Liderança e Coaching
Costuma fazer estes erros de liderança comercial?
Quando falamos de erros de liderança comercial, muita coisa existiria para dizer, mas hoje gostaríamos de focar-nos em 3 aspectos que achamos fundamentais. Todos os directores comerciais ou gestores de equipas de vendas sabem que têm de passar pelo menos “algum” tempo a acompanhar (fazer coaching) os elementos da sua equipa. No entanto, muitas vezes somos apanhados na confusão do dia-a-dia das nossas agendas e negligenciamos as nossas responsabilidades de coaching. Esta decisão é especialmente perniciosa se tivermos novos elementos na equipa. Vendedores sem experiência necessitam de um acompanhamento mais personalizado do que os vendedores mais veteranos. É claro que é um grande investimento de tempo, energia e recursos. Mas a longo prazo é algo que poderá aumentar em muito a performance da Vossa equipa. Quem nos conhece dos nossos cursos de formação sabe que adoramos estratégias. Gostaríamos agora de vos deixar uma estratégia para se tornarem melhores no processo de coaching dos Vossos vendedores. 1. Coloquem de parte tempo para o processo de coaching A chave principal para uma estratégia de coaching eficaz é alocar tempo todas as semanas para o processo. Por exemplo, marquem reuniões semanais com cada elemento, onde possam em conjunto com o vendedor analisar a sua evolução. Não se fiquem pelas habituais trivialidades deste tipo de reuniões. Vão mais fundo! Analisem todos os aspectos, desde os objectivos pessoais do vendedor, questões específicas de cada cliente, falhas de skills que podem estar a atrapalhar o vendedor e, principalmente, que passos é que têm de ser dados para o vendedor ser mais produtivo. Estabeleçam metas e objectivos concretos que permitam manter o vendedor no seu caminho, enquanto constrói os seus skills de vendas e começa a perceber cada vez melhor o processo da venda. Lembrem-se que qualquer que seja a forma que escolham para comunicar com o novo vendedor, o feedback é essencial em todo este processo.… [ Ler mais… ]
Ler mais →
Desafiar a Liderança ou Liderar Desafiando?
Quando colocados numa posição em que temos de liderar muitas vezes somos confrontados com alguns desafios que até então nunca tínhamos considerado. Um exemplo disso é como fazer a ponte entre as equipas e a chefia de topo? Se por um lado estamos complacentes com os problemas e com as “dores” das equipas que chefiamos, por outro temos de seguir directrizes que “vêm de cima”. Chamamos a isto o síndroma da sandwich. Quando procuramos perceber o que é um líder de sucesso, a capacidade para gerir e liderar este fenómeno torna-se essencial. Conforme vamos progredindo na nossa carreira a capacidade de nos mantermos verdadeiros mas ao mesmo tempo termos jogo de cintura para lidar com estas situações demonstra claramente que os verdadeiros líderes antes de serem portadores da tocha da visão são antes de mais construtores de pontes. Se quisermos optar pelo caminho mais simples, é mais fácil desculparmos as nossas atitudes colocando o peso da decisão na empresa e não em nós. À primeira vista esta decisão pode ser uma saída fácil, e que nos ajuda a ficar bem vistos como líderes, perante a equipa – pois não somos nós os “maus da fita”. No entanto, a médio e longo prazo, verificamos que se torna uma espiral descendente, que vai atraiçoar e enfraquecer o nosso desempenho como líderes. Porquê? Porque rapidamente as equipas irão sentir que as suas necessidades não estão a ser ouvidas, nem respeitadas, pela pessoa que tem a responsabilidade de as liderar. Uma maneira de ultrapassar esta situação é ter a certeza que dentro da empresa todos estão alinhados em termos de visão, seja a gestão de topo, a chefias intermédias ou os quadros. Claro que todos devem reportar as suas preocupações às chefias directas, mas a partir de um determinado ponto, todos temos de seguir uma mesma linha e tomar decisões numa mesma direcção – ou seja, identificar o problema, tomar uma decisão e seguir em frente.… [ Ler mais… ]
Ler mais →
Ao decidir, sente-se com sorte?
