Por isso, muitas decisões bem-intencionadas deixam o resultado igual. Contrata-se mais um comercial, marca-se a mesma formação para a equipa inteira ou troca-se de CRM, e uns meses depois o número continua onde estava, porque se decidiu sem saber em que etapa, e nas mãos de quem, os negócios se estavam a perder. As lacunas de competência escondem-se nas conversas com os clientes, longe do relatório do mês, e é lá que têm de ser procuradas.

Primeiro vem o diagnóstico, e numa equipa comercial ele faz-se etapa a etapa e pessoa a pessoa.

O resultado comercial é um termómetro

O resultado chega sempre atrasado, semanas ou meses depois dos comportamentos que o produziram. E, como qualquer termómetro, diz que há febre e diz quanta, mas não diz de quê.

Pedir a uma equipa que venda mais porque vendeu pouco é parecido com pedir a quem tem febre que tenha menos temperatura: o doente até concorda, só que a febre não baixa por decreto. O resultado diz que é preciso agir, mas o que mudar só se descobre no que acontece antes dele.

A média da equipa esconde as lacunas de competência

Pense comigo numa equipa de cinco comerciais com uma taxa de fecho média que parece aceitável. Pessoa a pessoa, essa média pode esconder alguém que marca muitas reuniões e raramente chega à proposta, alguém que chega a muitas propostas e perde quase todas na negociação, e três colegas a compensar os dois.

A média arruma bem o relatório, mas apaga precisamente o que o diagnóstico precisa de ver. Duas lacunas de competência diferentes, em duas pessoas diferentes, somam-se e dividem-se até desaparecerem num número que não assusta ninguém.

É aqui que a formação igual para todos falha. O mesmo programa para a equipa inteira acerta, na melhor das hipóteses, na lacuna de uma pessoa, e deixa as outras convencidas de que o assunto ficou resolvido.

As lacunas que se disfarçam de outros problemas

Muitas lacunas de competência chegam disfarçadas de outro problema. Um funil cheio que converte mal parece falta de capacidade de fecho: aposta-se em técnicas de fecho e a taxa não sai do sítio, porque o problema está muito antes, em oportunidades que entraram no funil sem qualificação.

Os descontos a mais parecem um problema de preço. Muitas vezes, o que falhou foi a construção do valor: se o cliente chega à negociação sem perceber o que ganha, o preço é a única coisa que sobra para discutir, e as concessões passam a pagar o que ficou por fazer antes.

O sintoma aparece no fim do processo, mas a causa está muitas vezes mais atrás: a etapa em que o negócio se perde nem sempre é a etapa em que começou a perder-se.

Entre saber explicar e saber fazer

A lacuna mais difícil de ver não aparece nos testes de conhecimento. O comercial sabe explicar a técnica, mas numa reunião, com o relógio a contar e uma objeção inesperada pelo meio, não a consegue aplicar.

Diz o povo que vai muito do dizer ao fazer. Nas vendas, a distância mede-se em negócios perdidos: saber o que se devia fazer é conhecimento, e fazê-lo sob pressão, diante de um cliente real, é competência. E, ao contrário de outras lacunas, esta não se resolve com mais teoria, porque o comercial já a sabe.

O reflexo de agir antes de diagnosticar

Robert Mager e Peter Pipe escreveram sobre este reflexo em 1970, em «Analyzing Performance Problems» (analisar problemas de desempenho). Perante um desempenho abaixo do esperado, notavam, a resposta habitual era dar formação à pessoa, mudá-la de funções ou dispensá-la, e na maior parte das vezes nenhuma destas era a solução adequada. Os autores propunham identificar primeiro a causa, distinguindo a falta de competência de outras razões, como a falta de motivação, e só então escolher a resposta.

Mais de cinquenta anos depois, as respostas mudaram de nome, mas o reflexo continua igual. Contratar mais um comercial acrescenta capacidade, mas não resolve as lacunas de competência de quem já faz parte da equipa, e a pessoa nova entra no mesmo processo. Se o problema está numa etapa, mais pessoas só fazem chegar mais oportunidades a essa etapa, para as perder da mesma maneira.

Lembre-se de que um CRM novo mostra em que etapa a oportunidade parou e, quando muito, o motivo que ficou registado, que muitas vezes é o sintoma e não a causa. O que se disse na reunião que a fez parar raramente fica registado.

Como fazer o diagnóstico das lacunas de competência

A Sales Management Association, uma associação de profissionais de gestão comercial, publicou em 2015 um estudo com dados de 99 empresas. Dos treze temas de acompanhamento de comerciais analisados, o que tinha maior impacto no crescimento da faturação era identificar as lacunas de competência de cada comercial, e mesmo assim era dos menos trabalhados: o 12.º de 13 em frequência. O acompanhamento individual ficava, em média, pelos 36 minutos por semana por comercial.

Não é falta de vontade: o dia de uma chefia comercial está cheio de urgências, e o diagnóstico nunca parece uma delas. Sem método, fica sempre para a semana seguinte.

Olhe para a conversão por etapa e por pessoa. Pegue numa folha de papel e desenhe uma tabela com as pessoas da equipa nas linhas e as etapas do seu processo comercial nas colunas. Em cada cruzamento, registe a percentagem de oportunidades que essa pessoa faz passar dessa etapa para a seguinte. Não procure a taxa ideal, que muda de mercado para mercado. Compare: a lacuna está na etapa em que uma pessoa converte muito abaixo das colegas, ou muito abaixo do que ela própria consegue nas outras etapas. E se a mesma etapa está fraca em quase toda a equipa, desconfie do processo antes de desconfiar das pessoas.

Observe o trabalho real. A tabela diz em que etapa está a lacuna, e só a observação mostra o que se passa nela. Acompanhe reuniões dessa etapa e ouça chamadas gravadas, sempre com o consentimento do comercial e do cliente. Quanto ao número de reuniões, o critério é conseguir prever o que vai acontecer na seguinte. A conversa que vem depois só é útil se o feedback se basear no que se viu.

Separe o que o comercial não sabe do que não consegue fazer. Vistos de fora parecem o mesmo problema, porque o comportamento certo não aparece. Numa reunião um para um, sem ar de exame, peça ao comercial que explique o que devia acontecer naquela etapa: se não o conseguir explicar, a lacuna está no saber. Se explicar bem, peça-lhe que o faça num role-play da situação que observou: se não o conseguir fazer, a lacuna está no fazer. E se sabe e consegue, mas com os clientes não o faz, já não é uma lacuna de competência. Muitas vezes é uma questão de compromisso, que pede outra conversa.

Escolha a resposta certa para cada lacuna. Quando falta o saber, resolve-se com formação focada naquele ponto concreto. Quando falta o fazer, é preciso role-play da situação exata em que a pessoa falha e acompanhamento em reuniões reais, para confirmar que a prática passou para o terreno. E se a tabela mostrou uma etapa fraca em quase toda a equipa, a resposta é mudar o processo, porque formar as pessoas não resolve um problema que não está nelas.

Meça o comportamento e não só o resultado

O modelo de Kirkpatrick, usado para avaliar programas de formação, separa o que a pessoa aprendeu daquilo que passa a fazer no seu ambiente de trabalho, e não deixa dúvidas sobre a diferença: aprender não chega, é preciso aplicar. E recomenda medir o comportamento cedo, enquanto ainda há margem para corrigir o rumo.

Por cada lacuna de competência encontrada, escolha um comportamento que se consiga observar e contar, como fazer sempre as perguntas de qualificação combinadas pela equipa antes de avançar para a proposta, ou apresentar o valor antes de falar de preço. Acompanhe-o nas reuniões que observar durante as semanas seguintes e, a seguir, olhe para a conversão daquela etapa. Primeiro muda o comportamento, depois a conversão da etapa, e só no fim o resultado do trimestre dá sinal.

E agora?

O número de vendas vai continuar a ser o dado mais vigiado da empresa, e ainda bem, porque um termómetro faz sempre falta. Só não lhe peça que baixe a febre.

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Correio atrasado, reuniões internas de arranque, o sistema por atualizar desde julho, um problema de logística que não era de ninguém e ficou para o comercial. É tudo trabalho a sério, e nada disto abre uma porta nova. É assim que setembro se perde, sem ninguém dar por isso, e é exatamente aqui que a gestão de tempo de uma equipa comercial se decide.

Antes de continuar a ler, faça uma conta. Pegue numa folha de papel e escreva quantas horas, na última semana normal de trabalho, cada pessoa da sua equipa passou à frente de um cliente ou de um potencial cliente. Não as horas trabalhadas, que essas sabe de cor: só as horas passadas à frente de alguém que pode comprar.

O número costuma ser bem mais baixo do que qualquer diretor comercial espera. E revela o desperdício mais caro que há numa empresa: pessoas contratadas para vender que passam a semana a fazer outra coisa. Uma agenda pode estar cheia das nove às seis sem conter uma única hora que traga faturação, porque uma hora numa reunião interna e uma hora à frente de um cliente ocupam o mesmo espaço. Ao fim do dia as duas parecem trabalho, e só uma delas traz dinheiro para dentro.

No meu entender, o problema quase nunca é a falta de tempo, mas a ordem por que as coisas se fazem.

O sapo da manhã

Há uma ideia que o Brian Tracy tornou conhecida, e que é simples de mais para parecer séria: se fizer logo pela manhã a tarefa mais penosa do dia, o resto do dia corre-lhe melhor. Não por causa da tarefa em si, mas pela energia que sobra de já não a ter à frente. Chamou-lhe comer o sapo, numa imagem que já andava por aí muito antes dele.

Não se arrepie. É figurativo.

Nas vendas há uma família inteira de sapos, e o maior de todos, de longe, é a prospeção. De todas as pessoas que já formei em Portugal, uma boa parte torce o nariz assim que a palavra aparece. Ninguém acorda a dizer: «Que bom, hoje é dia de prospeção!»

Só que quase tudo o que um comercial fecha começou numa porta que ele abriu. Sem portas abertas não há reuniões, sem reuniões não há propostas e sem propostas não há nada. Se ficarmos à espera de que os clientes venham ter connosco, podemos esperar sentados.

Cada equipa tem os seus sapos, e há uns quantos que se repetem:

• pedir a decisão ao cliente antes de a reunião acabar;
• telefonar ao cliente que não paga;
• avisar um cliente antigo de que o preço vai subir;
• pedir uma referência a quem está satisfeito e nunca foi convidado a dá-la.

Repare no que estas quatro tarefas têm em comum. Não é o esforço, que é pouco, nem o tempo, que é curto: é que em todas elas existe a hipótese real de ouvir um «não». É isto que faz de uma tarefa um sapo.

E é por essa razão que estas tarefas escorregam para o fim do dia, e do fim do dia escorregam para o dia seguinte, até deixarem de aparecer na lista.

O sapo falso

Nos últimos anos o trabalho administrativo do comercial cresceu, e trouxe consigo uma armadilha de que quase não se fala.

Preencher campos, atualizar registos e responder a correio dão uma sensação legítima de dever cumprido. Ao fim da tarde há um rasto visível daquilo que se fez. E, ao contrário da prospeção, nada disto pode acabar num «não», porque uma folha de cálculo nunca disse «não» a ninguém.

É a concorrência mais desleal que a prospeção tem, e já escrevi sobre esta fuga a propósito da técnica da avestruz: trabalho que parece produtivo, que muitas vezes é mesmo preciso, e que não custa nada fazer. É um sapo falso: ocupa o lugar do verdadeiro sem custar nada a engolir. Quando o dia é curto, ganha sempre, e ao fim do mês a lista de tarefas está completa e o funil está vazio.

Nada disto invalida a ideia do sapo, antes a torna obrigatória.

Como se come um sapo

Três regras.

