Autor: Jose Almeida
Competências: Saber SER ou saber FAZER?
O que pensa ser mais importante? Saber SER ou Saber FAZER? E se puder ser um “e” em vez de um “ou”? Confesso que no dia a dia das equipas é algo que nos questionamos frequentemente. Seja em processos de recrutamento, seja na implementação de indicadores de desempenho, na reavaliação das funções e tarefas das equipas, ficamos perante estas questões, qual o mais importante, saber SER ou saber FAZER. Antes de mais, acredito na fórmula SER x FAZER = TER, ou seja, para termos mais sucesso, mais clientes, melhores negociações, melhores equipas, teremos de aliar o saber SER com o saber FAZER e acima de tudo querer FAZER. Saber FAZER Começando com o saber FAZER, as competências técnicas não podem ser de todo esquecidas. São estas que preparam a pessoa para o seu lugar numa empresa. A experiência que têm em determinada função, o percurso académico e profissional, os outros interesses extracurriculares ou atividades desempenhadas dentro e fora do contexto profissional. Se estivermos a pensar em recrutamento, a experiência conseguida para determinada função é importante e valorizada. Dentro das empresas, quando há possibilidade de progredir na carreira, as competências técnicas são de valorizar e sem dúvida pesam na decisão. No entanto, o saber FAZER pode ser trabalhado. As competências de venda, liderança, gestão de equipas, coaching entre outras, podem ser ensinadas, treinadas e trabalhadas pelos colaboradores. Saber SER Sem dúvida que trabalhar no SER também é possível, mas é muito mais difícil. As competências técnicas são sempre mais fáceis de aprender. Mas o SER pode e deve ser moldado ao longo do tempo. E uma das melhores formas de trabalhar estas competências é trabalhar a Inteligência Emocional. Não tem nada a ver com o coeficiente de inteligência, tem a ver com a forma como identificamos e gerimos sentimentos e emoções em nós e nos outros.… [ Ler mais… ]
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Coaching: O que faz falta é…?
Ao lançar um desafio nas redes sociais, precisamente com esta pergunta, tivemos as mais diversas respostas. O clássico e saudoso “animar a malta é o que faz falta”.Bom SensoTrabalhoUniãoChuvaSecar a malta Enfim… e tantas outras respostas que aqui não caberiam. Tudo isto fez-nos pensar… Mas afinal de contas, o que é que faz falta? A um líder, a um pai, a um empresário, a uma diretora, a uma criança…? Será que algum dia vamos chegar a alguma conclusão? Peguemos na palavra “Motivação” ou, como nós gostamos de lhe chamar, “Motiva para a Ação”. Será que serve para todos? Há pouco dias estivemos a dar mais um curso “A Arte da Liderança e Coaching”. A turma era fantástica, do melhor que temos tido até hoje, e no último dia, enquanto entrávamos no módulo de introdução ao coaching, surgiram imensas questões. Mas uma que me despertou imenso interesse foi a questão da motivação. Perguntaram-nos, e com razão, dado a maioria ser diretores e chefias comerciais, à mistura com gerentes de empresas e diretores gerais, “Posso usar o coaching para motivar os meus colaboradores?” Questão pertinente, no entanto, um pouco traiçoeira. Um dos pressupostos do coaching é que temos dentro de nós os recursos de que necessitamos. Seja para nos motivarmos, seja para evoluir, seja para viver, cá dentro encontramos a maioria das coisas de que precisamos. É uma base operatória um pouco complexa para a maioria das pessoas, pois temos sempre a ideia de que iremos ser nós a resolver, corrigir, emendar, ou o que quer que lhe queiramos chamar, o problema da outra pessoa. É assustador para um líder utilizar este pressuposto. No caso de um líder que queira utilizar as ferramentas de coaching para ajudar as suas pessoas, coloca-se uma questão: “Porque é que as quer ajudar?” Muitas vezes a resposta a esta pergunta é: “Para que possam ser bem-sucedidas”“Para evoluírem”“Para que possam ganhar mais” E se continuarmos sempre a fazer a mesma pergunta, provavelmente iremos para outras explorações.… [ Ler mais… ]
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A liderança da sua empresa pede feedback?
