O quadro fica quase sempre parecido de equipa para equipa: o produto é bom, a qualidade é superior, a relação qualidade/preço é boa, os clientes gostam de nós. Está tudo certo e está tudo escrito do lado de quem vende. Os motivos de compra que decidem o negócio estão do outro lado da mesa, e muitas equipas nunca os ouviram da boca de um cliente.

Desde que ando nisto que a minha resposta cabe numa palavra: euros. Por baixo dos euros há uma segunda camada, de que se fala muito menos: o que a pessoa que decide ganha para si própria.

Os motivos de compra cabem quase sempre em euros

Quando um cliente diz que escolheu um fornecedor pela qualidade, vale a pena perguntar-lhe o que é que essa qualidade lhe poupou. A resposta costuma vir em devoluções evitadas e em horas que se deixaram de perder. A qualidade é a forma como o cliente fala, e os euros são a razão por que decide.

Nas compras entre empresas, os euros aparecem em três formas.

Ganhar mais. O que a sua empresa vende ajuda o cliente a faturar mais. Se a sua solução lhe permite responder em poucas horas a pedidos de orçamento que hoje demoram uma semana, a pergunta útil é quantos desses pedidos ele perde por responder tarde.

Gastar menos. É a forma mais fácil de medir, e a que os comerciais mais usam. Se uma equipa de dez pessoas perde duas horas por semana numa tarefa que o seu serviço elimina, são vinte horas por semana, e o cliente sabe quanto lhe custa cada uma.

Evitar perder. É a que menos se diz e a que muitas vezes pesa mais. O exemplo mais simples é o contrato de manutenção, que o cliente assina para não ter a máquina parada na semana em que mais precisa dela.

Em qualquer das três, a pergunta que o cliente faz é a mesma: «O que é que ganhamos com isto?» As características do produto não lhe aquecem nem arrefecem enquanto ninguém lhe mostrar o que muda nas contas dele. Transformar estas contas numa frase que se percebe à primeira é o trabalho da proposta de valor, de que já falei aqui.

Os motivos de compra que ninguém diz em voz alta

Os euros explicam a decisão da empresa, mas não explicam tudo o que pesa a quem assina. Quem decide também tem motivos próprios: não quer ficar mal visto se a escolha correr mal, e quer ter menos trabalho depois da assinatura, e não mais. São motivos de compra tão reais como os euros e raramente se dizem numa reunião. Nunca ouvi um diretor dizer «escolhi este fornecedor porque não quero ser eu a explicar à administração porque é que a produção parou», mas já vi muitas decisões que só se explicam assim.

Em 2018, a Bain & Company organizou os 40 elementos de valor das compras entre empresas numa pirâmide de cinco níveis. Na base estão os mínimos para entrar na conversa, como cumprir as especificações do cliente. Mais acima aparecem os euros, com o aumento das receitas e a redução dos custos, e mais acima ainda um nível dedicado à pessoa que compra. A página resume a ideia sem rodeios: as compras entre empresas parecem decisões objetivas, mas as decisões de quem compra são muitas vezes subjetivas, e até emocionais.

Os motivos de compra de quem decide estão nesse nível, a que a Bain chama valor individual e que divide em duas partes, uma pessoal e outra de carreira. Na pessoal aparece, por exemplo, a redução da ansiedade: ajudar quem compra, e os outros na organização, a sentirem-se mais seguros. Na de carreira aparece a garantia de reputação, que a Bain descreve como não comprometer, e até melhorar, a reputação de quem compra. O exemplo que dá é o da IBM, cuja reputação protege quem decide de ser criticado por a ter escolhido.

Na prática, estes motivos aparecem em frases ditas de passagem: «Não queremos surpresas», «Da última vez que mudámos de fornecedor, correu mal». Frases destas dizem mais sobre o que move quem está à sua frente do que meia hora de perguntas sobre especificações. Quem decide quer poder mostrar na empresa que estudou bem a escolha, e fica mais tranquilo quando vê que o comercial já pensou no que pode correr mal e no que acontece nesse caso. Ajudar o cliente a comprar sem medo de errar já é tema do artigo sobre o processo de compra.

As três perguntas que levam aos motivos de compra

Antes de mostrar o que quer que seja, o comercial precisa de resposta a três perguntas. Às duas primeiras, só o cliente lhes pode responder:

• Qual é o problema que este cliente enfrenta?
• O que é que o deixa insatisfeito na forma como o resolve hoje?
• Como é que lhe mostro que o que vendo resolve esse problema?