Logo pela manhã, com o dia ainda inteiro. Não porque a manhã tenha qualquer magia, mas porque a tarde tem sempre um incêndio à espera de servir de desculpa. E o incêndio da tarde costuma ser verdadeiro, que é o que o torna tão perigoso.

Em bloco, não às migalhas. Meia hora seguida rende mais do que uma hora repartida em bocados de cinco minutos, porque cada interrupção obriga a recomeçar quase do zero.

Uma coisa de cada vez. Não existem dois comerciais iguais, e a rotina de cada um pode variar. Isto não varia: ninguém abre portas com o telemóvel a apitar ao lado.

Repare que nada aqui exige uma ferramenta nova, um projeto ou um orçamento. O que isto exige é uma decisão, e alguém que a defenda quando ela ficar incómoda, o que acontece mais cedo do que se pensa.

A gestão de tempo é trabalho do líder

Aqui é que a responsabilidade muda de mãos.

Dizer a um comercial que «se organize melhor» não serve de nada. Todos já ouviram este conselho e quase ninguém o cumpre, porque não há organização individual que sobreviva numa empresa desorganizada.

Quem lidera tem três alavancas, e nenhuma delas é um sermão:

1. Proteger uma faixa horária. Escolha com a equipa a altura do dia em que os clientes dela costumam atender melhor e feche-a a tudo o resto. Sem reuniões internas, sem pedidos urgentes, sem exceções, porque cada exceção aberta encurta a vida da regra. A equipa percebe depressa quando a direção não acredita naquilo que pediu.
2. Tirar do prato o que não é da equipa. Antes de exigir disciplina, veja quanto do dia é ocupado por trabalho que devia estar noutro sítio. Relatórios que ninguém lê, pontos de situação que davam três linhas escritas, assuntos de outro departamento que aterram sempre na mesma secretária. Cada hora que devolver à equipa é uma hora que depois pode exigir de volta.
3. Medir o que acontece antes do resultado. O resultado só se conhece quando já não há nada a corrigir. Portas abertas, conversas com quem decide, propostas em cima da mesa: isto vê-se à semana.

Quando os rácios apertam

Há um momento em que isto deixa de ser uma conversa sobre produtividade e passa a ser uma conversa sobre o objetivo do ano.

Olhe para os números da sua equipa. Quantos telefonemas é que dão reuniões, quantas dessas reuniões dão propostas e quantas propostas acabam em negócio fechado. Se qualquer um destes rácios encolheu em relação ao ano passado, a única solução simples que conheço é aumentar os telefonemas, para compensar tudo o que vem a seguir.

É aritmética, não é motivação. E é por isso que a prospeção é a última coisa que se deve cortar num ano difícil, apesar de ser sempre a primeira a desaparecer da agenda.

Lembre-se de que a diferença entre uma equipa que atravessa um ano mau e outra que fica pelo caminho raramente está no talento. Está em quem continuou a bater à porta quando bater à porta custava mais.

Comece por si

Se lidera uma equipa, isto não começa nos outros.

Qual é o seu sapo? A conversa difícil com a pessoa que não está a cumprir os objetivos? O cliente antigo que anda a ser mal servido e que ninguém quer confirmar se ainda está connosco? A decisão sobre alguém que a equipa toda já sabe que não fica na empresa?

Escreva-o num papel esta noite. Trate dele amanhã de manhã, antes de abrir o correio.

E agora?

Coma o sapo. Custa menos do que parece, e custa muito menos do que olhar para ele durante um trimestre inteiro.

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A diferença entre quem levanta a cabeça na segunda-feira seguinte e quem arrasta a semana toda tem pouco a ver com a carteira de clientes ou com a tabela de preços, e tem tudo a ver com uma competência que raramente aparece nos manuais de vendas. A resiliência comercial cabe numa definição simples, que uso há muitos anos na formação: é a capacidade de cair e de se levantar, sistematicamente, ao longo da vida. Nas vendas, esta capacidade tem de trabalhar depressa: o «não» de segunda-feira não pode estragar a chamada de terça.

Poucas profissões pedem isto. Um comercial ouve mais recusas num mês do que muita gente ouve num ano inteiro de trabalho, e ainda assim espera-se dele que atenda o telefone seguinte com a mesma disponibilidade com que atendeu o primeiro da manhã. Parece injusto, e é. Felizmente, o que a psicologia diz sobre o assunto é encorajador: aprende-se.

O que é, afinal, a resiliência comercial

Quando pergunto numa sessão de formação o que é isto da resiliência, as respostas chegam quase sempre pelo lado do sofrimento: aguentar, encaixar, não desistir. A Associação Americana de Psicologia arruma o tema de outra maneira: define a resiliência como a capacidade de nos adaptarmos bem a experiências difíceis, com flexibilidade na forma de pensar e de agir. E acrescenta o que mais interessa a quem vende: a resiliência não é um dom com que se nasce, é uma competência que se aprende e se desenvolve.

A palavra que faz a diferença nessa definição é «adaptar». Adaptar é uma coisa, aguentar é outra bem diferente. Quem aguenta encaixa a pancada e continua exatamente igual, até ao dia em que já não encaixa mais e fica de rastos. Quem se adapta muda alguma coisa depois de cada recusa: a lista de contactos, a forma de abordar, a pergunta que faz logo no início da conversa. A resiliência comercial não vive de aguentar, vive de método.

Para quem demora a levantar-se depois de cada «não», isto é uma boa notícia. Se a resiliência comercial se aprende, o comercial que hoje leva com a porta na cara e fica o resto da tarde a remoer pode chegar ao final do trimestre a reagir de outra maneira, apenas porque passou a fazer algumas coisas de forma diferente.

O «não» que o cliente diz e o «não» que fica a ecoar

Um cliente diz «não» e, na esmagadora maioria das vezes, está a dizer uma de três coisas: não agora, não assim, ou não a este preço. Nenhuma das três quer dizer «nunca». O problema raramente está na recusa em si. Começa no caminho de carro para casa, quando o «não» simples se transforma noutra coisa muito maior: «este mercado está impossível», «eles já tinham fornecedor há anos», «se calhar não sirvo para isto».

A distância entre o «não» que o cliente disse e o «não» que fica a ecoar é o espaço todo em que a resiliência comercial faz o seu trabalho. Um é informação, e informação usa-se. O outro é uma história que a nossa cabeça escreveu sozinha, quase sem provas na mão.

O veleiro vai à bolina e chega ao destino

Uso muitas vezes na formação a imagem de um veleiro. Quando um veleiro vai do ponto A para o ponto B, vai a direito?

Tirando situações excecionais, não vai. O veleiro vai à bolina: apanha o vento de um lado e desvia-se para a direita, apanha-o do outro e desvia-se para a esquerda, e volta a corrigir. Chega ao destino, só não chega a direito.

Esta é a imagem mais honesta que conheço de uma carreira comercial, e vale por qualquer definição. Ninguém vai do ponto A ao ponto B em linha reta, e quem promete o contrário nunca vendeu nada a ninguém. O que leva o veleiro a bom porto é ter um rumo, e não a ausência de vento contrário.

Falta perceber de onde vem esse rumo, e a resposta costuma apanhar as pessoas desprevenidas.

Os objetivos pessoais que sustentam a resiliência comercial

No contacto diário com equipas comerciais, há uma pergunta que me prende a atenção: o que é que separa quem se aguenta ano após ano de quem arranca em janeiro cheio de vontade e se apaga em março? Se me perguntarem qual é o fator que encontrei em todos estes anos de trabalho, respondo sem hesitar: quem se aguenta sabe muito bem o que quer da vida.

E, curiosamente, o que essa pessoa quer da vida não são os objetivos que a empresa lhe entrega todos os anos. Para ela, os objetivos comerciais da empresa são apenas uma ferramenta para chegar àquilo que é seu.

Tanto vale a pessoa que quer uma casa maior, como a que quer pagar uma boa escola aos filhos, como a que quer simplesmente juntar dinheiro para dormir descansada quando chegar a altura da reforma. O conteúdo do objetivo é indiferente. O que não é nada indiferente é ele existir, porque é o objetivo pessoal que sustenta a resiliência comercial nos dias maus. A motivação externa tem perna curta. O porquê está explicado no artigo sobre motivação comercial.

Quem tem um porto de chegada claro cai e levanta-se depressa, a dizer para si próprio: «Caí, caí, mas há mais trezentos contactos na lista!». Sem esse porto de chegada, a queda demora mais: fica-se uns tempos a marinar, à espera que a semana passe.

Há sempre quem responda a esta conversa com um «eu quero é ser feliz». Não há nada de errado com a frase, mas conhece alguém que não queira ser feliz? Claro que não. A questão nunca é a felicidade, é o que compõe a felicidade para aquela pessoa em concreto: a família bem cuidada, os miúdos numa escola que lhes abra portas, a tranquilidade de não depender de ninguém mais tarde. Quanto mais claro isto estiver, mais depressa a pessoa se levanta quando leva um encontrão.

O caso da equipa que deixou de pegar no telefone

No ano passado acompanhei uma equipa comercial que tinha praticamente deixado de fazer chamadas a contactos novos. Ninguém o dizia em voz alta, claro. Havia sempre uma proposta para rever, um relatório para atualizar, um cliente de sempre para visitar mais uma vez. Quando fomos ver os registos com atenção, a conclusão saltou à vista: o contacto com quem ainda não era cliente tinha desaparecido do dia de trabalho.

Perguntei ao mais experiente do grupo o que se tinha passado. A resposta ficou-me na cabeça: «Para quê, diga-me lá? Ligo a dez, falo com dois e os dois dizem-me que não. Ao fim do dia sinto-me um saco de pancada.»

A equipa não tinha um problema de técnica, tinha um problema de contas: contava as recusas ao pormenor e não contava mais nada. Mudámos uma coisa só, na reunião semanal: em vez de começar pelos negócios fechados, passámos a começar pela atividade feita, com nome e número à vista de todos. Quem tinha falado com mais contactos novos era o primeiro a falar.

Semanas depois, as chamadas tinham voltado. Ninguém ficou mais corajoso de repente, e nenhuma sessão de motivação teria feito aquilo. O que mudou foi bem mais simples: a recusa deixou de ser a única coisa medida naquela sala. É quase sempre assim que uma equipa recupera a resiliência comercial, sem discursos.

O que fazer a seguir a um «não»

A resiliência comercial constrói-se nos minutos a seguir à recusa. Cinco hábitos que valem para qualquer mercado:

• Separe o que o cliente disse do que a sua cabeça escreveu. A recusa é uma frase concreta, dita por uma pessoa concreta, num dia concreto. Tudo o que lhe acrescentar depois é invenção sua.
• Faça sempre mais uma pergunta antes de desligar. Com calma e sem cobrança: «Compreendo perfeitamente. Só para eu aprender com isto, o que é que fez pender a decisão para o outro lado?» Muita venda futura nasce desta resposta.
• Meça a atividade, não apenas o resultado. O resultado depende do cliente, a atividade depende só de si. Quem olha apenas para o resultado entrega o seu ânimo à decisão dos outros.
• Arquive a recusa com data. Um «não agora» que fica no ar transforma-se em derrota. Um «não agora» com data para voltar a contactar transforma-se em oportunidade a prazo.
• Escolha com quem desabafa no fim de um dia mau. Há colegas que ajudam a arrumar a cabeça e há quem alimente o queixume. Não são a mesma companhia, e nota-se na manhã seguinte.

O desafio desta semana

O desafio é para fazer no fim de cada dia, até sexta-feira. No seu caderno, duas colunas. À esquerda, a linha da caixa lá de cima: as recusas do dia, com as palavras do cliente e mais nada. À direita, uma coisa só: o que fez logo a seguir a cada uma delas. Ligou ao contacto seguinte? Ficou a dar voltas ao assunto? Arquivou com data e passou à frente?