Uma das coisas que considero mais preciosas no domínio dos processos de liderança que tenho o prazer de implementar prende-se principalmente com a questão dos sistemas de monitorização e feedback. Feedback? Sim, feedback! Eu sei que a maioria dos líderes não gosta deste processo, mas se não tem feedback por parte das pessoas da sua equipa, como é que sabe se está a liderar bem ou mal a sua equipa? Muitas pessoas esquecem-se de que não estamos a lidar com máquinas. Se fosse uma máquina, seria simples medir a eficácia. Bastaria analisar o output produzido pela mesma. No caso de seres humanos, o processo é um pouco mais complexo. Podemos até ter alguns indicadores de desempenho, mas se esses indicadores de desempenho não levam em linha de conta estes fatores, podemos estar a caminhar a passos largos para um abismo do qual dificilmente conseguiremos sair. Num estudo recente sobre liderança realizado a nível mundial, chegou-se a uma conclusão interessante. Ao analisar junto de várias empresas as variáveis que contribuíam para que as pessoas se mantivessem na empresa, foram estudados fatores como condições salariais, benefícios, liderança, tipo de trabalho realizado, autonomia, etc. Por incrível que pareça, fatores como liderança e tipo de trabalho realizado superavam largamente as condições salariais e benefícios. Ou seja, a partir do momento em que as pessoas tinham um patamar salarial equilibrado, começavam a dar muito mais importância às outras questões ligadas ao seu emprego. O que nos leva a pensar que podemos ter alguém na equipa que pensamos estar segura por causa do que ganha, mas que sem estarmos à espera recebe uma oferta de outra empresa e decide saltar. Eu sei que isto pode acontecer a qualquer um, mas sabemos também, pelos estudos realizados, que acontece mais onde os processos de liderança falham e onde não há uma proximidade dos liderados que permita perceber a eficácia da liderança.… [ Ler mais… ]
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Qual o valor do cliente para si?
Quando falamos de valor do cliente, o sucesso de qualquer comercial passa, muitas vezes, pela disciplina e pela manutenção dos seus clientes atuais. Uma das coisas que mais me assusta quando começo a trabalhar com uma equipa comercial, em termos de projetos integrados de formação e coaching comercial, é a falta de uma estratégia definida para a manutenção do leque de clientes. Existe normalmente uma lista, mas a mesma não está minimamente indexada ao valor real de cada cliente.Se nos lembrarmos da regra de Pareto aplicada às vendas, a mesma diz que 80% dos nossos resultados provêm de 20% dos nossos clientes. O que normalmente acontece é que, por não estarem definidas as prioridades em termos dos principais clientes que geram os tais 80% dos resultados, acabamos por despender muito tempo com clientes que não têm tanto valor. É preciso ver que não estamos aqui a falar de potenciais clientes ou oportunidades de negócios em clientes que nunca nos compraram. Estamos, sim, a falar dos clientes que já nos compraram e que o potencial de comprarem novamente é bastante importante. Como se diz habitualmente nas vendas, “o preço de manter um cliente é 3 vezes superior ao de ganhar um novo cliente”. Então, no nosso entender o que deveria ser feito em primeiro lugar seria indexar a listagem de clientes a uma de 3 categorias. Para simplificar vamos pensar em A, B e C. Esta categorização pode ser feita com base em vários indicadores. Com certeza, vai variar de negócio para negócio e, acima de tudo, não é fixa. Após a visita, o comercial tem sempre a última palavra no que diz respeito a mudar a categoria. Por exemplo, vamos imaginar que pelos indicadores definidos o cliente é tipo A. No entanto, porque o comercial visitou o cliente várias vezes e confirmou que este não tem potencial imediato, pode alterar a sua categoria para B ou C.… [ Ler mais… ]
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Funil de Vendas: Os seus comerciais focam-se na floresta? Ou na árvore?
