Gerir pessoas é uma tarefa desafiante, que vai muito para além das competências técnicas ou funcionais de cada um.
Nos primeiros processos de recrutamento baseados em testes psicotécnicos, conseguia-se essencialmente aferir do raciocínio matemático e da capacidade lógica para resolver problemas, o quociente de inteligência (QI) dos candidatos. O facto é que, quando este tipo de testes foi lançado, já havia o reconhecimento de que estes apenas permitiriam avaliar parte das competências responsáveis pelo sucesso pessoal e profissional de cada indivíduo.
Actualmente o relacionamento interpessoal assume um papel extremamente crítico nas organizações e, para tal, é particularmente importante a consciencialização das emoções.
Mas sabemos nós lidar com as nossas emoções? E com as dos nossos colaboradores?
QI, QE ou QS?
A capacidade de conhecer as nossas emoções é a base da Inteligência Emocional (QE). Segundo Peter Salovey, considerado o pai da Inteligência Emocional, as pessoas que têm maior certeza sobre os seus sentimentos, têm um maior controlo sobre as situações e agem com maior segurança nas suas decisões. As emoções condicionam a forma como se reage perante factos e acontecimentos, como se tomam decisões e como se comunica.
As empresas que começaram a recrutar com base em resultados altos nos testes entretanto desenvolvidos ao QE verificaram um interessante acréscimo de produtividade. Esta diferença foi particularmente notória em funções comerciais, em que a aptidão emocional é particularmente crítica.
Na última década surge ainda um terceiro tipo de inteligência, a Inteligência Espiritual (QS), que se vem associar à Inteligência Emocional (QE) e ao quociente de inteligência (QI). A inteligência espiritual (Coeficiente Espiritual) resulta da força interior que leva o ser humano a perceber as diversas mudanças na sua vida, a usar a capacidade de reflexão para buscar situações novas, e a mudar de rumo sempre que necessário e sem perder a motivação para o fazer. As pessoas com um QS elevado têm valores firmes, são independentes, curiosas, espontâneas e com espírito positivo perante a vida, o que torna possível um equilíbrio das formas de pensar, sentir e agir, em busca da sua constante realização.
Um olhar atento à inteligência espiritual tem, aliás, caracterizado os processos de recrutamento e desenvolvimento dos líderes actuais dos principais Grupos Económicos em todo o mundo.
Como articular a Inteligência Emocional nas Empresas?
Na prática, a inteligência emocional intrapessoal materializa-se num conjunto de componentes, nomeadamente:
1. Auto-conhecimento e auto-controlo
Conhecemos os nossos princípios e valores? Sabemos avaliar como os sentimentos condicionam as nossas acções? Damos uma resposta apropriada em situações particularmente emotivas?
2. Empatia
Temos a capacidade de criar empatia? Percebemos e apreciamos o ponto de vista, as necessidades e os sentimentos dos outros?
3. Capacidade de socialização
E como é que os outros nos vêem? Qual a nossa capacidade de criação de relações positivas? Revelamos uma preocupação sincera? Somos optimistas e temos mente aberta?
4. Influência pessoal
Conseguimos persuadir, guiar e inspirar os outros? Somos amigáveis? Somos credíveis e conseguimos obter o compromisso dos outros? Em que é que se baseia o nível de influência que temos na empresa – conhecimentos técnicos, relacionamento interpessoal, capacidade de controlar as reacções emocionais, capacidade de entusiasmar as pessoas e ajudá-las a encontrar o seu rumo?
5. Interiorizar a missão, a visão e os valores
É-nos claro qual o nosso papel individual, o rumo e os objectivos da empresa? Sabemos como é que as componentes indivíduo / empresa se devem articular?
Como desenvolver então as competências emocionais na Equipa?
No contexto de uma equipa, o líder deverá assumir o papel de coach ou mentor no desenvolvimento da sensibilidade emocional e social de cada colaborador. Fazer coaching à equipa não é mais do que um simples diálogo que visa a melhoria do desempenho. Nos dias de hoje é impreterível avaliar o contributo de cada empregado e a forma como atingem resultados, o que implica alargar o coaching às características pessoais.
Alguns gestores ainda acreditam que a compensação financeira é tudo o que o empregado precisa, mas isto é uma absoluta falácia. As pessoas apreciam e precisam de feedback periódico sobre o que estão a fazer adequadamente e o que necessitam de melhorar, sob pena de acharem que o seu trabalho não está a ser apreciado ou correctamente valorizado.
Muitas vezes, o líder foge ao coaching ou mentoring sobre competências emocionais, por se sentir desconfortável, mas não há dúvida de que esta abordagem faz toda a diferença. Manter-se o mais profissional possível quando se faz coaching sobre as características pessoais é essencial, procurando sempre correlacionar comportamentos com situações específicas de desempenho e produtividade.
Criar uma boa empatia com a equipa é fundamental, já que o sucesso do coaching (interno ou externo) depende de relações próximas. O reverter de comportamentos negativos e as acções correctivas decorrentes serão tão mais bem aceites quanto mais se privilegie este facto. O Líder ou o Coach, para além de perceber o que motiva cada colaborador, deverá também dar-se um pouco a conhecer. Será impossível obter o máximo desempenho de cada elemento se não houver a percepção de que há uma preocupação sincera com a sua melhoria e desenvolvimento.
Afinal de contas, gerir pessoas é como olhar para o espelho. Se quisermos saber se estamos a ser bem sucedidos como líderes, tudo o que temos que fazer é olhar para a equipa. Ela reflecte a nossa paixão, compromisso, transparência e orientação para os resultados.
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