O problema. O cliente raramente o diz à primeira. Uma forma suave de lá chegar é perguntar pelo momento: «O que é que mudou para estarmos a ter esta conversa agora, e não há seis meses?» Quem aceita uma reunião tem quase sempre uma razão, e essa razão é o problema, ou anda perto dele.

A insatisfação. Interessa o que incomoda no dia a dia, dito pelo cliente: «Quando isto corre mal, quem é que dá por isso primeiro?» A pergunta costuma trazer para a conversa pessoas que ainda não tinham aparecido, e com elas os motivos de quem decide.

A prova. A terceira, responde-a o comercial: como ligar o que vai mostrar a algo que o cliente disse. «Disse-me há pouco que as encomendas urgentes precisam de três aprovações. É aqui que essas três aprovações passam a ser uma.» No fim, em vez de perguntar se o cliente gostou, pergunte se faz sentido: «Isto responde ao que me contou, ou há alguma parte que ainda não encaixa?»

É o princípio da venda consultiva: o diagnóstico vem antes do remédio. O caminho completo está no artigo sobre a venda consultiva e o método SAIV.

Pergunte aos clientes porque é que compraram

Um dos melhores conselhos que recebi, quando comecei a vender, foi este: «Queres saber porque é que te compram? Pergunta aos teus clientes!» Continua a ser a forma mais barata de conhecer os motivos de compra, e mesmo assim são poucas as equipas que o fazem com regularidade. Não se trata de um estudo de mercado, mas de um hábito da equipa depois de cada negócio ganho e de cada negócio perdido. Basta uma conversa curta, ao telefone ou em pessoa, com perguntas destas:

• «O que é que se passava na vossa empresa quando decidiram procurar uma solução?»
• «Que alternativas é que estiveram em cima da mesa, incluindo deixar tudo como estava?»
• «O que é que pesou mais na decisão final?»
• «Se tivesse de explicar a um colega porque é que nos escolheram, o que é que lhe dizia?»

A última é a minha preferida, porque o cliente costuma responder com a frase que já usou na empresa para justificar a escolha, e é essa frase que a equipa devia usar nas reuniões seguintes. Aos clientes que escolheram outro fornecedor, a terceira pergunta inverte-se: «O que é que faltou para nos escolherem?» A resposta raramente coincide com a explicação que a equipa deu na reunião interna.

Registe as respostas tal como foram ditas, onde toda a equipa as possa ler, e volte a elas quando houver respostas suficientes para se verem repetições. O que se repete são os motivos de compra reais, e o que aparece uma só vez é apenas um caso.

Quando a lista da equipa não bate certo com a dos clientes

Para medir a distância entre o que a equipa pensa e o que o cliente diz, basta juntar as duas listas. Primeiro, a equipa faz a sua, como na pergunta do início. Depois, cada um telefona a alguns clientes recentes com uma única pergunta: «Porque é que nos escolheram?» No fim, as respostas ficam ao lado da lista.

A experiência de terreno diz-me que as razões da lista estão certas, mas muitas vezes não são as principais. A qualidade costuma aparecer dita de passagem, e o que mais se repete pode nem estar no quadro. Pode acontecer, por exemplo, que o mais citado seja o técnico que, na primeira visita, explicou ao cliente o que estava mal na solução que ele já tinha, antes de propor fosse o que fosse.

Se isto acontecer, os motivos de compra que a equipa conhece continuam a ser verdadeiros, mas o que os clientes contam é outra coisa. E se o técnico aparece na lista dos clientes, vale a pena levá-lo às primeiras reuniões e, sobretudo, aprender as perguntas que ele faz.

Quem percebe o problema vende mais do que quem fala bem

Há uma observação que faço há muitos anos: os melhores comerciais de uma equipa nem sempre são os que falam melhor. Muitas vezes vieram de um percurso técnico ou consultivo e, à primeira vista, não têm o perfil que se espera de um vendedor, com conversa fácil e muito desembaraço. Está a ver o género?

