Esta semana o mundo assistiu a uma perda irreparável, o desaparecimento de Steve Jobs, a “cara” da Apple durante tantos anos. Era um visionário, um homem de paixão, uma pessoa que nunca desistiu de perseguir os seus sonhos e de os concretizar. Estava sempre um passo à frente dos outros, pouco ou nada se importando com o que os outros pensavam, e assim foi fazendo crescer uma marca, transformando-a numa forma de vida.
Quando alguém assim desaparece pensamos todos no futuro. Como vai ser agora? Steve Jobs, antecipando este momento, já tinha começado a delegar em colegas de confiança, para que sem ele a Apple continuasse a ser a empresa dinâmica, inovadora e arrebatadora que é.
E esta perda levou-me a pensar sobre tantas empresas que são a cara de quem está no topo. Sejam estas maiores ou menores, mais ou menos complexas, a realidade é que muitas são a “cara” de quem está como chefe ou patrão ou responsável.
Somos confrontados com essa realidade em muitas empresas com quem trabalhamos. O responsável da equipa ou da empresa é quem toma as decisões, quem inova, quem puxa por todos, quem está na ribalta, quer queira quer não, e muitas vezes com a convicção de que a função que tem não é passível de ser delegada porque nunca ninguém da equipa se envolverá tanto como ele.
Por essa razão trabalhamos de perto com equipas e com os seus responsáveis para que esta sensação não seja uma certeza, para fazer com que a delegação em confiança seja possível.
Aprender a avaliar
Quando existe uma equipa e quando precisamos de seguir o seu progresso, é absolutamente fundamental medir o seu percurso profissional.
Os indicadores de performance e as avaliações de desempenho existem para, de forma objectiva, avaliar o modo de trabalhar de cada colaborador, a forma como se aperfeiçoa em algumas tarefas, como evolui na sua carreira e quais as perspectivas de futuro para cada um.
É importante que os responsáveis se envolvam nessa avaliação e que incluam pontos de medição inovadores. Desafiar o status quo, inovar, cumprir a missão e a visão da empresa são alguns indicadores que podem e devem ser aferidos.
Para além disso, começar desde cedo a orientar os colaboradores para aquilo que gostariam de fazer/ser no futuro e para as ferramentas que necessitam para assumirem novas responsabilidades e novas funções.
Aprender a delegar
Este é um dos principais problemas das chefias de hoje, a dificuldade em delegar. Ou porque não têm pessoas à altura, ou porque se sentem ultrapassados pelos “novos” colaboradores.
Conhecer a equipa é indispensável para que um líder identifique os colaboradores que poderão estar preparados para o próximo nível.
Se existirem avaliações de performance regulares, algumas pessoas das equipas estarão talhadas para assumir novas posições no futuro. Um verdadeiro líder deseja que a sua equipa seja, se possível, ainda melhor que ele. Esse desafio, se para alguns é assustador, para outros eleva a fasquia da performance.
Se conseguirmos o “empowerment” das pessoas, aumentamos a fasquia e a exigência, não só dos colaboradores, como também de nós mesmos. É um desafio para todos os líderes fazer crescer as pessoas com quem trabalham.
Para delegar precisa de preparar a equipa, e é por isso que a formação, o mentoring e o coaching são investimentos nos colaboradores que darão os seus frutos posteriormente.
Aprender a confiar
Muitos líderes de equipa receiam o abandono dos colaboradores quando estes se tornam progressivamente mais qualificados. Se existirem na empresa maneiras de dar responsabilidade e liberdade aos mais qualificados estes não se irão embora.
A paixão da entrega, da inovação e do serviço é muitas vezes o fundamental para manter as pessoas mais qualificadas na equipa. Quando se afastam é porque a cultura, a visão, o empenho e o entusiasmo abandonaram a empresa e deixaram de ser congruentes com os seus objectivos de vida.
É preciso nutrir de emoção estes colaboradores, e é preciso confiar que se estiverem a ser acompanhados não irão abandonar as empresas e as equipas.
Deixe um comentário
Tem de iniciar a sessão para publicar um comentário.