Ver a floresta ou a árvore. Um dos maiores problemas que encontramos habitualmente nas equipas comerciais prende-se com o síndroma da árvore. Com certeza que conhece a metáfora. Isto nas vendas ocorre de diversas maneiras. Vamos lá analisar duas das situações mais frequentes: 1. O meu funil de vendas é espectacular! Muitas vezes ao olharmos de perto para o nosso pipeline de oportunidades de vendas, parece que ele está repleto de oportunidades fantásticas. E ao perto parece mesmo. No entanto, quando damos um passo atrás para vermos a floresta em vez da árvore, começamos a perceber que nem sempre é assim. Quando analisamos as oportunidades de venda, existem duas categorias principais. As oportunidades de curto prazo e as oportunidades de longo prazo. As de curto prazo têm tendência a ser de menor valor, as de longo prazo têm tendência a ser de um valor mais elevado. Todos os comerciais têm preferências pelo tipo de oportunidades que endereçam. É raro termos um comercial que tem uma carteira equilibrada. Acima de tudo, que procure endereçar as oportunidades de curto e longo prazo porque entende que este balancear é necessário para o seu sucesso comercial. Ora qual é o problema de um pipeline focado apenas numa das situações? Como já deve estar a adivinhar é o desequilíbrio que isso pode provocar. Se só me foco nas grandes oportunidades, passo longos períodos de tempo sem fechar nada. Se só me foco nas de curto prazo, nunca consigo ter uma boa faturação, dado o esforço para atingir o meu objetivo ter de ser sempre muito elevado face ao número de oportunidades que tenho de trabalhar. Uma das preocupações que temos ao trabalhar com uma equipa é de facto verificar qual é a tendência e reequilibrar o seu processo comercial. Isto pode ser feito mediante a correta distribuição dos tipos de clientes.… [ Ler mais… ]
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A sua empresa é espremida nas negociações?
Quando falamos de negociar, uma das coisas que temos de ter noção enquanto comerciais é o conceito de pipeline ou, se quiserem, funil de vendas. O conceito é simples. Dependendo do seu tipo de venda, quase todas as oportunidades começam o seu ciclo de vida pelo contacto inicial, progridem para uma reunião ou visita, é apresentada uma proposta, entra-se na fase de negociação e, se tudo correr bem, temos um fecho. Cada uma destas etapas é chamada habitualmente de fase da venda. Dada a diversidade de processos comerciais que existem, nem todos os processos de venda têm estas fases. Alguns têm mais, quando são mais complexos, outros têm menos. Por exemplo, quando era comercial de sistemas de gestão (ERP) na área das tecnologias de informação, antes de chegarmos à proposta tínhamos ainda mais algumas etapas. Com alguns dos nossos clientes acontece precisamente o contrário… Por exemplo, um deles que fornece equipamentos de ar condicionado e materiais, só tem mesmo a parte da proposta e do fecho. Enfim, depende muito do tipo de venda, duração do ciclo comercial e mercado onde estamos inseridos. Mas seja de uma forma mais simples ou de uma forma mais complexa, este conceito aparece em quase todos os tipos de venda que temos. Muitas vezes na nossa formação Arte de Vender apresento a imagem a seguir e faço a seguinte pergunta: “De todas estas fases da venda, qual delas é que acham que controlam?” As respostas são muito diversas. Uns acham que é a prospeção, outros a reunião, alguns a proposta. Basicamente, não existe um padrão de resposta. Agora, a única coisa que é constante é que a maioria das pessoas não sabe que a única área que de facto controlam é a fase de contacto inicial. Quando lhes passo esta informação, de início ficam um pouco chocados.… [ Ler mais… ]
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Está cansado ou é preguiça?