No sábado, olhe apenas para a coluna da direita. É essa que conta a história verdadeira da sua semana, e não a das recusas. Não se esqueça: a coluna da esquerda depende do mercado, a da direita depende inteiramente de si.

Ao fim de duas ou três semanas, este caderno diz-lhe mais sobre a sua resiliência comercial do que qualquer questionário de perfil, e diz-lhe também o que mudar já na segunda-feira seguinte.

Um veleiro chega a bom porto com o vento que apanhar. O que não se negoceia é o rumo.

E agora?

E antes de fechar o portátil hoje, uma pergunta com resposta rápida: ainda há tempo para mais uma chamada?

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A batuta única é confortável para quem lidera, mas a fatura aparece espalhada pelos resultados: o júnior que não arranca, o intermédio a marcar passo, o veterano que cumpre sem entusiasmo e o melhor vendedor que atende chamadas de recrutadores. São quatro problemas diferentes e uma batuta só.

De onde vem a liderança situacional

O modelo não é meu, e digo-o com todas as letras. A liderança situacional foi criada por Paul Hersey e Ken Blanchard no livro «Management of Organizational Behavior», publicado no final dos anos sessenta, e continua a ser ensinada em todo o mundo por organizações como o Center for Leadership Studies, fundado pelo próprio Hersey. O que fazemos nos nossos projetos de formação de liderança é adaptá-la à vida real das equipas comerciais portuguesas, com objetivos mensais em cima da mesa.

O modelo faz, para cada pessoa da equipa, duas perguntas. A primeira: sabe fazer? É a competência, a experiência. A segunda: quer fazer e acredita que consegue? É o empenho, feito de vontade e de confiança. Ao cruzar as duas respostas, o líder encontra quatro situações possíveis e, para cada uma, um estilo diferente: dirigir, formar, apoiar ou delegar.

Na prática, cada uma destas situações tem um rosto que vai reconhecer na sua equipa. Vamos conhecê-los, um a um.

O novato cheio de vontade e sem experiência

Entrou há pouco tempo, quer mostrar serviço e acredita que vai correr tudo bem. Sabe pouco: não domina os produtos, não conhece os clientes e, ao primeiro «não quero», fica sem resposta.

O que o líder faz. Dirige. Diz o que fazer, mostra como se faz e verifica pouco depois: guiões para as primeiras chamadas, visitas acompanhadas, objetivos curtos e claros, seguimento próximo. É chato. Mas é assim: ninguém nasce ensinado, e a autonomia entrega-se a quem já mostrou saber o que fazer com ela.

O que corre mal com o estilo errado. O líder sem tempo delega, com a desculpa de que se aprende no terreno. O novato interpreta o silêncio como aprovação, ganha vícios logo nas primeiras semanas e, quando os resultados não aparecem, conclui que o problema é ele. Meses depois, o líder tem nas mãos um vendedor sem confiança que nunca chegou a ser ensinado.

Sinais para ajustar. Quando as dúvidas comuns deixam de chegar à sua secretária e o novato começa a trazer soluções em vez de perguntas, alivie a estrutura. O estilo seguinte já não é dirigir, é formar.

O intermédio que estagnou

Já sabe o suficiente para não cometer erros grosseiros, mas os números não saem do sítio há demasiado tempo. Sabe fazer parte do trabalho. Duvida é de que consiga mais do que aquilo que já faz, e o entusiasmo dos primeiros tempos arrefeceu.

O que o líder faz. Forma. Continua próximo, mas a conversa muda: menos instruções, mais perguntas, mais explicação do porquê. Trabalha-se uma competência de cada vez, com exemplos concretos das propostas e das reuniões dele. Uma reunião um para um com um vendedor neste ponto pode ser tão simples como isto:

«Enviaste quatro propostas este mês e nenhuma avançou. O que é que os clientes te disseram?»

«Que iam analisar com calma e que depois davam notícias…»

«E o que é que lhes perguntaste nesse momento?»

«Nada. Fiquei à espera.»

Está ali o trabalho do líder: não é repetir «tens de fechar mais», é encontrar o degrau exato onde o vendedor tropeça e trabalhá-lo com ele até deixar de ser obstáculo.

O que corre mal com o estilo errado. Se o líder só dá ordens, o intermédio encolhe os ombros e cumpre o mínimo que lhe pedem. Se o líder só delega, fica anos a repetir o mesmo trimestre, até a estagnação passar a ser o normal da casa.

Sinais para ajustar. Propostas paradas sempre no mesmo ponto do processo de venda, respostas curtas nas reuniões de equipa e um «está tudo controlado» que não vem acompanhado de números.

O veterano em velocidade de cruzeiro

Sabe fazer e fá-lo há anos. Trata os clientes pelo nome próprio, cumpre os objetivos sem brilhar e raramente pede ajuda. O problema já não é a competência, é a vontade: a rotina instalou-se e o trabalho perdeu o desafio.

O que o líder faz. Apoia. A um veterano, dar instruções técnicas é perder tempo e respeito. Ele precisa é de ser ouvido e envolvido: opinião sobre as contas difíceis, um papel na integração do novato, uma conversa séria sobre os próximos anos. A pergunta certa deixa de ser «o que é que vais fazer esta semana?» e passa a ser «o que é que te faria voltar a ter gosto nisto?».

O que corre mal com o estilo errado. A microgestão. Ainda hoje oiço líderes a fazer perguntas destas a profissionais com uma década e meia de casa:

«A que horas é que chegaste ao cliente? E porque é que a visita durou só meia hora?»

O veterano não discute, desliga. Trate um profissional experiente como se tivesse entrado ontem e ele devolve-lhe o empenho de quem entrou ontem. E o risco maior vem a seguir: é este vendedor que, quando se sente vigiado em vez de respeitado, começa a ouvir o canto da sereia da concorrência.

Sinais para ajustar. Os dados de atividade estão dentro do normal, mas não há crescimento nem ideias novas. Nas reuniões de equipa fala pouco e anota menos. Quando o gosto pelo trabalho voltar, o caminho natural é a delegação.

O melhor vendedor que quer voar com as próprias asas

Sabe fazer e quer fazer. Bate os objetivos, traz ideias e começa a pedir espaço: gerir as contas à maneira dele, ter uma palavra a dizer na estratégia.

O que o líder faz. Delega. Dá-lhe rédea solta dentro de fronteiras claras: objetivos definidos, pontos de seguimento combinados à partida e liberdade no caminho entre eles. Delegar não é desaparecer: é acordar antes o que se acompanha e depois resistir à tentação de mexer no resto.

O que corre mal com o estilo errado. O controlo apertado transforma o sucesso em castigo, e o vendedor que mais entrega, quando percebe que é o que menos liberdade recebe, faz as contas depressa. É o engano mais caro dos quatro: o novato mal liderado custa meses. Este sai pela porta, e a carteira de clientes tem o hábito de sair atrás dele.

Sinais para ajustar. Atenção ao movimento inverso. Um produto novo, um mercado novo ou uma função nova podem colocá-lo outra vez na situação do novato: sabe menos do que parece e precisa, por umas semanas, de mais estrutura. Ninguém fica na mesma situação para sempre: a mesma pessoa pode precisar de delegação nas vendas e de direção no CRM novo, tudo na mesma semana.

A batuta ajusta-se na reunião um para um

Há uma diferença enorme entre as equipas do tempo de Hersey e Blanchard e a sua, e não é a equipa viver fora do escritório: o comercial sempre passou os dias entre clientes. A diferença está no que o líder tem hoje à mão: os dados de atividade a um clique, coisa que não existia quando o modelo foi criado. Contactos feitos, propostas enviadas, tempos de resposta, negócios parados.

Os dados não substituem a presença: dizem onde olhar, mas o porquê descobre-se na conversa. O número mostra que as propostas do intermédio param todas no mesmo ponto, mas é a reunião um para um que revela se o problema é técnica, receio ou falta de vontade, e o mesmo número pede formação num caso e apoio no outro. É por isto que a liderança situacional envelheceu tão bem: o modelo vive de diagnóstico, e nunca o líder teve tanta matéria-prima para diagnosticar.

Para quem acabou de assumir uma equipa e quer montar estas rotinas de raiz, o processo completo está no manual do novo chefe de vendas.

O erro simétrico: mudar de estilo ao sabor do humor

Há um segundo erro, gémeo do primeiro: concluir que mudar de estilo é sempre bom sinal. Há líderes assim: na segunda-feira delegam tudo, porque leram um artigo sobre autonomia; na quinta apertam o controlo, porque o mês vai mau; na semana seguinte voltam a soltar, porque não têm tempo. A equipa deixa de saber com que linhas se cose e, quando as pessoas não percebem o critério, pensam: «o chefe hoje está de mau humor».

Lembre-se de que o nome do modelo é «situacional»: o estilo muda em função da situação da pessoa perante a tarefa, não em função da disposição de quem lidera nem dos nervos do final do mês.

A diferença entre as duas coisas chama-se transparência. O líder situacional anuncia o estilo: «nas próximas semanas vou acompanhar-te mais de perto, porque este produto ainda é novo para ti»; «estas contas passam a ser tuas, fazemos o ponto uma vez por mês». Dito assim, o acompanhamento apertado deixa de ser desconfiança e o espaço deixa de ser abandono, porque ambos passam a ter um porquê.

Entenda-se: há coisas que não mudam de pessoa para pessoa. Os objetivos, as regras de remuneração, os critérios de avaliação: aí, a igualdade é inegociável. A liderança situacional é outra história: ajusta-se a quem se tem à frente e volta a ajustar-se quando a pessoa muda de situação.

E agora?

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Gerir atividade não é treinar capacidade

Gerir atividade é olhar para os números e cobrar. «Fizeste 20 chamadas? Só 12? Faltam 8.» É útil, é preciso, mas é o trabalho de um polícia de trânsito: multa quem passa o sinal, não ensina ninguém a conduzir.

Treinar capacidade é outra coisa. É perceber porque é que o comercial só fez 12 chamadas. Se calhar não sabe a quem ligar. Se calhar tem uma lista de contactos que é um cemitério de nomes velhos. Se calhar liga, leva com uma objeção logo à entrada, encolhe-se, e passa a manhã afogado em tarefas administrativas para não voltar a pegar no telefone.

A cobrança, sozinha, nunca chega aqui. Fica-se pelo número. E o número, sozinho, é um sintoma, nunca um diagnóstico.

Um líder comercial que só sabe cobrar atividade está a exigir o resultado sem nunca ensinar o método. Às vezes corre bem: há sempre um ou outro comercial que se treina sozinho. Mas a maioria fica à espera de D. Sebastião, de que a prospeção lhe caia no colo. Não cai.

A prospeção é uma competência, não um traço de personalidade. E competências treinam-se. Ninguém nasce a saber construir uma lista, escrever uma primeira mensagem que não vá para o lixo, ou aguentar um «não tenho tempo» sem desligar em pânico. Aprende-se. E aprende-se com quem já lá esteve, ao lado, com paciência. É isto o coaching na sua raiz: um acompanhamento que faz crescer a pessoa, não uma fiscalização que se limita a apertá-la.

Onde é que cada comercial encrava

«A equipa não faz prospeção» é um diagnóstico preguiçoso. Falha onde? Porque a prospeção não é um bloco único, é uma cadeia de cinco elos, e cada comercial parte a corrente num sítio diferente.