Ou ao decidir, a sorte só acontece aos outros? Mas até que ponto não podemos nós criar a nossa própria Sorte? Sempre ouvi dizer que a Sorte é o ponto de intersecção entre a inteligência e a oportunidade. Não vou explorar o campo da inteligência, por motivos óbvios, mas quantas vezes as oportunidades nos passam ao lado? Em termos de concepção de estratégias com as empresas onde trabalhamos, o grande desafio, para além de as criar, é a sua implementação. Nada é mais gratificante na nossa função do que agir como “facilitadores” numa reunião de brainstorming onde toda a equipa esteja orientada para conseguir resultados ambiciosos, onde se sentem motivados a participar, onde se fala sem reservas nem medos do que podem ser estratégias da empresa. Mas depois vem a parte fundamental, a da implementação. E se tivermos uma implementação real do que se desenhou, a sorte acompanha-nos. Um jogador de golfe respondeu uma vez a um jornalista que comentou a sorte que ele tinha ao jogar, com a seguinte frase: “Tenho sorte, sim, e quanto mais pratico, mais sorte tenho!”. Será que o ideal é fazer mil coisas diferentes ou 4 a 5 coisas mil vezes bem feitas? Depender pura e simplesmente da sorte para gerir um negócio pode ter dois resultados possíveis: um bom e um péssimo. Ou, por acaso, a sorte ajuda e “desta vez passa”, ou a sorte acaba e pode ser desastroso. 1. Esteja preparado A inércia pode dominar uma equipa. Se estiver a criar estratégias, aproveite para montar também o esquema para as medir. Os Indicadores de Performance são importantes, mas apenas nos dão uma fotografia do que se passa. Implemente medição do que se passa em tempo real, analisando os critical drivers que vão levar a determinados indicadores. Prepare a implementação de cada acção com toda a equipa, pratique e avalie regularmente todos os passos para se certificar do seu sucesso.… [ Ler mais… ]
Ler mais →
Na prospecção ainda faz tiro ao alvo?
Costuma dizer-se que nas vendas às vezes semeamos e outras temos de caçar. Isto significa que não podemos ter apenas uma técnica para conquistar o mercado e clientes novos, temos de ter várias técnicas em simultâneo. Digamos que semear corresponde a todas as estratégias que consomem mais tempo, e eventualmente recursos, e que servem para ir estabelecendo um conjunto de outras estratégias a médio e longo prazo. Caçar corresponde às acções mais imediatas que permitem um “targeting” muito cirúrgico aos clientes a conquistar, ou seja, consome menos tempo, mas é necessária boa pontaria! Acontece que muitas equipas preocupam-se mais em caçar que em semear. Tipicamente, o resultado é mais rápido de alcançar, mais imediato, seja pela positiva ou negativa. Ser agricultor para muitos é um desafio extenuante e que muitas vezes desmotiva o mais empedernido dos comerciais. No entanto, não podemos deixar de desenvolver as duas formas de actividade comercial e ainda ter em atenção os clientes actuais, os líderes de opinião e todas as outras variáveis que afectam o processo comercial nas empresas. Obviamente, qualquer uma destas estratégias torna-se importante e fundamental para o crescimento do negócio, mas sem um “targeting” adequado não existirá alinhamento entre as acções a realizar, e pode perder-se eficácia. Targeting Perdoem-me desde já o inglesismo!… A primeira coisa a fazer é escolher os alvos e qualificá-los. Seria fantástico ter na equipa caçadores e agricultores especializados, ou seja, que trabalhem de forma independente, mas em equipa. E existem algumas equipas de comerciais onde isso se passa, equipas que têm vendedores dedicados à caça e outros a fazer crescer sementeiras. Vamos admitir que temos uma realidade de caçadores e de agricultores em simultâneo. Como gerir o tempo em cada uma das actividades de forma eficaz? Como melhorar a eficácia de cada uma das acções? De que forma poderíamos melhorar a performance de cada uma das estratégias?… [ Ler mais… ]
Ler mais →
Lidera todos com a mesma batuta?
