Mediador ou árbitro?

Sempre que há escolhas a fazer, as diferenças de opinião geram o conflito e lançam um conjunto de desafios. O papel do gestor é arbitrar ou mediar as dificuldades nessas escolhas.

Para uma adequada gestão de conflitos, o gestor deverá perceber a perspetiva de cada elemento envolvido, definir as regras para uma melhor comunicação e fazer coaching à equipa nos estilos de interação. Ao agir como árbitro, torna-se mais importante fazer julgamentos corretos do que tentar agradar aos elementos envolvidos.

Sabe como é que os seus colaboradores reagem em situações de conflito?
De uma maneira geral, estão patentes diversos estilos comportamentais na resolução de conflitos:

Os que evitam

Quando os colaboradores evitam o conflito tendem a desligar-se ou a desistir do problema. Se por um lado não perseguem os seus objetivos, por outro, também não querem ajudar os colegas a atingir os deles.

Os concordantes

Quando os empregados tendem a concordar com os outros para evitar a discórdia, desistem facilmente da sua posição e chegam a prescindir dos seus objetivos. Preferem fazer o trabalho pelos outros, em vez de o encaminhar para o respetivo responsável.

Os competitivos

Quando os colaboradores competem para ter razão, o seu primeiro interesse é resolver a situação à sua maneira, do tipo “ditador”. Naturalmente que não têm qualquer interesse em ajudar os outros a conseguir o que pretendem. Tipicamente tentam tirar vantagem sobre os concordantes.

Os que se comprometem

Quando os colaboradores têm uma postura de compromisso na resolução de determinado conflito, é sinónimo de que estão dispostos a dar e receber, e a fazer concessões sobre as suas primeiras escolhas. Pretendem que ambas as partes saiam vencedoras da situação.

Os colaborativos

Quando os empregados adotam uma postura colaborativa, é evidente o seu interesse em que os objetivos de todos sejam atingidos. Tendem a considerar-se uma equipa e trabalham em conjunto para atingir resultados.

Um ou mais estilos?

Lidar proativamente com os conflitos, sejam eles internos ou externos, resulta numa comunicação aberta e numa cooperação consciente. Perante uma situação de conflito tendemos e devemos usar o(s) estilo(s) de interação mais adequado(s) a cada situação.

Evitamos quando não queremos envolver-nos, temos falta de informação ou pouco poder e consideramos que alguém pode resolver melhor a situação do que nós. Podemos também entender que não vale a pena o esforço, que aquela batalha não é nossa e que não podemos combater em todas a frentes.

Somos conciliadores quando pretendemos conquistar a simpatia dos outros, procuramos tranquilidade ou não queremos tomar as responsabilidades dos outros. É adequado para quando existe uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas ou quando o conflito decorre mais da personalidade das pessoas do que propriamente dos objetivos ou meios definidos.

Competimos quando acreditamos seguramente nas nossas ideias. Os competidores, no seu extremo, tornam-se ditadores, apresentando um comportamento reprovável. Há, contudo, situações em que este estilo é benéfico, nomeadamente se a situação implicar tomar uma decisão imediata, se o custo da derrota é muito elevado ou se é necessário adotar medidas que contrariem a outra posição.

Chegar a um compromisso permite conciliar situações em que os pontos de vista são distintos e permite também chegar a acordo. Às vezes comprometemo-nos só porque estamos com pressa…

A postura colaborativa tem subjacente o minimizar das perdas e a responsabilização de todos pelo resultado final. Torna-se o estilo adequado quando queremos chegar a uma solução de elevado nível de qualidade ou mesmo trabalhar num contexto de parceria.

Combinar os estilos concordante, de compromisso e colaborativo na gestão dos conflitos permite criar uma imagem de preocupação e confiança para com o empregado. Já numa negociação, a dominância dos estilos colaborativo e de compromisso produzem resultados bastante eficazes.

Se tiver consciência da sua reação e da de cada elemento envolvido na situação de conflito tornar-se-á um gestor mais eficaz. E é importante encorajar os membros da equipa a questionar, a concordar, a lidar e a apreciar os “pequenos desacordos”!