Faça este diagnóstico, comercial a comercial:

• Construção da lista. Ele sabe a quem ligar? Tem um perfil de cliente claro na cabeça, ou anda a ligar sem critério? Muitos não fazem prospeção porque, na prática, não têm a quem ligar. Gastam o tempo à procura de nomes em vez de pegar no telefone.
• Primeira mensagem. A abordagem inicial, seja chamada, seja escrita, agarra ou afasta? Há comerciais que abrem com um monólogo sobre a empresa deles e admiram-se de que o cliente desligue. A primeira frase decide o resto.
• Objeção logo à entrada. «Não tenho tempo», «já temos fornecedor», «envie-me um email». O comercial recua no primeiro embate ou tem resposta preparada? É o elo onde mais comerciais ficam pelo caminho.
• Cadência de seguimento. Ligou uma vez, não atenderam, riscou o nome. A maioria dos contactos não responde à primeira abordagem, responde ao fim de várias. Quem risca o nome à primeira tentativa falhada não tem problema de prospeção, tem problema de persistência.
• Mindset e medo da chamada. O elo invisível. O comercial que arruma a secretária, que responde a emails a mais, que faz tudo menos pegar no telefone. É medo, não preguiça. E o medo não se resolve com um sermão sobre números.

Se o comercial encrava na construção da lista, exigir-lhe «mais chamadas» é cruel e inútil: ele não tem a quem ligar. Se encrava no medo, cobrar-lhe atividade só aperta mais o nó. O diagnóstico dita o treino. Sem diagnóstico, o líder dá o mesmo treino a problemas diferentes.

O ritmo do coaching de prospeção

O diagnóstico não se faz uma vez por ano na avaliação de desempenho. Faz-se em cima do acontecimento, com um ritmo regular. E esse ritmo assenta em três gestos simples, que qualquer líder pode fazer sem cursos caros.

Acompanhar chamadas ao vivo. Sente-se ao lado. Não para corrigir a meio, isso humilha, mas para ouvir. Vai perceber em três chamadas o que não perceberia em três meses a olhar para indicadores.

Rever gravações. Se a equipa grava as chamadas, oiça uma por semana com cada comercial. «Repara aqui, no segundo 40. O cliente disse “estamos servidos” e tu recuaste. O que podias ter perguntado?» Vale mais do que dez relatórios. O comercial ouve-se a si próprio e percebe logo.

Role-play. Sim, aquilo que quase toda a gente acha ridículo até experimentar. Faça de cliente difícil. Deixe o comercial treinar a objeção num ambiente onde errar não custa um negócio. É como o piloto no simulador: parte-se o avião mil vezes ali, para não o partir a sério.

Uma equipa de vendas que acompanho andava com o funil sempre vazio. O diretor comercial estava convencido de que tinha uma equipa preguiçosa. Sentámo-nos os dois a ouvir gravações. Ao fim de meia hora, o padrão saltou à vista: os comerciais faziam boa prospeção, agarravam a conversa, mas assim que o comprador dizia «neste momento não estamos a mudar de fornecedor», desligavam mentalmente. Um a um. Não era preguiça. Era um único elo partido, a objeção à entrada, e nunca ninguém tinha treinado a resposta com eles. Duas sessões de role-play depois, o funil começou a encher. O problema nunca tinha sido a quantidade de esforço. Era a competência num ponto exato, e essa treina-se.

Os indicadores de prospeção que interessam

Falemos de números. O erro clássico é avaliar a prospeção pelo que está no fim da linha: os negócios fechados que ela gerou. Chegam meses tarde e não dizem onde intervir.

O líder que faz coaching a sério olha para os leading indicators da prospeção, os sinais que aparecem antes do resultado e que ainda se conseguem corrigir:

• Número de novos contactos qualificados adicionados à lista por semana.
• Número de primeiras abordagens feitas (não «chamadas», abordagens que chegaram a alguém).
• Percentagem de primeiras abordagens que recebem resposta.
• Número de reuniões de descoberta marcadas.
• Cadência média de seguimento por contacto (quantos toques até desistir).

Os negócios fechados dizem-lhe que a prospeção de há uns meses falhou, quando já não há nada a fazer. A percentagem de respostas às primeiras abordagens diz-lhe, à terça-feira, que a mensagem do João não está a resultar, e ainda dá tempo de a reescrever com ele antes de a semana estar perdida. Um é uma autópsia. O outro é medicina preventiva.

Números de fecho servem para pagar comissões, não para treinar comerciais. Para treinar, precisa dos indicadores de esforço e de eficácia intermédia. Escrevi mais sobre esta ligação entre o objetivo grande e a métrica do dia a dia neste artigo sobre atividade comercial, que complementa bem o que aqui fica.

A estrutura de um 1:1 focado em prospeção

A reunião individual é o palco onde o coaching de prospeção acontece de verdade, se não for desperdiçada. E é desperdiçada quase sempre. Torna-se um interrogatório: «quanto vendeste, quanto falta, porque é que não vendeste mais». O comercial sai de cabeça baixa e desmotivado, e o líder acha que fez o seu trabalho.

Um 1:1 que treina, em vez de cobrar, tem mais ou menos esta estrutura:

• Começar pelos números certos (pouco tempo). Não a faturação. Os leading indicators da semana. Onde estão fortes, onde caíram.
• Escolher UM elo para trabalhar (o coração da reunião). Não os cinco. Um. O elo mais fraco. Ouvir uma gravação, fazer um role-play, reescrever uma mensagem juntos.
• O comercial fala mais do que o líder. Se o líder fala a maior parte do tempo, está a debitar, não a treinar. As melhores perguntas são «o que achas que correu mal ali?» e «o que farias diferente?».
• Sair com um compromisso concreto. «Faz mais prospeção» não é um compromisso. «Esta semana testas esta abertura em dez chamadas e na sexta comparamos» é. O comercial sai a saber exatamente o que vai fazer.

Uma reunião individual sem um compromisso concreto à saída é só uma conversa. O formato completo destas reuniões está neste artigo sobre as reuniões individuais com a equipa comercial.

Construir cultura, não apagar fogos

Há uma última peça, e é a mais difícil. O coaching de prospeção não pode ser uma reação ao pânico de fim de trimestre. Tem de ser regular: semana após semana, mês após mês, faça chuva ou faça sol. É a única forma de a prospeção deixar de ser aquela tarefa chata que se faz quando o funil grita, e passar a ser um hábito da casa.

O líder que só aparece quando os números estão maus ensina a equipa a esconder os números maus. O líder que aparece sempre, com o mesmo ritmo calmo, ensina a equipa a pedir ajuda antes de o barco meter água. É a diferença entre uma cultura de medo e uma cultura de prospeção.

Faça isto durante um trimestre a sério e vai ver o funil mudar de figura. Não porque a equipa passou a esforçar-se mais, mas porque passou a saber fazer. Deixe de cobrar atividade. Passe a treinar capacidade.

Segunda de manhã, comece por pouco: escolha um comercial, oiça uma chamada dele, e trabalhem juntos um único elo. Se quiser uma estrutura para não perder o fio às reuniões, o tracker de 1:1 da Ideias e Desafios faz esse trabalho por si.

E agora?

O funil não se enche a cobrar. Enche-se a treinar.

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A maioria dos planos premeia só o volume: quanto mais se fatura, mais se ganha. Soa justo e é fácil de explicar. O problema é que a equipa faz exatamente aquilo que o plano paga. Se o plano paga faturação, a equipa traz faturação, mesmo à custa da margem. Este artigo é sobre como desenhar um plano que puxa a equipa na direção da estratégia, e não contra ela.

A equipa vende aquilo que o plano de comissões premeia

Comece por aqui, porque é a regra que muda tudo: uma equipa comercial vende aquilo que o plano premeia. Nem mais, nem menos.

Se o plano paga por faturação, os comerciais trazem faturação, custe o que custar à margem. Se paga por unidades, despacham as unidades mais baratas, que saem mais fácil. Não é má vontade. É bom senso da parte deles: cada um faz aquilo por que é pago.

Pense num plano que paga sobre a faturação bruta. O que é que a equipa vai fazer? Ir atrás das encomendas grandes de produto simples, as de margem esmagada, que fazem a faturação crescer depressa. E deixar de lado o produto técnico, o pedido pequeno mas rentável que dá trabalho a acompanhar. Ninguém pega na venda que dá mais trabalho, porque esse trabalho não é pago. E a culpa não é dos comerciais. É do plano.

Base e variável: quanto de cada

A primeira decisão a sério é quanto do salário é fixo e quanto é variável. Não há número mágico, há bom senso.

A regra que uso é simples: quanto mais o comercial controla o resultado, mais peso deve ter a parte variável. Um comercial que abre mercado e fecha negócio do zero aguenta, e até pede, um variável forte, do género 60% fixo e 40% variável. Já um gestor de carteira, que trata de clientes que a casa já tem, precisa de uma base mais sólida, algo como 80% fixo e 20% variável.

E não reduza o fixo ao mínimo para «motivar». O fixo é o que segura a pessoa nos meses fracos, o que evita que o bom comercial fuja ao primeiro trimestre mau. Reduzi-lo de mais é dos erros mais caros que se veem por aí.

Pague sobre a margem, não sobre a faturação

Se há uma ideia para levar deste artigo, é esta: pague sobre a margem, não sobre a fatura.

Quando o plano assenta na faturação, está a dizer ao comercial que o desconto não é um problema dele. E não é mesmo: se ele ganha a mesma percentagem a vender ao preço de tabela ou com um desconto grande, para quê lutar pelo preço? Dá o desconto, fecha depressa e passa ao seguinte. Do lado dele, está tudo certo. Do lado da empresa, é dinheiro que se perde todos os meses.

Passe a comissão para a margem e o comportamento muda no dia seguinte. Aquele desconto de 8% que o comercial dava sem pensar passa a doer-lhe também a ele. E, de repente, aparece uma capacidade de negociar que ninguém sabia que existia.

Aceleradores e tetos

Um acelerador é aumentar a taxa de comissão a partir de certo ponto. Bateu 100% do objetivo? A partir daí, cada euro extra paga mais. É a melhor ferramenta que tem para puxar por quem já está à frente, porque diz ao comercial de topo que vale a pena dar o último empurrão. Sem acelerador, quem bateu a meta em outubro guarda os negócios para janeiro.

E o teto, o limite máximo de comissão? No meu entender, é quase sempre um erro. Pôr um teto é dizer ao melhor comercial que, a partir dali, o esforço dele já não conta. Se um comercial ganhou muito em comissões, é porque a empresa ganhou mais. Isso não é um problema a resolver, é um resultado a repetir.

A investigação aponta no mesmo sentido. O Alexander Group, uma consultora de referência em remuneração comercial, defende que um plano saudável deve ser calibrado para que entre 55% e 65% da equipa atinja o objetivo. Se todos batem a meta, o objetivo estava baixo de mais. Se quase ninguém bate, o plano desmotiva em vez de motivar.

Individual, equipa e o que não se paga em dinheiro

«E ponho a comissão no individual ou no resultado da equipa?» Nas duas coisas, com pesos diferentes.

O grosso deve ser individual, porque é isso que responsabiliza cada pessoa pelo seu resultado. Mas uma fatia ligada ao objetivo da equipa faz maravilhas contra o «cada um por si». Quando parte do que levo para casa depende de a equipa toda chegar lá, deixo de esconder o bom contacto do colega e começo a passar-lhe a dica que fecha o negócio.

E há o que não se paga em dinheiro, e que os diretores comerciais teimam em esquecer. O reconhecimento à frente dos outros. A formação que o comercial quer mesmo fazer. O projeto mais desafiante entregue a quem o mereceu. Um bom vendedor não trabalha só pelo cheque. Trabalha também pela vaidade de estar à frente e por sentir que a casa o vê. O dinheiro tira a desmotivação, mas raramente traz motivação.