Por incrível que pareça, a vantagem está precisamente aí. Quem passou anos a resolver problemas chega aos motivos de compra pelo caminho mais curto: pergunta antes de explicar («Como é que isto funciona hoje?») e fala das consequências como o cliente fala delas, não como a brochura as descreve. E é capaz de dizer «isto não é para si» quando não é, o que lhe dá uma credibilidade rara.

Isto não quer dizer que a equipa tenha de ser feita de engenheiros. Perceber o problema aprende-se, com as três perguntas deste artigo e com a disciplina de ouvir até ao fim antes de abrir o portátil. Falar bem ajuda, mas o cliente decide pelo que espera ver mudar na empresa dele, e para isso alguém tem de perceber o problema primeiro.

Da próxima vez que alguém na reunião de equipa disser que os clientes compram pela qualidade, faça a pergunta seguinte: «E o que é que essa qualidade lhes poupa?» Se a resposta vier em euros, ou no que poupa a quem decide, e com frases que um cliente disse, a equipa já sabe porque é que vende. Se vier com adjetivos, há telefonemas para fazer esta semana.

E agora?

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Pois eu leio-o ao contrário. A mesma investigação mostra que as compras feitas por conta própria, sem ninguém do outro lado, acabam muito mais vezes em arrependimento. O comprador quer distância dos comerciais, compra sozinho e depois arrepende-se do que comprou. Como deve estar a imaginar, o problema não está no seu argumentário nem na sua proposta: está no processo de compra do cliente, que anda partido. E quem ajudar o cliente a compô-lo leva o negócio. Venha daí nesta viagem.

O comprador não quer menos ajuda, quer menos venda

Se 75% preferem evitar-nos, e ao mesmo tempo se arrependem mais quando compram sozinhos, a conclusão não é «os comerciais acabaram». A conclusão é que o comprador está farto de ser empurrado e continua a precisar de ser ajudado, embora já não distinga uma coisa da outra.

A própria Gartner o confirma no mesmo estudo: quando o comprador usa as ferramentas digitais do fornecedor em conjunto com um comercial, em vez de andar por sua conta, a probabilidade de fechar um negócio de qualidade é 1,8 vezes maior. Ou seja: sozinho, o comprador compra pior. Acompanhado por quem lhe simplifica a vida, compra melhor e arrepende-se menos.

Apresentar bem deixou de chegar: o que hoje faz a diferença é facilitar a compra. A pergunta que vale a pena fazer já não é «como é que eu vendo mais?», é «porque é que este cliente ainda não conseguiu comprar?».

O processo de compra anda em círculos, não em linha reta

No papel, o funil de vendas é uma linha reta: contacto, reunião, proposta, negociação, fecho. Só que o funil descreve a sua venda, não descreve a compra do cliente, e do lado de lá as coisas são bem menos arrumadas.

A Gartner descreve seis trabalhos que qualquer compra empresarial obriga a fazer: perceber que há um problema, explorar soluções, definir requisitos, escolher o fornecedor, validar a escolha e criar consenso interno. E o comprador não os faz por ordem. Anda em círculos, volta atrás e repete pelo menos um deles antes de assinar seja o que for.

Enquanto o comercial avança de fase em fase no CRM, o cliente anda a saltar entre trabalhos, com intervenientes diferentes em cada um. O diretor financeiro só entra ao terceiro mês, a informática levanta uma questão que ninguém previu, e o responsável que iniciou o processo entretanto mudou de funções. Não é má vontade, é a vida real de uma organização.

Onde é que as compras travam

Quase todas as oportunidades paradas no funil travam pela mesma família de razões, e raramente alguma delas é o preço.

Travam porque o comprador não conseguiu provar internamente que o problema custa dinheiro. Travam porque duas direções querem coisas diferentes e ninguém quer ser o primeiro a ceder. Travam porque a pessoa que nos recebeu gosta da solução, mas não sabe defendê-la diante da administração. E travam, muitas vezes, porque mudar assusta e ficar como está não obriga ninguém a assinar nada.

A Gartner acrescenta um dado revelador: 99% das compras empresariais nascem de mudanças na organização, de uma reestruturação, de um crescimento, de uma pressão nova. Quando um cliente fala consigo, há quase sempre uma mudança interna por trás, com as tensões que as mudanças trazem.

E do lado de cá, sem visibilidade para nada disto, é fácil interpretar o silêncio como desinteresse e responder com mais pressão ou mais desconto. É atacar o sintoma errado: a compra não travou por falta de argumentos, travou por excesso de obstáculos.