Tema quente em conversa é sempre a gestão de tempo! Quantas vezes se depara com a falta dele durante o dia? Aliás, quantas vezes já se queixou hoje com falta de tempo? Estamos constantemente a correr de ou para alguma coisa. São reuniões, compromissos, telefonemas, os miúdos e a escola, e ups que já estou atrasado, mas o trânsito da 2.ª Circular não me deixou avançar. Eu confesso que são muitas as empresas que nos pedem ajuda na “arte de gerir o tempo”… ao que perguntamos quase imediatamente: mas existe vontade? Existe possibilidade? Não quero com isto martirizar quem tem, de facto, vidas a 150% de taxa de ocupação, mas se colocar a mão na sua consciência verá que mais de metade das vezes o problema não é só excesso de compromissos, mas também falta de organização e por vezes preguiça. Quer uma prova? Porque é que o pico de adesão aos ginásios se dá entre março e julho? De repente toda a gente deixou de ter reuniões e a agenda cheia, ou querem de facto ARRANJAR tempo para se porem em forma e voltar a caber no fato de banho e exibi-lo na praia? Mas então há segredos?Sim, se houver uma organização, métodos e compromisso em fazê-lo, é possível. Quase todos os livros de gestão de tempo abordam esse princípio logo nas primeiras frases. Se não tiver disciplina e vontade de seguir um plano de gestão de tempo, nem continue a ler o livro e aproveite o seu tempo para outras atividades.Assim sendo, para provarmos que a falta de tempo e a preguiça andam por vezes muito juntinhas, pensámos num conjunto de ações que podem ser facilmente realizadas, que não envolvem grandes custos e que, caso não haja a preguiça, terão uma eficácia tremenda na sua gestão de tempo. Planear é a chave do sucesso E quando dizemos planear é mesmo planear… – considere que para sair de uma reunião e entrar noutra ou consegue materializar-se como nas séries de ficção científica ou então terá de calcular o tempo que demora a percorrer a distância que separa os clientes;– preveja o tempo de cada reunião e dê uma margem de segurança;– se coloca na sua agenda as reuniões, porque é que não coloca também a hora da ginástica, o tempo para “pensar”, preparação de ações, entre outras coisas?… [ Ler mais… ]
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Sabe o que são estilos de decisão?
No que diz respeito a estilos de decisão, já sabemos que nem todos os seus clientes são iguais. O que provavelmente ainda não pensou, é que eles têm entre si características comuns. Características, que podem ser agrupadas em quatros estilos de decisão/interação principais. Mas qual a vantagem disto? O facto de podermos ter estratégias mais ou menos definidas para cada estilo, sendo depois só necessário adaptá-las a cada caso que encontramos. Existem quatro estilos principais: DiretivosAnalisadoresSociaisRelacionais Cada um destes estilos gosta de interagir consigo de forma diferente. Acima de tudo constrói o seu processo de decisão de maneira bem distinta uns dos outros. Assim sendo se queremos de facto influenciá-los temos de nos adaptar a cada um deles e dar-lhes o que de facto eles necessitam. Vamos lá a ver uma coisa. Todos nós temos componentes de todos os estilos. No entanto, existe sempre aquilo que é a nossa zona de conforto e à qual voltamos sempre que podemos. Ora vamos lá a analisar cada um dos estilos: Diretivo Este estilo caracteriza-se por: Ser rápido e decididoDar prioridade à tarefa e aos resultadosSer um pensador rápidoTer medo de perder o controleProcurar produtividade e lucroSer dominado pelos seus objetivosProcurar sucesso = resultados Analisador Este estilo caracteriza-se por: Ser lento e sistemáticoDar prioridade à tarefaSó se preocupar com o trabalho/tarefaTer medo do embaraço de cometer errosProcurar eficáciaProcurar os benefícios quantificáveis que justifiquem a compraProcurar credibilidade e ser preciso Relacional Este estilo caracteriza-se por: Tudo ao seu ritmo (vagaroso)Ser focado na relaçãoTer medo do confrontoProcurar aprovação de todosGostar que todos gostem deleSer dominado pelas suas emoçõesProcurar benefícios que afetem as suas circunstâncias pessoais Social Este estilo caracteriza-se por: Possuir um ritmo rápido e espontâneoDar prioridade à interação, influência dos outros nos relacionamentosTemer a perda de prestígioProcurar reconhecimentoSer dominado pelas suas ideiasFalar da ideia ou do resultado do produto/serviço em vez dos aspetos técnicosProcurar status, respeito e admiração E agora o que é que vamos fazer com toda esta informação.… [ Ler mais… ]
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Planeamento Comercial: O que é que vai fazer de diferente no próximo ano?