Se ninguém percebe o plano, ninguém o segue

Este é o erro mais silencioso de todos. O diretor comercial, cheio de boa vontade, desenha um plano com quatro variáveis, três aceleradores e uma tabela que parece a declaração de IRS. Está tudo tecnicamente perfeito… mas não funciona.

Não funciona porque um plano que o comercial não consegue calcular de cabeça não muda comportamentos. A força de um incentivo está na ligação imediata entre o que faço agora e o que ganho a seguir. Se o vendedor precisa de uma folha de cálculo e de meia hora para saber quanto ganha com aquela venda, o efeito do incentivo perde-se ali mesmo. Prefira sempre três variáveis que a equipa percebe a dez que só a contabilidade decifra.

Os erros que dão cabo de um bom plano

Para fechar, a lista dos erros que vejo repetidos ano após ano:

• Premiar volume e destruir margem. Pagar sobre a fatura é ensinar a equipa a dar descontos com o dinheiro da empresa.
• Mudar as regras a meio do ano. O comercial fez as contas em janeiro e esfalfou-se a acreditar. Se em julho muda o alvo porque «estava a pagar de mais», ninguém volta a confiar num objetivo seu.
• Pagar comissão cheia por vendas que não precisam de esforço comercial. Há vendas que acontecem sozinhas: o contrato que renova automaticamente, o cliente antigo que repete a encomenda todos os meses. Pagar por essas vendas o mesmo que paga por uma conquista é queimar dinheiro, porque o resultado não dependeu do comercial. Premeie o que dá trabalho: o cliente novo, a venda cruzada, o cliente recuperado.
• Complicar de mais. Se precisa de um manual para explicar o plano, ele já falhou.

Dois desafios para esta semana

E porque as ideias sem prática valem pouco, dois desafios antes de fechar.

Desafio 1: o teste da pergunta que dói. Pegue no seu plano atual e faça-lhe a pergunta do aviso lá de cima: se um comercial quiser ganhar o máximo possível sem pensar na empresa, o que é que o plano o leva a fazer? Escreva a resposta. Se não gostar do que leu, já sabe por onde começar.

Desafio 2: a conta da margem. Pegue nas dez maiores vendas do último trimestre e veja quanto desconto foi dado em cada uma, em euros. Some tudo. Esse número é o que o seu plano atual está a custar por premiar faturação em vez de margem.

Um bom plano de comissões não é uma folha de cálculo bonita. É a estratégia da empresa traduzida em euros. Se a estratégia é margem, pague margem. Se é conquistar clientes novos, pague a conquista. Se é vender a gama técnica, faça-a valer a pena. Dá trabalho pensar isto tudo ao pormenor. Mas a alternativa é pior: uma equipa a esforçar-se e a faturar como nunca, com a empresa a ganhar menos do que no ano anterior.

E agora?

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Táticas de Negociação — 5 Movimentos NINJA E se soubesse o que vai na cabeça do seu cliente? A sua equipa foi promovida?

As reuniões individuais, ou 1:1, são o ritmo de gestão que separa as equipas que crescem das que andam à deriva. E a maioria dos gestores anda meses sem as marcar, sempre com a mesma desculpa: «não tenho tempo». É disso que falamos hoje.

As reuniões individuais não são reuniões de pipeline

Vamos começar por desfazer a confusão mais comum, porque é a mãe de quase todos os erros.

A reunião de pipeline serve para olhar para os números. Que negócios estão abertos, em que fase, com que probabilidade e quando é que isto fecha. É uma reunião sobre o trabalho. Necessária, importante e normalmente coletiva, com toda a equipa à volta da mesa a olhar para o mesmo painel.

As reuniões 1:1 são outra coisa. São reuniões sobre a pessoa que faz o trabalho. Não é um interrogatório de números, é uma conversa de desenvolvimento. Onde é que ele está a tropeçar? Que obstáculo posso eu remover? O que é que ele precisa de aprender para dar o salto seguinte? O que o tira do sério?

Quando se misturam as duas, perde-se a reunião 1:1. E perde-se sempre da mesma maneira: a conversa cai nos números, o comercial põe-se na defensiva e aquilo que devia ser coaching transforma-se num ponto de situação falado. O comercial sai dali a sentir-se fiscalizado, não acompanhado. E na semana seguinte já anda a rezar para que a reunião seja cancelada.

Porque é que o ritmo importa (e o que dizem os números)

Eu sei o que está a pensar. «José, eu não tenho tempo para isto. Tenho seis comerciais, tenho clientes, tenho a direção em cima.»

Compreendo. Mas deixe-me pôr-lhe um dado em cima da mesa.

A Gallup, que estuda envolvimento de equipas há décadas, concluiu que o gestor direto explica cerca de 70% da variância no envolvimento da equipa. Setenta por cento. Não é a empresa, não é a marca, não é o plano de comissões. É o chefe direto do comercial. (Fonte: Gallup.)

Ora pense comigo. Se 70% do envolvimento de um comercial passa pela relação que ele tem com o chefe, qual é o veículo dessa relação? É a conversa regular. É o tempo a sós. É a reunião 1:1. Não há outro sítio onde essa relação se construa a sério.

O ritmo é o que faz a diferença. É por isto que as reuniões 1:1 funcionam: uma conversa profunda de duas horas, uma vez por ano, na avaliação de desempenho, não vale nada ao pé de trinta minutos de qualidade, todas as semanas. A confiança não se constrói num evento, constrói-se numa cadência.

A estrutura de uma boa reunião 1:1

Pegue numa folha de papel, que isto vale a pena anotar. Uma boa reunião 1:1 não é uma conversa à toa nem um interrogatório. Tem espinha dorsal. No meu entender, divide-se em três blocos.

Primeiro bloco: a pessoa. Começa por ele, não pelos números. «Como é que está a correr a semana? O que te anda a tirar o sono?» Parece conversa de circunstância, mas não é. É aqui que descobre o comercial desmotivado antes de ele se despedir, ou o que está a sofrer com um cliente impossível antes de o negócio rebentar. Cale-se e oiça. Quem fala demais nesta fase perde a informação toda.

Segundo bloco: os obstáculos. «O que é que te está a impedir de fechar o que tens em mãos? O que precisas de mim?» Este é o bloco que justifica o cargo de chefe. O seu trabalho não é vender por ele, é tirar-lhe as pedras do caminho. Um preço que precisa de aprovação, uma área técnica que não responde, uma proposta que está há duas semanas à espera de resposta. Aqui o gestor deixa de ser um fiscal e passa a ser um desbloqueador.

Terceiro bloco: o desenvolvimento. Uma coisa, só uma, para ele trabalhar até à próxima. Não dez. Uma. «Esta semana quero que treines a abertura da reunião antes de entrares no preço.» Foco. O líder comercial é, antes de tudo, um alfaiate: não há um fato que sirva a todos. Cada comercial precisa do seu corte.

A cadência: semanal ou quinzenal, mas sagrada

Qual é o ritmo certo? Depende.

Comercial júnior, ou alguém a passar por um momento difícil: semanal. Precisa de acompanhamento de perto, de correção rápida, de não deixar o erro ganhar raízes. Comercial sénior, experiente, com a rota traçada: quinzenal chega e sobra. Tratá-lo com luvas é desrespeitar a maturidade dele.

Mas atenção e este é o ponto que mais custa a interiorizar: o que mata a reunião 1:1 não é a frequência. É a falta de respeito pelo compromisso.

Conheço o filme de cor. Marca-se a reunião 1:1 para sexta às 15h. Chega a sexta, aparece um cliente e o chefe cancela. «Fica para a próxima.» Na semana seguinte, outro fogo, outro cancelamento. Ao fim de um mês, o comercial já percebeu a mensagem que ninguém disse em voz alta: «tu não és prioridade.» E quando ela é finalmente realizada, o comercial já lá não está de corpo inteiro.

A reunião 1:1 que se cancela sempre é pior do que a que nunca existiu. Porque a primeira promete e desmente. E aqui não há meio-termo: a reunião individual marcada cumpre-se. Se tiver mesmo de a remarcar, remarca-se para outra hora na mesma semana, não se apaga.

Os erros que esvaziam a reunião por dentro

Já vimos o pior: reduzir a reunião 1:1 a um desfile de números e cancelá-la sempre. Mas há erros mais subtis, que não chegam a cancelar a reunião, apenas a esvaziam por dentro.

O chefe que fala sozinho. Entra, despeja vinte minutos de instruções e sai convencido de que «correu bem a reunião». Correu bem para ele. O comercial não disse uma frase. Isto não é uma reunião 1:1, é um monólogo com plateia de um.

O ponto de situação falado. «Então, como vão os negócios?» E lá vai meia hora a percorrer a lista de oportunidades, uma a uma. Isso já está no CRM. Para isso não era preciso ninguém. A reunião 1:1 serve para falar do que o CRM não mostra: o que vai na cabeça do comercial.

O sem seguimento. Esta é traiçoeira. A reunião até corre bem, fala-se de tudo, combinam-se coisas… e na seguinte ninguém se lembra do que ficou combinado. Sem registo, a reunião 1:1 é entretenimento. Com registo e seguimento, é gestão.

E é por isto que o último ponto é o mais importante de todos.

Registar e dar seguimento: onde a reunião 1:1 se torna gestão

Uma reunião sem rasto não aconteceu. Aprendi isto à minha custa.

No fim de cada reunião 1:1, três linhas chegam. O que ficou combinado, quem faz o quê e até quando. Pode ser um email curto com o resumo, um documento partilhado ou um caderno simples. O que interessa é que fique registado, num sítio fácil de ir buscar no início da próxima.

Quando abre a reunião 1:1 seguinte com «da última vez ficaste de fazer X, como correu?», acontece algo importante. O comercial percebe que aquilo que se combina ali tem consequência. Que não é conversa fiada. E a partir daí, prepara-se para a reunião. Começa a trazer assuntos. A reunião 1:1 deixa de ser uma coisa que lhe acontece e passa a ser uma reunião que ele faz sua.

E não é preciso mais do que isto: reuniões 1:1 quinzenais, trinta minutos, dois terços de escuta, uma coisa de cada vez e três linhas de registo no fim. É esse ritmo, mantido, que faz comerciais dados como perdidos voltarem a vender. Não é magia. É ritmo.

Dois desafios para esta semana

Não saia daqui sem fazer isto. Vá lá, experimente.

Desafio 1: o calendário. Pegue na agenda e marque já as próximas quatro reuniões 1:1 com cada comercial, com data e hora. Não «quando der». Agendadas. Se não estão na agenda, não vão acontecer, vão ser sempre a primeira coisa a cair.

Desafio 2: a regra dos dois terços. Na sua próxima reunião individual, faça uma experiência simples: meça quanto tempo passa a falar e quanto tempo passa a ouvir. Se passar de um terço do tempo a falar, morda a língua e devolva a palavra com uma pergunta. Vai custar. Mas é nessa pergunta que está o coaching.

Como deve estar a imaginar, nada disto é complicado. É simples. O difícil é a disciplina de manter o ritmo quando há fogos a arder por todos os lados. Mas é precisamente aí, quando custa, que a reunião 1:1 separa o líder do apontador de encomendas com cargo de chefe.

E agora?

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A sua equipa foi promovida? E se soubesse o que vai na cabeça do seu cliente? De certeza que sabe influenciar?

Como costumo dizer, a arte de delegar diferencia os líderes dos seguidores. Mas, no meu contacto diário com equipas comerciais, descobri uma coisa curiosa: os chefes de vendas são, de longe, dos piores a delegar que conheço.

E têm sempre a mesma desculpa pronta: «Eu faço isto mais depressa do que o tempo que demoro a explicar.» Como deve imaginar, é precisamente essa frase que os mantém presos.

Venha daí nesta viagem.