Mude de pergunta: em que ponto do processo de compra está o cliente?

A maior parte das reuniões de previsão de vendas gasta-se a discutir em que fase da nossa venda está cada oportunidade. Proposta entregue, negociação, fecho previsto para o final do trimestre. Tudo muito arrumado, e tudo descrito do nosso lado, como se a compra fosse um espelho da venda.

A pergunta que devia abrir essas reuniões é outra: que trabalho de compra é que o cliente ainda não conseguiu terminar? Esse cliente já provou internamente que o problema é prioritário? Já tem os requisitos fechados, ou cada área lhe acrescenta um novo? Já sabe quem assina e quem pode travar? Já tem forma de justificar a escolha, se alguém a questionar daqui a um ano?

Se não sabe responder a estas perguntas sobre as suas três maiores oportunidades, não tem previsões de vendas, tem palpites com datas.

E há uma forma simples de começar a saber: perguntar. Numa reunião de seguimento, em vez do costume, experimente: «Do vosso lado, o que é que ainda tem de acontecer para isto avançar?» E depois cale-se. A resposta costuma valer mais do que a reunião inteira, porque o cliente vai descrever-lhe exatamente onde está o nó.

Venda como quem facilita a compra

Percebido o nó, o papel do comercial muda: deixa de ser apresentar melhor e passa a ser destravar. E destravar tem técnica.

Primeiro, mapeie a decisão. Não basta saber quem é «o decisor»: importa saber quem assina, quem influencia, quem pode travar e o que preocupa cada um deles. Uma venda que depende de uma pessoa que nunca conhecemos é uma venda por um fio.

Segundo, prepare o seu contacto para a venda interna. Lembre-se de que, na maior parte dos negócios, quem vende a solução à administração não é o comercial, é o contacto que gostou dela. E esse contacto não tem o seu argumentário nem a sua prática. Se o deixar ir sozinho para essa conversa, está a entregar a sua venda a quem tem menos prática em defendê-la.

Terceiro, antecipe as perguntas de quem trava. O diretor financeiro vai querer saber o que acontece se correr mal. A informática vai perguntar quem dá o apoio. As compras vão pedir uma comparação com a alternativa mais barata. Nada disto é novidade, e mesmo assim a maioria das propostas finge que estas perguntas não existem. Responder-lhes antes de serem feitas é meio caminho andado para a aprovação.

Quarto, encolha o próximo passo. Quando a decisão é grande de mais para o cliente a tomar de uma vez, divida-a em passos pequenos: uma prova num só departamento, um piloto com âmbito fechado, uma primeira fase com saída fácil. O critério é simples: o próximo passo tem de ser suficientemente pequeno para o cliente o conseguir aprovar sem convocar metade da empresa.

O seguimento é para tirar pedras do caminho

O seguimento clássico é uma cobrança educada: «Venho saber se já tiveram oportunidade de analisar a proposta.» Não acrescenta nada, o cliente sente-o, e é por isso que tantas destas mensagens ficam sem resposta.

O seguimento que funciona tem outra lógica: cada contacto remove um obstáculo do processo de compra. Se o nó é o consenso, envia-se o resumo que o contacto pode fazer circular. Se o nó é o receio de errar, mostra-se como decorreu a implementação em clientes parecidos. Se o nó é o diretor financeiro, oferece-se uma conversa para fazer as contas com ele. Quem recebe percebe a diferença: não está a ser cobrado, está a ser ajudado a comprar.

E há um efeito lateral interessante: este tipo de seguimento qualifica. O cliente que não mexe uma palha, mesmo com os obstáculos removidos, está a dizer-lhe alguma coisa, e mais vale ouvi-la cedo do que continuar à espera de D. Sebastião com a proposta na mão.

Para fechar a venda, facilite a compra

Durante anos, preparámos comerciais para melhorar o processo de venda: argumentário, objeções, fecho. Esse trabalho continua a ser necessário, mas já não chega, porque a batalha mudou de sítio. O comprador de hoje não precisa de mais uma apresentação: precisa de alguém que o ajude a atravessar o labirinto interno da própria empresa.

E agora?

A venda, essa, compõe-se sozinha no dia em que a compra deixar de estar avariada. Vamos a isso!

