completo destas reuniões está neste artigo sobre as reuniões individuais com a equipa comercial.

Construir cultura, não apagar fogos

Há uma última peça, e é a mais difícil. O coaching de prospeção não pode ser uma reação ao pânico de fim de trimestre. Tem de ser regular: semana após semana, mês após mês, faça chuva ou faça sol. É a única forma de a prospeção deixar de ser aquela tarefa chata que se faz quando o funil grita, e passar a ser um hábito da casa.

O líder que só aparece quando os números estão maus ensina a equipa a esconder os números maus. O líder que aparece sempre, com o mesmo ritmo calmo, ensina a equipa a pedir ajuda antes de o barco meter água. É a diferença entre uma cultura de medo e uma cultura de prospeção.

Faça isto durante um trimestre a sério e vai ver o funil mudar de figura. Não porque a equipa passou a esforçar-se mais, mas porque passou a saber fazer. Deixe de cobrar atividade. Passe a treinar capacidade.

Segunda de manhã, comece por pouco: escolha um comercial, oiça uma chamada dele, e trabalhem juntos um único elo. Se quiser uma estrutura para não perder o fio às reuniões, o tracker de 1:1 da Ideias e Desafios faz esse trabalho por si.

E agora?

O funil não se enche a cobrar. Enche-se a treinar.

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A maioria dos planos premeia só o volume: quanto mais se fatura, mais se ganha. Soa justo e é fácil de explicar. O problema é que a equipa faz exatamente aquilo que o plano paga. Se o plano paga faturação, a equipa traz faturação, mesmo à custa da margem. Este artigo é sobre como desenhar um plano que puxa a equipa na direção da estratégia, e não contra ela.

A equipa vende aquilo que o plano de comissões premeia

Comece por aqui, porque é a regra que muda tudo: uma equipa comercial vende aquilo que o plano premeia. Nem mais, nem menos.

Se o plano paga por faturação, os comerciais trazem faturação, custe o que custar à margem. Se paga por unidades, despacham as unidades mais baratas, que saem mais fácil. Não é má vontade. É bom senso da parte deles: cada um faz aquilo por que é pago.

Pense num plano que paga sobre a faturação bruta. O que é que a equipa vai fazer? Ir atrás das encomendas grandes de produto simples, as de margem esmagada, que fazem a faturação crescer depressa. E deixar de lado o produto técnico, o pedido pequeno mas rentável que dá trabalho a acompanhar. Ninguém pega na venda que dá mais trabalho, porque esse trabalho não é pago. E a culpa não é dos comerciais. É do plano.

Base e variável: quanto de cada

A primeira decisão a sério é quanto do salário é fixo e quanto é variável. Não há número mágico, há bom senso.

A regra que uso é simples: quanto mais o comercial controla o resultado, mais peso deve ter a parte variável. Um comercial que abre mercado e fecha negócio do zero aguenta, e até pede, um variável forte, do género 60% fixo e 40% variável. Já um gestor de carteira, que trata de clientes que a casa já tem, precisa de uma base mais sólida, algo como 80% fixo e 20% variável.

E não reduza o fixo ao mínimo para «motivar». O fixo é o que segura a pessoa nos meses fracos, o que evita que o bom comercial fuja ao primeiro trimestre mau. Reduzi-lo de mais é dos erros mais caros que se veem por aí.

Pague sobre a margem, não sobre a faturação

Se há uma ideia para levar deste artigo, é esta: pague sobre a margem, não sobre a fatura.

Quando o plano assenta na faturação, está a dizer ao comercial que o desconto não é um problema dele. E não é mesmo: se ele ganha a mesma percentagem a vender ao preço de tabela ou com um desconto grande, para quê lutar pelo preço? Dá o desconto, fecha depressa e passa ao seguinte. Do lado dele, está tudo certo. Do lado da empresa, é dinheiro que se perde todos os meses.

Passe a comissão para a margem e o comportamento muda no dia seguinte. Aquele desconto de 8% que o comercial dava sem pensar passa a doer-lhe também a ele. E, de repente, aparece uma capacidade de negociar que ninguém sabia que existia.

Aceleradores e tetos

Um acelerador é aumentar a taxa de comissão a partir de certo ponto. Bateu 100% do objetivo? A partir daí, cada euro extra paga mais. É a melhor ferramenta que tem para puxar por quem já está à frente, porque diz ao comercial de topo que vale a pena dar o último empurrão. Sem acelerador, quem bateu a meta em outubro guarda os negócios para janeiro.