Porque é que os chefes de vendas são dos piores a delegar

A maioria dos diretores comerciais não foi escolhida por saber liderar. Foi promovida por vender muito. E o que fazia deles bons vendedores — controlo, velocidade, instinto, mão em tudo — é exatamente o que faz deles maus líderes. Ninguém lhes ensinou a arte de delegar. Ensinaram-lhes a arte de fechar.

Há uns anos largos, acompanhei um diretor comercial de uma empresa de distribuição no norte do país. Vendedor brilhante, dos melhores que vi a trabalhar. Sempre que um negócio aquecia, dizia ao comercial da conta: «Deixa, eu entro nessa reunião contigo. Tu vês como se faz.»

Adivinhe o que aconteceu. Ao fim de dois anos, tinha uma equipa de espetadores. Negócio grande? Esperavam por ele. Objeção difícil? «O chefe é que sabe.» Quando lhe perguntei porque não largava o fecho dos negócios, respondeu-me sem pestanejar: «Se eu não for, perdemos.»

E o pior é que tinha razão. Mas tinha razão porque nunca tinha deixado ninguém aprender a fechar. Tinha construído, com as próprias mãos, a sua prisão.

O custo real de não delegar

Pense comigo. O que acontece numa equipa comercial em que o chefe ignora a arte de delegar e faz tudo?

Primeiro, o líder torna-se o gargalo. Todas as propostas, todos os descontos, todas as reuniões importantes passam por ele. O funil de vendas avança à velocidade da agenda dele. E a agenda dele está sempre cheia. O crescimento da empresa fica limitado às horas de uma única pessoa.

Segundo, a equipa infantiliza-se. Comerciais que podiam decidir aprendem a perguntar. Ao fim de uns meses, já nem tentam: trazem o problema ao chefe e esperam. O líder queixa-se de que «ninguém toma iniciativa», sem perceber que foi ele que treinou a equipa para não a tomar.

Terceiro, o negócio fica pendurado numa pessoa. Faça o teste: consegue ir duas semanas de férias sem telemóvel, sem que o funil pare? Se a resposta é não, não tem uma equipa comercial. Tem assistentes de vendas. E um problema sério.

E existe um quarto custo, mais silencioso: os melhores vão-se embora. Um comercial ambicioso quer contas maiores, negociações a sério, espaço para crescer. Se o chefe guarda tudo o que interessa para si, a mensagem é clara. E a concorrência agradece.

Os cinco passos da arte de delegar

Uso há muitos anos cinco passos para praticar a arte de delegar com eficácia. Continuam válidos. O que mudou foi o detalhe com que os aplico no terreno comercial. Vamos a eles.

1. Encontre a pessoa certa (não a mais disponível)

Não atribua a tarefa a qualquer um, a não ser que não se importe com o resultado. Quer delegar a gestão de uma conta média? Procure quem já mostrou rigor no acompanhamento, não quem tem a agenda mais vazia.

E se não existir a pessoa perfeita? Escolha a que apresenta melhor compromisso e invista em formá-la. Delegar a quem ainda não está pronto, com uma rede por baixo, é precisamente assim que se formam profissionais competentes.

2. Delegue autoridade e responsabilidade

A pior coisa que pode fazer é delegar uma tarefa e depois atar as mãos da pessoa. Se entrega uma negociação a um comercial, defina com ele a margem de manobra («podes ir até cinco por cento de desconto sem me consultar») e depois deixe-o negociar.

Se o cliente percebe que o comercial à frente dele não decide nada, passa por cima dele e liga ao chefe. Resultado: volta tudo para o colo do líder.

3. Torne a descrição da tarefa clara como a água

«Faz-me aí um relatório do funil» é uma armadilha. A pessoa entrega uma coisa, o chefe esperava outra, e ambos concluem que «delegar não funciona».

Compare com isto: «Preciso de um resumo do funil de vendas para a reunião de sexta: negócios acima de dez mil euros, fase em que estão, próximo passo e data prevista de fecho. Uma página, no formato que usámos no mês passado.» A mesma tarefa, sem margem para enganos.

E disponibilize-se para responder a dúvidas. Quem pergunta no início poupa-lhe correções no fim.

4. Acorde um prazo (a sério)

Prazo imposto é prazo ignorado. Prazo acordado é compromisso. Pergunte: «Quando consegues ter a preparação da reunião com este cliente fechada?» Negoceiem uma data viável para os dois e, em tarefas longas, marquem um ou dois pontos de controlo intermédios.

Atenção à diferença: ponto de controlo combinado à partida é estrutura. Telefonema surpresa todos os dias é vigilância. A pessoa sente perfeitamente qual dos dois está a receber.

5. Reveja e faça coaching

Todas as tarefas têm uma curva de aprendizagem. Quando a pessoa entregar, reveja com ela: o que correu bem, o que faria diferente. Resista à tentação de dar logo a resposta: pergunte primeiro. «Que alternativas vês para desbloquear esta conta?» ensina muito mais do que «faz assim».

É nesta revisão que a delegação se transforma em desenvolvimento. Sem ela, é só distribuição de trabalho.

Os níveis de delegação

Nem toda a delegação é igual. Na arte de delegar existem graus, e uma escala simples que uso nas formações tem cinco níveis:

• Nível 1 — «Faz exatamente isto.» Instruções precisas, sem autonomia. Para tarefas críticas com pessoas em aprendizagem.
• Nível 2 — «Investiga e traz-me o que encontraste.» A pessoa recolhe, o líder decide.
• Nível 3 — «Recomenda e eu decido.» A pessoa analisa e propõe. Excelente para formar critério.
• Nível 4 — «Decide e informa-me.» Autonomia com visibilidade. O nível ideal para comerciais experientes.
• Nível 5 — «Decide. Confio.» Autonomia total. Reservado a quem já provou critério, em tarefas onde o erro não é fatal.

Como escolher o nível? Cruze duas perguntas: que competência tem esta pessoa nesta tarefa concreta, e qual é o risco se correr mal. Um comercial sénior a preparar uma proposta de rotina? Nível 4 ou 5. Um júnior a negociar com a maior conta da casa? Nível 2, com o líder na sala.

O erro clássico é usar o mesmo nível para todos. O sénior sente-se vigiado, o júnior sente-se abandonado, e ambos têm razão.

O que um diretor comercial nunca deve delegar

A arte de delegar também é saber o que fica nas suas mãos. No meu entender, um líder comercial não delega:

• A estratégia comercial. Onde apostar, que segmentos atacar, que negócios recusar. Pode ouvir toda a equipa, mas a decisão é dele.
• As decisões estruturais de preço e margem. Um desconto pontual delega-se com limites. A política de preços, não.
• A palavra final em contratações e saídas. Quem entra e quem sai define a equipa que terá daqui a três anos.
• As conversas difíceis. Avaliações, más notícias, conflitos. Pôr o braço-direito a fazer o trabalho sujo destrói a confiança da equipa.
• A relação institucional com as duas ou três contas críticas. Atenção: a gestão diária dessas contas delega-se. A relação de topo, não.

Tudo o resto — e é muito mais do que imagina — é candidato a sair da sua secretária.

Os erros clássicos de quem delega mal

Confesso: na arte de delegar, também já cometi quase todos os erros. Aqui há uns anos, na Ideias & Desafios, dei por mim a rever ao detalhe cada proposta que saía da casa. «Revisões» que, na prática, eram reescritas completas. Até ao dia em que alguém da equipa me perguntou: «Para quê fazer, se depois refazes tudo?» Doeu. Mas tinha razão.

Os quatro erros que mais vejo no terreno:

Delegar e microgerir. Entrega a conta ao comercial e depois pede o resumo de cada telefonema. Isto não é delegar, é teatro. A pessoa percebe e desliga.

Delegar só as tarefas chatas. Se a equipa só recebe relatórios e atualizações de CRM, enquanto o chefe guarda as negociações e os clientes interessantes, a isso chama-se despejo. E todos notam a diferença.

Delegar sem dar o contexto do porquê. «Prepara-me a análise desta conta para terça» é uma ordem. «Vamos tentar recuperar este cliente que perdemos no ano passado. Preciso da análise para decidir a abordagem» é uma missão. A mesma tarefa, com outro empenho.

Repescar a tarefa ao primeiro erro. A pessoa tropeça, o líder retoma tudo: «Deixa, eu acabo.» Resultado? A pessoa aprende que errar é fatal e nunca mais arrisca. O erro, dentro de limites combinados, é o preço da formação — e é mais barato do que ter um líder a fazer tudo para sempre.

Delegar é desenvolver e reter a equipa

Existe uma forma melhor de olhar para a arte de delegar. Tirar trabalho de cima do líder é apenas a consequência. Delegar, a sério, é a ferramenta de desenvolvimento mais barata que um líder comercial tem ao dispor.

Cada tarefa delegada com critério é formação no posto de trabalho: a pessoa ganha competência, ganha confiança e percebe que o líder confia nela. É difícil inventar melhor argumento de retenção do que «aqui, eu cresço». Como escreve Jesse Sostrin na Harvard Business Review, o papel de um líder é tornar-se mais essencial e menos envolvido: influenciar mais, executar menos.

Lembre-se de que isto exige tempo de aprendizagem dos dois lados. As primeiras tarefas que delegar vão sair tortas. Aceite-o como investimento. É um dos temas em que mais trabalhamos na formação em liderança que fazemos nas empresas, porque é onde a teoria mais choca com o hábito.

E uma nota final sobre autoridade: delegar bem é uma das formas mais visíveis de a construir. Já o escrevi noutro artigo: existe uma diferença enorme entre ser autoritário e ter autoridade. Quem precisa de controlar tudo tem a primeira. Quem desenvolve pessoas conquista a segunda.

O desafio desta semana

Pegue numa folha de papel. A sério, agora.

1. Liste tudo o que fez nos últimos cinco dias úteis. Tudo: reuniões, propostas, telefonemas, relatórios, aprovações.
2. Risque apenas o que mais ninguém na equipa podia ter feito. Seja honesto: vai sobrar muito menos do que pensa.
3. Do que sobrou, escolha UMA tarefa e UMA pessoa.
4. Delegue com os cinco passos: pessoa certa, autoridade definida, descrição clara, prazo acordado, revisão marcada. E escolha o nível de delegação consciente, em vez de improvisar.
5. Durante uma semana, resista à tentação de chamar a tarefa de volta a si. Custe o que custar.

Vai ver que, quando começar, encontra cada vez mais coisas que podem ser feitas por outros, e provavelmente melhor do que pensa. Já imaginou o que faria com esse tempo? Talvez, finalmente, gerir a área comercial em vez de passar os dias a apagar fogos.

A arte de delegar não se domina num fim de semana. Mas começa-se numa segunda-feira de manhã, com uma folha de papel e uma decisão.

Vamos a isso!

E agora?

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Porque é fácil liderar uma equipa que está a ganhar. Toda a gente sabe dar palmadinhas nas costas quando os números aparecem sozinhos. O que separa um líder comercial dos restantes é o que faz quando a equipa para de produzir. É aí que se vê quem tem método e quem só tinha sorte.

Vou ser direto consigo: não há varinha mágica. Mas há um plano. E o plano começa por parar de fazer aquilo que quase toda a gente faz quando os resultados não aparecem.

O que NÃO fazer quando a equipa não vende

Deixe-me adivinhar o que já tentou. Mandou um e-mail a lembrar a equipa de que “os objetivos são para cumprir”. Aumentou a pressão na reunião de segunda-feira. Pôs um gráfico vermelho no quadro para toda a gente ver. E, no fundo do coração, começou a olhar para a folha de cálculo a pensar quem é que vai ter de sair.

Reconhece-se? Não se sinta mal, é a reação mais humana do mundo. Quando o barco começa a meter água, o instinto é gritar mais alto. O problema é que gritar mais alto não tapa buracos.