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Na maior parte das equipas que acompanho, a resposta é não. A primeira reunião com o cliente sai sempre parecida porque as perguntas são sempre as mesmas: quais é que são os vossos objetivos, quais é que são os vossos maiores desafios, como é que está organizada a equipa, que ferramentas é que usam. E o comercial sai de lá com a folha cheia de notas e de mãos a abanar.

Este guião existe por uma razão simples: é confortável. Serve para todos os clientes porque não incomoda nenhum. E o que não incomoda ninguém também não vende nada.

O encadeamento é sempre o mesmo. Uma pergunta genérica só pode devolver uma resposta genérica: «Quais é que são os vossos maiores desafios este ano?» dá sempre uma de três respostas, que são crescer, cortar custos ou ganhar eficiência. Com informação assim, a proposta sai igualmente vaga, e o cliente fica sem nada por onde a comparar a não ser o preço. E depois queixamo-nos de que o mercado só olha ao preço, quando fomos nós que lhe ensinámos a olhar só para ali. Escrevi sobre isto no guia das objeções de preço.

A diferença entre uma reunião que rende e uma que não rende raramente está no fecho. Está meia hora antes, na qualidade do que se perguntou.

O problema não é o número de perguntas

O primeiro instinto de quem percebe isto costuma ser fazer uma lista maior, com cinquenta perguntas em vez de dez, mas não é por aí.

A Gong analisou mais de 519 mil chamadas comerciais e viu que as primeiras reuniões com melhor desfecho ficam por onze a catorze perguntas bem dirigidas. A partir daí, a taxa de sucesso volta à média. Ou seja, há espaço para perguntar bastante, desde que as perguntas trabalhem.

E é aí que quase todos falham. Não por perguntar pouco, mas por gastar essas perguntas em coisas que se perguntam a todos os clientes. A essas, o cliente responde-lhe o mesmo que já respondeu à concorrência.

As perguntas que servem apenas aquele cliente

Bastam três ou quatro perguntas dessas para mudar o ambiente da reunião. São as que só fazem sentido naquele negócio, e que provam, sem o dizer, que já esteve ali antes.

E aqui está a parte boa: estas perguntas não se inventam. Já existem, e estão na cabeça dos clientes que já tem.

Escolha o tipo de cliente que lhe dá mais faturação. Um só, para começar. Telefone a dois ou três clientes antigos desse tipo, daqueles com quem já tem confiança, e pergunte-lhes isto:

• O que é que a administração vos mede ao fim do mês?
• Quando é que se fecham os orçamentos e quais é que são os meses mortos do vosso ano?
• Quem é que tem de dizer que sim numa decisão destas, e quem é que a pode travar?
• O que é que os meus concorrentes vos dizem sempre e já vos cansa ouvir?

São conversas curtas, e raramente alguém se recusa a tê-las. As pessoas gostam de falar do seu trabalho a quem pergunta a sério.

O que sai daí vale mais do que uma semana de estudos de mercado. Fica a saber por que número é que aquela casa vive, quando é que há dinheiro decidido e quando é que não há, quem assina e quem trava, e que conversa é que eles já ouviram mil vezes. Esta última costuma ser exatamente a que tinha preparado para a próxima reunião.

Guarde as respostas nas palavras deles. Não as traduza para o seu vocabulário, que a linguagem é a primeira coisa a denunciar quem está de fora.

E quando não conhece o negócio?

Acontece, e mais vezes do que se admite. Chega-se a um tipo de cliente novo sem histórico nenhum a que ir buscar as perguntas.

A tentação é fingir que se percebe. Não finja. Não há nada que se note mais depressa do que um comercial a usar vocabulário emprestado, e o cliente dá por isso quase de imediato.

Nesse caso, a honestidade é a melhor arma. Diga ao cliente que prefere perceber primeiro o negócio dele antes de falar do seu, e pergunte com simplicidade:

«No vosso dia a dia, o que é que vos dá mais dores de cabeça?»

E quando ele responder, peça um exemplo: «Conte-me a última vez que isso aconteceu.» As pessoas contam episódios concretos com um detalhe que nunca dão quando a conversa fica no abstrato, e é nesse detalhe que está a matéria-prima da proposta.

A primeira reunião com o cliente é para perceber, não para mostrar

Um aviso sobre o tempo, porque é aqui que os bons guiões morrem. Se tem meia hora de reunião e quer também apresentar a empresa, o catálogo e a solução, não vai perguntar nada de jeito.