Uma das coisas que sucede em termos de liderança é o facto de muitas vezes os líderes utilizarem o mesmo estilo e a mesma forma de controlo com todos os membros da sua equipa. Poderá pensar-se: “mas não será correcto ser igual com todos”? Embora existam alguns aspectos em que tenhamos de ter essa postura, como por exemplo com as políticas de remuneração ou formas de avaliação de desempenho, no campo do estilo de liderança temos de levar outros factores em conta. Quando converso com alguns dos líderes com quem trabalho nos nossos projectos de Formação e Mentoring de Liderança, esta questão surge invariavelmente ao fim de algum tempo de trabalho. Será que são as pessoas que têm de se adaptar ao líder ou será que é o líder que tem de se adaptar às pessoas? No nosso entender, terá de ser o líder, na maioria das situações, a fazer o processo de adaptação. Mas entenda-se adaptação em função de cada pessoa, nos termos da forma como as lideramos. Ok, isto é muito fácil de dizer, mas como é que isto se processa? Em primeiro lugar, pensemos no conceito de competência. Será que a pessoa é competente para levar a cabo as funções que lhe estão atribuídas? Se pensarmos somente no aspecto “técnico”, provavelmente o conceito ficará aquém do que pretendemos. Mas pensemos em competência em duas vertentes distintas. A primeira prende-se com a questão da “Competência Técnica”, ou seja, a pessoa em causa consegue realizar a suas funções de forma eficaz? A segunda é um pouco mais complexa, prende-se com a questão da “Competência Psicológica”. Será que a pessoa apresenta motivação e maturidade psicológica para a realização das suas funções? Pegando nestas 4 variáveis, temos pessoas na equipa que: Têm competência psicológica, mas não têm competência técnica Não têm competência psicológica, nem têm competência técnica Não têm competência psicológica, mas têm competência técnica Têm competência psicológica e têm competência técnica A questão que se coloca é: lideraria todas estas situações da mesma forma?… [ Ler mais… ]
Ler mais →
Na Liderança, prefere a Pedra ou a estátua?
Uma das coisas que pergunto frequentemente aos nossos participantes nos Workshops A Arte da Liderança e Coaching Comercial, prende-se precisamente com esta questão. O que é que nasce primeiro? A pedra ou a estátua? Se remontarmos às palavras de Leonardo Da Vinci, ele diria com certeza a estátua. Se bem me recordo da história, o que ele dizia era que apenas retirava o excesso de pedra que estava à volta. E com um comercial? Será que ao olharmos para a pedra ele está lá dentro em potencial? É de facto uma questão pertinente precisamente por causa do custo que um mau recrutamento pode ter. É o custo do processo, da integração, dos meses de ajustamento sem vender, dos erros realizados com os clientes, das vendas perdidas, enfim já deve estar provavelmente a ver o filme. No nosso entender a questão não se prende com estar lá dentro um bom comercial ou não! Salvo em casos excepcionais, com a maioria dos candidatos, desde que tenha gosto pela função e pelos seus desafios e queira trabalhar, normalmente conseguimos tirar cá para fora um bom elemento com potencial de crescimento na função. A questão prende-se consigo. Provavelmente estará a pensar: “Comigo?” Sim, consigo. Mais concretamente com a sua capacidade ou não de tirar o excesso de pedra e revelar o comercial que lá está dentro. Muitas das chefias e direcções comerciais com quem temos trabalhado apresenta lacunas significativas na área da formação, desenvolvimento e coaching dos seus vendedores. Muitos deles nem sequer tiveram formação quando em tempos foram promovidos. Muitos deles nem sequer tiveram um modelo na organização que lhes tenha mostrado por exemplo o que é ser um bom director comercial. Tudo isto vem trazer uma complicação ao processo que não teria necessidade de lá estar. Vou colocar-lhe um conjunto de questões e pedia-lhe que procurasse responder a elas com a maior introspecção possível.… [ Ler mais… ]
Ler mais →