A verdade é que culpar a equipa, culpar o mercado ou culpar a economia não traz um único cêntimo a mais. Já o dizia o povo: “não adianta chorar sobre o leite derramado.” O leite está derramado. A pergunta certa não é “de quem é a culpa?”, é “o que está nas minhas mãos a partir de agora?”.

E há muito mais sob o seu controlo do que parece.

Diagnóstico: porque é que tem uma equipa comercial sem resultados

Aqui está o erro número um. A maioria dos diretores comerciais trata “falta de resultados” como se fosse uma só doença. Não é. É um sintoma. E o mesmo sintoma pode ter causas completamente diferentes, que exigem tratamentos completamente diferentes.

Antes de mexer fosse no que for, sente-se com os dados do seu pipeline e responda com honestidade: onde é que isto está realmente a partir?

As cinco causas reais (e como distingui-las)

1. Atividade a menos. A equipa simplesmente não está a fazer chamadas, reuniões e propostas que cheguem. Vê-se no topo do funil: poucos contactos novos, pouca primeira reunião marcada. Se não entram contactos no topo, não saem negócios no fim.

2. Competência a menos. A atividade existe, mas converte mal. Fazem-se muitas reuniões e fecham-se poucos negócios. O problema não é o volume, é o que acontece dentro de cada conversa de venda: qualificação fraca, descoberta superficial, fecho hesitante.

3. Moral em baixo. A equipa sabe vender e tem leads, mas anda desmotivada. Perdeu a confiança depois de uma série de “nãos”, ou está a olhar para o mercado e a concluir que “não vale a pena tentar”. Aqui o problema é a cabeça, não a técnica.

4. Mercado mudou. O cliente já não compra como comprava. Os ciclos de decisão alongaram-se, entrou um concorrente mais barato, ou o seu cliente-tipo está a apertar orçamentos. Em Portugal, com a inflação dos últimos anos e a subida dos custos a apertar margens em quase todos os setores B2B, este fator deixou de ser teórico.

5. Liderança desalinhada. Esta é a mais difícil de admitir porque o espelho é o próprio diretor. Objetivos pouco claros, território mal distribuído, incentivos que premeiam a coisa errada, ausência de acompanhamento. Às vezes a equipa não produz porque ninguém lhe disse, em concreto, o que produzir.

A boa notícia é que, depois de identificar a causa real, o plano deixa de ser um tiro no escuro. Passa a ter alvo.

O plano de recuperação em cinco passos

Resolver uma equipa comercial sem resultados não é um ato heroico, é um processo. E como qualquer processo, faz-se por etapas, não tudo ao mesmo tempo. Quem tenta corrigir as cinco causas de uma vez não corrige nenhuma.

Passo 1 — Diagnosticar com os dados do pipeline, não com o instinto

Esqueça o “eu acho”. Abra o CRM e olhe para os números do funil: quantos contactos novos por semana, quantas primeiras reuniões, qual a taxa de conversão de cada etapa, qual o tempo médio de ciclo, qual o valor médio de venda. Compare com o período em que a equipa produzia.

Os números vão apontar o estrangulamento. Se o problema está no topo, é atividade. Se está no meio, é qualificação ou competência. Se os negócios entram, mas demoram uma eternidade a fechar, ou mudou o mercado ou falta método de fecho. Os dados não têm sentimentos, e é precisamente por isso que são os seus melhores amigos neste momento.

Passo 2 — Escolher uma ou duas alavancas (e mais nenhuma)

Aqui está a tentação fatal: ver que está tudo mal e querer arranjar tudo. Não. Escolha a alavanca com maior impacto e menor esforço, e concentre toda a equipa nela durante as próximas semanas.

Se o problema é atividade, a alavanca pode ser tão simples como “cada comercial faz mais cinco contactos qualificados por dia”. Se é competência de fecho, a alavanca é treinar e acompanhar a fase de proposta. Uma ou duas coisas, bem feitas, batem dez coisas começadas e nenhuma terminada.

Passo 3 — Instalar um ritmo de acompanhamento curto

Uma equipa em recuperação não pode esperar pela reunião mensal. Precisa de batimento cardíaco semanal, às vezes diário. Não falo de microgestão asfixiante. Falo de um ponto de situação curto, focado nos indicadores que escolheu no passo 2, em que cada pessoa diz o que fez, o que vai fazer e onde está encravada.

É também aqui que entra o coaching comercial a sério: acompanhar uma chamada real, ouvir uma reunião, dar feedback concreto sobre uma conversa concreta. Vale mais uma hora a ouvir uma chamada do seu comercial do que dez horas de teoria de vendas.

Passo 4 — Recuperar a moral com vitórias rápidas

Uma equipa que perdeu a confiança não a recupera com um discurso motivacional. Recupera-a a ganhar. Por isso, no início de uma recuperação, o seu trabalho é desenhar vitórias possíveis: o negócio mais fácil de reativar, o cliente antigo que vale a pena voltar a contactar, a meta semanal pequena e atingível que volta a pôr o ponteiro a mexer.

Celebre essas vitórias em voz alta. Não porque seja preciso encher de paninhos quentes, mas porque o cérebro de uma equipa, tal como o de uma pessoa, funciona melhor quando acredita que o esforço dá fruto. Confiança gera atividade, a atividade gera resultados, e os resultados geram mais confiança. O seu papel é dar o primeiro empurrão a essa roda.

Passo 5 — Medir, ajustar e tornar o ganho permanente

Ao fim de algumas semanas, volte aos dados. A alavanca que escolheu mexeu o indicador? Se sim, consolide o novo hábito e escolha a alavanca seguinte. Se não, não insista por teimosia: o diagnóstico estava errado ou a execução falhou, e mais vale descobri-lo agora do que daqui a um trimestre.

O objetivo final não é apagar um incêndio. É deixar a equipa com um sistema que a impede de voltar ao mesmo buraco. Recuperar uma vez é gestão de crise. Não voltar a precisar de recuperar é liderança.

O que dizem os dados sobre equipas que não produzem

Não estou a inventar nada disto da minha cabeça. A investigação sobre desempenho de equipas é teimosa neste ponto.

A Gallup tem mostrado, ano após ano, que a esmagadora maioria dos colaboradores não está verdadeiramente envolvida com o trabalho, e que equipas com elevado envolvimento são consistentemente mais produtivas e mais rentáveis do que as de baixo envolvimento. Por outras palavras: grande parte do potencial de uma equipa fica em cima da mesa por falta de ligação, não por falta de talento.

A Harvard Business Review há muito que documenta o peso do coaching comercial no desempenho: o acompanhamento estruturado dos comerciais é um dos fatores mais associados ao cumprimento de quota, e a sua ausência é uma das causas mais silenciosas de equipas que não atingem objetivos. Repare na palavra: estruturado. Coaching não é dar um conselho no corredor.

A lição que tiro destes dados é simples. Quando tem uma equipa comercial sem resultados, a tentação é tratar o sintoma. Os números dizem que o problema costuma estar a montante: no envolvimento, no acompanhamento e na clareza com que a liderança define o que é, exatamente, para fazer.

Um caso prático que se repete em Portugal

Deixe-me contar-lhe uma história que já vi em variações infinitas. Uma PME industrial dos arredores do Porto, equipa de cinco comerciais, vinha de dois anos muito bons. De repente, três trimestres consecutivos abaixo do objetivo. O diretor comercial estava convencido de que a equipa “tinha perdido a garra” e já preparava o terreno para substituir duas pessoas.

Sentámo-nos com os dados. Surpresa: a atividade estava igual à dos bons tempos. O número de reuniões não tinha caído. O que tinha desabado era a taxa de conversão de proposta para fecho. Os comerciais continuavam a fazer tudo como sempre, mas o mercado tinha mudado por baixo dos pés deles — entrara um concorrente mais agressivo no preço e os clientes pediam agora justificações de valor que a equipa não estava habituada a dar.

Não era um problema de moral nem de esforço. Era um problema de competência face a um mercado novo. A alavanca foi treinar a equipa a defender valor em vez de defender preço, e instalar um acompanhamento semanal das propostas em aberto. Dois trimestres depois, a conversão tinha recuperado. E não saiu ninguém.

A moral da história? Se aquele diretor tivesse seguido o instinto, teria despedido duas boas pessoas para resolver um problema que não era delas. O diagnóstico com dados poupou-lhe o erro mais caro de todos.

O desafio desta semana

Sei que é tentador esperar pelo próximo trimestre, pela próxima campanha, pelo próximo “vai melhorar”. Mas uma equipa comercial sem resultados não se recupera por inércia. Recupera-se por decisão.

Esta semana, pare um pouco para pensar — e, sobretudo, para abrir o CRM:

• Onde está, em concreto, o estrangulamento no meu pipeline? É atividade, competência, moral, mercado ou liderança?
• Se tivesse de escolher uma única alavanca para as próximas três semanas, qual seria a que daria mais resultado com menos esforço?
• Quando foi a última vez que acompanhei uma chamada ou uma reunião real de um dos meus comerciais, em vez de lhes pedir só o número?
• Que pequena vitória posso ajudar a equipa a conquistar já nos próximos dias para voltar a pôr o ponteiro a mexer?

Responda a estas quatro perguntas com sinceridade e uma equipa comercial sem resultados deixa de ser um problema vago. Está a olhar para um plano. E um plano, mesmo imperfeito, é sempre melhor do que mais um trimestre à espera de um milagre.

E agora?

Boas vendas.

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Foi nesse momento que percebi, com clareza brutal, que a paixão por vender tinha desaparecido daquela sala. E que aquela equipa ia continuar a cumprir objetivos durante mais um ano ou dois, até que um deles, o melhor, ia sair para outro lado, e os outros oito iam ficar a aguentar.

Existe uma diferença enorme entre amar vender e aguentar vender. E não é uma diferença académica: é a diferença entre construir uma carreira ou arrastar uma profissão. Entre acordar com vontade de pegar no telemóvel ou acordar com aquela sensação no estômago de quem sabe que tem três reuniões e nenhuma delas o entusiasma.

A paixão pelo ato, não pelo produto

Quero deixar isto claro logo no início, porque é a primeira confusão que aparece sempre que falo deste tema em formação: a paixão por vender não é a paixão pelo produto. São coisas diferentes. E confundir as duas é a forma mais rápida de partir uma carreira comercial ao meio.

Quem ama o produto fica preso a ele. Quando o produto envelhece, quando o mercado muda, quando a empresa pivota a oferta, esse comercial entra em crise existencial. Já vi acontecer dezenas de vezes. «Mas eu acreditava tanto naquela máquina…» Eu sei. Mas a empresa deixou de a fabricar e o mundo seguiu em frente. Você é que ficou parado.

Quem ama o ato de vender é diferente. Essa pessoa pode trocar de empresa, de setor, de produto, de mercado, e a paixão segue com ela. Porque o que a apaixona não é o que vende. É o processo. É a conversa. É o jogo. É ver uma necessidade ali, do outro lado da mesa, e construir, com palavras e perguntas, uma ponte até uma solução possível.

Como costumo dizer nas formações: o produto é o pretexto, a venda é o ofício. Quando se ama o ofício, o pretexto pode mudar quantas vezes for preciso.