E o teto, o limite máximo de comissão? No meu entender, é quase sempre um erro. Pôr um teto é dizer ao melhor comercial que, a partir dali, o esforço dele já não conta. Se um comercial ganhou muito em comissões, é porque a empresa ganhou mais. Isso não é um problema a resolver, é um resultado a repetir.

A investigação aponta no mesmo sentido. O Alexander Group, uma consultora de referência em remuneração comercial, defende que um plano saudável deve ser calibrado para que entre 55% e 65% da equipa atinja o objetivo. Se todos batem a meta, o objetivo estava baixo de mais. Se quase ninguém bate, o plano desmotiva em vez de motivar.

Individual, equipa e o que não se paga em dinheiro

«E ponho a comissão no individual ou no resultado da equipa?» Nas duas coisas, com pesos diferentes.

O grosso deve ser individual, porque é isso que responsabiliza cada pessoa pelo seu resultado. Mas uma fatia ligada ao objetivo da equipa faz maravilhas contra o «cada um por si». Quando parte do que levo para casa depende de a equipa toda chegar lá, deixo de esconder o bom contacto do colega e começo a passar-lhe a dica que fecha o negócio.

E há o que não se paga em dinheiro, e que os diretores comerciais teimam em esquecer. O reconhecimento à frente dos outros. A formação que o comercial quer mesmo fazer. O projeto mais desafiante entregue a quem o mereceu. Um bom vendedor não trabalha só pelo cheque. Trabalha também pela vaidade de estar à frente e por sentir que a casa o vê. O dinheiro tira a desmotivação, mas raramente traz motivação.

Se ninguém percebe o plano, ninguém o segue

Este é o erro mais silencioso de todos. O diretor comercial, cheio de boa vontade, desenha um plano com quatro variáveis, três aceleradores e uma tabela que parece a declaração de IRS. Está tudo tecnicamente perfeito… mas não funciona.

Não funciona porque um plano que o comercial não consegue calcular de cabeça não muda comportamentos. A força de um incentivo está na ligação imediata entre o que faço agora e o que ganho a seguir. Se o vendedor precisa de uma folha de cálculo e de meia hora para saber quanto ganha com aquela venda, o efeito do incentivo perde-se ali mesmo. Prefira sempre três variáveis que a equipa percebe a dez que só a contabilidade decifra.

Os erros que dão cabo de um bom plano

Para fechar, a lista dos erros que vejo repetidos ano após ano:

• Premiar volume e destruir margem. Pagar sobre a fatura é ensinar a equipa a dar descontos com o dinheiro da empresa.
• Mudar as regras a meio do ano. O comercial fez as contas em janeiro e esfalfou-se a acreditar. Se em julho muda o alvo porque «estava a pagar de mais», ninguém volta a confiar num objetivo seu.
• Pagar comissão cheia por vendas que não precisam de esforço comercial. Há vendas que acontecem sozinhas: o contrato que renova automaticamente, o cliente antigo que repete a encomenda todos os meses. Pagar por essas vendas o mesmo que paga por uma conquista é queimar dinheiro, porque o resultado não dependeu do comercial. Premeie o que dá trabalho: o cliente novo, a venda cruzada, o cliente recuperado.
• Complicar de mais. Se precisa de um manual para explicar o plano, ele já falhou.

Dois desafios para esta semana

E porque as ideias sem prática valem pouco, dois desafios antes de fechar.

Desafio 1: o teste da pergunta que dói. Pegue no seu plano atual e faça-lhe a pergunta do aviso lá de cima: se um comercial quiser ganhar o máximo possível sem pensar na empresa, o que é que o plano o leva a fazer? Escreva a resposta. Se não gostar do que leu, já sabe por onde começar.

Desafio 2: a conta da margem. Pegue nas dez maiores vendas do último trimestre e veja quanto desconto foi dado em cada uma, em euros. Some tudo. Esse número é o que o seu plano atual está a custar por premiar faturação em vez de margem.

Um bom plano de comissões não é uma folha de cálculo bonita. É a estratégia da empresa traduzida em euros. Se a estratégia é margem, pague margem. Se é conquistar clientes novos, pague a conquista. Se é vender a gama técnica, faça-a valer a pena. Dá trabalho pensar isto tudo ao pormenor. Mas a alternativa é pior: uma equipa a esforçar-se e a faturar como nunca, com a empresa a ganhar menos do que no ano anterior.

E agora?

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