Embora exista sempre muita azáfama de final de ano para atingir números e objetivos de diversas ordens, a reta final do ano é também a altura crítica para começar o ano seguinte com o pé direito. Neste momento estamos a trabalhar com diversas empresas para os planos de formação e desenvolvimento de competências para o próximo ano. Mas porquê tão cedo?, poderá perguntar. No nosso caso, prende-se com o facto de muitas empresas começarem agora a preparar os orçamentos do ano seguinte. Além disso, comercialmente, esta é a altura ideal para os abordar. É assim no nosso mercado, como é em diversas outras áreas de atividade. A reta final do ano é crítica, não só por causa de conseguirmos atingir o orçamento, mas também para conseguirmos posicionar-nos para o ano seguinte. Uma das coisas que recomendamos aos nossos clientes é que doseiem a pressão que fazem nestes dois vetores. Se a pressão for feita somente nos objetivos, os comerciais têm tendência a investir todas as suas energias no atingir dos resultados do ano e a hipotecarem por completo o arranque do ano seguinte. Uma das ideias que por vezes ajuda é criar um objetivo paralelo ao do ano e que funciona nestas alturas. Por exemplo, definir os clientes ou potenciais clientes críticos que trabalham com orçamentos e que têm uma perspetiva de compra mais organizada e fazer uma campanha com objetivos e recompensas próprias. Ainda há bem pouco tempo implementámos precisamente esta estratégia num dos nossos clientes, em conjunto com a Direção Comercial. Foram definidos 250 grandes clientes críticos para a organização, os quais foram distribuídos pelos comerciais, para que estes os visitassem sobre o assunto de 2019, pelo menos 2 vezes até ao final do ano, garantindo, no mínimo, a apresentação de valores, orçamentos ou propostas em 50% deles. Se o atingirem, haverá um prémio, que, no caso, será uma viagem de final de ano às Caraíbas.… [ Ler mais… ]
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Tem uma equipa ou um grupo?
Li há uns dias uma frase da qual não sei o autor, mas que me impactou de alguma forma: “uma equipa não é um grupo de pessoas que trabalham juntas, mas sim um grupo de pessoas que confiam umas nas outras”. Muitos poderão pensar ser basicamente a mesma coisa, mas não é de todo, e é um conceito que tenho visto com alguma regularidade. Diz-se inclusivamente que temos de ter as pessoas certas no “autocarro”, e quando as temos, temos uma equipa. Mas de facto, se olharmos para um autocarro, só temos as pessoas certas dentro se estas estiverem a dirigir-se para o mesmo destino. Quando as metas e o foco de todos estão no mesmo local, então poderemos dizer que a equipa está completa, mas mesmo assim poderemos ter algumas surpresas e não estarmos todos a funcionar para o mesmo. Grupo de Pessoas ou Equipas Um dos livros sobre equipas e liderança de que mais gostei foi o “5 desafios de uma equipa”, onde basicamente se contava uma história de como uma equipa tinha de ultrapassar várias fases para poderem passar de um grupo de pessoas que trabalha em conjunto para uma verdadeira equipa. E nesse livro abordam como a base fundamental para um bom trabalho de equipa é a confiança entre os vários elementos. É necessário perder o medo de se expor e passar a confiar um pouco mais nas capacidades e experiências dos outros. Quando vemos algo que corre mal, imediatamente tentamos tirar conclusões, sem, no entanto, esclarecer o que se passou. É importante reunir a equipa e de forma desapaixonada e racional analisar acontecimentos e decisões. Conquistar a confiança é um processo moroso, e perdê-la pode ser quase de imediato! Os elementos das equipas devem realizar ações em que fiquem um pouco mais expostos e onde possam ser analisados os resultados, mais do que o seu modo de atuação.… [ Ler mais… ]
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