Os sete sinais de quem ainda ama vender

Existem comportamentos observáveis que distinguem o comercial apaixonado do comercial que está só a aguentar o ordenado até à reforma. Não são sinais subtis: são óbvios para quem sabe ler o terreno. Pegue numa folha de papel e veja honestamente em quantos destes se reconhece:

1. Estuda casos de outros comerciais. Não só do seu setor, de qualquer setor. Lê livros de vendas, ouve podcasts, vê vídeos. Para ele, vender é uma profissão que se estuda, não um castigo que se cumpre.
2. Tem uma história favorita de fecho: aquela que conta nos jantares quando alguém pergunta a que se dedica. Conta-a com brilho nos olhos. Lembra-se do nome do cliente, do dia da semana, do que disse quando o cliente assinou.
3. Prepara-se mesmo quando ninguém vê. Pesquisa o cliente no LinkedIn antes da reunião, mesmo que seja uma reunião de seguimento, mesmo que ninguém peça relatório. Faz por gosto, não por obrigação.
4. Não se queixa do produto à frente do cliente. Pode ter críticas internas, pode estar de pé atrás com a engenharia, mas em frente do comprador defende a casa com convicção. Sabe que o cliente compra a pessoa antes do produto.
5. Festeja os negócios dos outros. Quando o colega ao lado fecha um cliente difícil, ele aplaude a sério, não com aquele aplauso morno de quem está com inveja. Vê o sucesso do outro como prova de que o sistema funciona.
6. Tem curiosidade pelo cliente como pessoa. Não está só a perguntar pelo orçamento. Quer perceber o que faz aquela pessoa de manhã, que pressões tem, o que a tira do sério. Não é falsa simpatia: é interesse genuíno.
7. Reage bem ao «não». Não fica de rastos uma semana porque um cliente disse que não. Pelo contrário, fica curioso: porquê este «não»? Que sinal me deu durante a conversa que eu não soube ler? Trata o «não» como dados, não como derrota pessoal.

Já contou? Quem se reconhece em cinco ou mais, está vivo. Quem se reconhece em três ou menos, tem um problema sério para resolver. E quem se reconhece em zero, sinceramente, devia pensar se vender é mesmo a profissão certa. Não é desonra mudar de profissão; é desonra arrastar-se vinte anos numa carreira que se odeia.

Como se perde a paixão por vender

A paixão por vender raramente desaparece de um dia para o outro. Apaga-se devagar, como uma fogueira a que ninguém deita lenha. Existem padrões muito concretos que matam a chama, e quem está em funções de liderança comercial precisa de conhecer todos eles, porque a maior parte das equipas com pouca paixão não tem comerciais maus. Tem ambiente mau.

O peso da burocracia comercial

Um comercial que passa quatro horas por dia a alimentar o CRM, a preencher relatórios em Excel, a justificar previsões em mapas semanais, a responder a e-mails internos sobre processos, deixa de ter tempo para o que o apaixona: estar com clientes. E quando deixa de estar com clientes, perde o oxigénio que alimenta a paixão.

Pense comigo: se eu lhe disser que é piloto de Fórmula 1, mas que vai passar quatro dias por semana num escritório a preencher folhas, e só na sexta-feira de manhã é que entra no carro durante uma hora, quanto tempo é que ainda se vai sentir piloto?

O líder que celebra apenas números

Existem diretores comerciais que só sabem perguntar uma coisa: «E o número?» Não perguntam pelos clientes, não perguntam pelas oportunidades, não perguntam pelas dificuldades. Só pelo número. E quando o número está, batem palmas; quando não está, batem na mesa.

Este tipo de liderança mata a paixão porque transforma a venda numa transação fria. O comercial deixa de ser visto como pessoa que constrói relações e passa a ser visto como máquina que produz. Mas o comercial não é linha de produção: é alguém que constrói pontes com clientes ao longo de meses e, em B2B sério, de anos. Tratá-lo como recurso renovável é matar-lhe o que tem de mais valioso, que é a vontade de voltar amanhã com a mesma energia.

A rotina sem desafio novo

Existem equipas onde o comercial faz, ano após ano, exatamente as mesmas chamadas, exatamente as mesmas reuniões, exatamente as mesmas propostas. Ao quinto ano, perdeu o que tinha de mais valioso: a curiosidade. E sem curiosidade, a paixão por vender morre por inanição.

A solução não é despedir esse comercial: é dar-lhe um desafio novo. Uma nova zona, um novo segmento, um novo produto, um cliente difícil que ninguém quer. Reativar o circuito que o fazia gostar do trabalho. Como costumo dizer: os comerciais não morrem de cansaço, morrem de tédio.

Cumprir objetivos sem nunca os festejar

Existem culturas comerciais em que se cumpre o objetivo e a recompensa é… outro objetivo, mais alto, no mês seguinte. Sem pausa, sem reconhecimento, sem celebração. O comercial sente que está numa corrida que nunca termina, e percebe que, faça o que fizer, no mês a seguir terá de fazer mais. Quem se apaixona por uma corrida sem linha de chegada?

Paixão por vender vs talento: qual conta mais

Esta é a discussão eterna nas formações: o que pesa mais, o talento natural ou a paixão pela profissão? Já tive na sala comerciais brilhantíssimos, com presença, à vontade no diálogo, com inteligência social acima da média, que ao fim de três anos saíram do mercado. E já tive comerciais aparentemente medianos, sem grande dom natural, que ao fim de dez anos eram referências no respetivo ramo.

No meu entender, não tenho dúvidas: a paixão pesa mais. O talento natural é uma vantagem inicial, mas é uma vantagem que se consome. Quem tem talento e não tem paixão, vive das primeiras vitórias até o esforço necessário para continuar a vencer se tornar insuportável. Aí desiste, e desiste sempre com a frase pronta: «este negócio já não é o que era».

Quem tem paixão e tem talento médio, vai compensar o talento que falta com horas, com estudo, com disciplina, com curiosidade. Ao fim de dez anos, está num patamar onde o talentoso preguiçoso nunca chega. O trabalho continuado e a aplicação diária acabam sempre por bater, no longo prazo, o talento natural que ninguém se dá ao incómodo de exercitar.

Exercício prático: o termómetro da paixão

Aqui vai um exercício que costumo propor em formações de liderança comercial. Demora vinte minutos. Pegue numa folha de papel (sim, papel mesmo, à séria, não num documento no telemóvel) e responda a estas seis perguntas sem pensar muito. A primeira resposta é a verdadeira.

1. Qual foi a última vez que sentiu mesmo entusiasmo a sair de uma reunião com um cliente? Quanto tempo passou desde então?
2. Quando alguém num jantar lhe pergunta a que se dedica, responde com orgulho ou com aquela frase pronta de quem se quer despachar do tema?
3. Quanto tempo da sua semana é, de facto, contacto com clientes, e quanto tempo é administração, reuniões internas, mapas?
4. Quando ouve um colega contar uma história de uma venda complicada, fica curioso ou desliga?
5. O que faria se ganhasse hoje o Euromilhões? Continuaria a vender? A que ritmo e em que termos?
6. Quando foi a última vez que estudou alguma coisa nova sobre vendas (um livro, um podcast, uma formação) porque quis, não porque a empresa obrigou?

Não existem respostas certas nem erradas. Existem respostas honestas e respostas defensivas. Se for honesto consigo próprio, este exercício diz-lhe, em vinte minutos, em que ponto está a sua paixão por vender. E, mais importante, dá-lhe pistas concretas sobre onde agir.

Quando aplico este exercício comigo próprio uma vez por ano, costumo ficar surpreendido com algumas das minhas próprias respostas. Há quem me diga que sou demasiado duro com as minhas auto-avaliações. Talvez. Mas prefiro ser duro comigo hoje a acordar dentro de cinco anos numa profissão que deixei de gostar sem ter notado.

Como reacender a chama, na prática

Imagine o seguinte cenário: fez o exercício, e a conclusão honesta é que a paixão anda em baixa. Não está apagada, mas está em baixa. O que fazer? Existem coisas concretas que funcionam, e digo-as por experiência própria e por já as ter visto funcionar em centenas de comerciais que passaram pelas minhas formações.

• Volte a estudar o ofício. Escolha um livro de vendas que ainda não leu, ou um clássico que leu já lá vai muito tempo. Vai surpreender-se com o que esquecera. Sugiro o «A Nova Arte de Vender», que escrevi precisamente para servir de espelho a quem precisa de se rever na profissão.
• Identifique um cliente difícil e dedique-se a ele. Não um cliente fácil, um cliente difícil de verdade. Um daqueles que toda a gente desistiu. A paixão renasce quando existe desafio. Clientes fáceis dão dinheiro; clientes difíceis dão alma.
• Marque uma reunião só para ouvir. Sem agenda comercial, sem proposta, sem objetivo de venda. Apenas para perceber o mundo daquele cliente. Vai sair com três ideias novas e a sensação esquecida de que vender também é descobrir.
• Volte ao terreno, mesmo que seja diretor. Se subiu para funções de gestão e se afastou das vendas, vá a uma reunião por mês com um comercial seu. Não para o avaliar, mas para se lembrar do cheiro do jogo. Diretores comerciais que perdem o contacto com clientes lideram em modo abstrato, e isso passa para a equipa.
• Mude o ritual da manhã. Em vez de começar o dia no e-mail, comece com 30 minutos a olhar para o pipeline e a escolher conscientemente onde vai investir o seu esforço. O comercial apaixonado escolhe a sua agenda; o comercial cansado é escolhido pela agenda dos outros.

Por incrível que pareça, em três a quatro semanas a aplicar duas destas práticas, a maior parte dos comerciais que acompanho em coaching sente uma diferença concreta. Não é magia: é higiene profissional. A paixão alimenta-se de gestos pequenos repetidos, não de discursos motivacionais aos berros uma vez por ano na convenção de vendas.

O papel do líder na paixão da equipa

Quem lidera uma equipa comercial tem uma responsabilidade enorme sobre a paixão coletiva. E essa responsabilidade não se cumpre com discursos. Cumpre-se com decisões diárias, muito pequenas, muito concretas.

Um diretor comercial que celebra publicamente uma venda complicada (não apenas o número, mas a história por trás dela) alimenta a paixão da equipa toda. Um diretor que apenas faz revisão de previsões com cara fechada está a apagá-la. Não é exagero. Tenho-o visto, em mais de 20 anos de formações, em equipas absolutamente comparáveis com resultados completamente diferentes, e a única variável que mudava era o estilo do líder.

Lembre-se de que o líder comercial é, antes de tudo, um jardineiro. Cada comercial é uma planta diferente. Umas estão a crescer bem; outras precisam de água; outras precisam de adubo, de luz, de podar o que já não dá fruto. A função do líder não é gerir um Excel: é manter o jardim vivo, planta a planta.

Quando a paixão não volta: o que fazer

Tenho de ser honesto sobre uma coisa: às vezes a paixão por vender não volta. Tentou-se tudo, mudou-se de empresa, mudou-se de ramo, tirou-se férias longas, fez-se coaching, e a chama não acende. Isto também acontece, e tratar como tabu é fazer um mau serviço a quem está nessa situação.

Se for o seu caso, e estiver a ler isto a fazer-lhe sentido: talvez vender já não seja o seu caminho. Não é desonra. Pode passar para uma função de gestão pura, para formação, para consultoria, para uma área completamente diferente. Os seus anos de experiência comercial são uma base extraordinária para muitas outras profissões.

O que não pode fazer é continuar dez anos a fingir uma paixão que já não existe. O cliente sente. A equipa sente. A sua família sente. E o pior: você sente, todos os dias, ao acordar.

Para mim, é assim que se faz. A paixão por vender não é um dom que se tem ou não se tem. É uma chama que se cuida, ou que se deixa apagar por desleixo. Quem percebe isto cedo, constrói uma carreira longa e cheia. Quem não percebe, arrasta-se.

Venha então daí nesta viagem. Pegue no termómetro, faça o diagnóstico, escolha uma prática, repita-a sete dias. E veja o que acontece. Já aqui o afirmei e volto a fazê-lo: amar vender é o que separa quem faz da profissão um ofício de quem dela faz um castigo. A escolha, como sempre, é sua.

E agora?

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