Escolha. Vale mais sair da primeira visita sem ter mostrado nada e com o problema percebido, do que ter mostrado tudo e não ter percebido nada. A apresentação pode sempre ir na segunda reunião, e vai mais bem feita, porque já sabe o que interessa àquele cliente.

E se ele pedir para ver alguma coisa ali mesmo, mostre, mas pouco e ligado ao que acabou de ouvir. Uma página que responde ao episódio que o cliente contou vale mais do que vinte diapositivos sobre a história da empresa e os prémios que ela ganhou.

Depois de perguntar, cale-se

De pouco vale preparar boas perguntas se não se deixa o outro responder.

É a falha mais comum que vejo: pergunta-se bem e atropela-se a resposta quase de imediato, por medo do silêncio. Conte até três depois de o cliente parecer que terminou. Na maioria das vezes ele ainda não terminou. Deu a parte segura da resposta e ia agora começar a parte útil.

Ao falar por cima do cliente não se ouve nada, e depois estranhamos que a informação boa nunca apareça.

A pergunta que quase ninguém faz

Falta a pergunta que costuma decidir o negócio:

«Se ficar tudo como está durante mais um ano, o que é que acontece?»

É desconfortável, e por isso quase ninguém a faz. Mas sem ela pode acontecer o pior desfecho de todos, que é o cliente concordar com tudo o que ouviu e não fazer nada. Nesse dia não perdeu o negócio para ninguém, e mesmo assim ficou sem ele.

Lembre-se de que o seu maior concorrente raramente é a empresa do lado: é a hipótese de o cliente ficar exatamente como está.

O teste do carro

Há uma forma rápida de saber se a reunião serviu de alguma coisa. No carro, antes de arrancar, tente escrever duas frases:

• O que muda na empresa dele, em números que ele reconheça, se isto correr bem.
• Quem, com nome e função, tem de dizer que sim.

Se não conseguir escrever as duas, o que houve não foi uma reunião de trabalho, foi uma apresentação com pausas para perguntas.

E não vale voltar ao cliente uma semana depois para «esclarecer alguns pontos». Uma vez passa. À segunda, ele percebe que a primeira reunião foi tempo dele deitado fora.

Por onde começar

Escolha um tipo de cliente e faça esta semana os dois ou três telefonemas aos clientes antigos. Depois escreva, a partir do que ouviu, as três ou quatro perguntas que servem apenas aquele negócio, e leve-as na pasta para a próxima primeira visita.

O efeito nota-se ainda no princípio da conversa. É quando o cliente se recosta na cadeira e diz a frase que paga o trabalho todo: «Vejo que já trabalhou com empresas como a nossa.»

E agora?

E na próxima primeira reunião, quando lhe vier à boca o «quais é que são os vossos maiores desafios?», lembre-se: essa pergunta o cliente já a ouviu esta semana. Faça a que ele ainda não ouviu.

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Nas últimas décadas, a ciência estudou a sério o que se passa na cabeça de quem compra, e o que encontrou é incómodo para quem vive de argumentos: a decisão nasce na parte emocional do cérebro, muito antes de a parte racional entrar na sala. É por isto que vale a pena juntar neurociência e vendas na mesma conversa. Não para encher a boca de termos caros, mas para perceber uma coisa simples: o cliente decide primeiro com o que sente e só depois procura razões.

A emoção decide. Os números assinam por baixo.

Neurociência e vendas: quem decide não é quem parece

Pense comigo. Termina uma boa reunião e o cliente despede-se com a frase do costume:

«Envie-me isso por email, que nós vamos analisar tudo com muita atenção.»

Trabalha a proposta ao milímetro e envia-a. Por incrível que pareça, na maior parte dos casos a análise já estava feita antes de o ficheiro ser aberto. Não foi feita numa folha de cálculo. Foi feita num circuito muito antigo do cérebro, que avalia três coisas em segundos, e todas na primeira pessoa: «confio nesta pessoa?», «isto é seguro?», «isto facilita-me a vida?».

Se a resposta a estas três perguntas for sim, a proposta vai ser lida com boa vontade e os números vão parecer razoáveis. Se for não, o mesmo ficheiro vai ser lido à procura de razões para recusar. O conteúdo é o mesmo. Quem o lê é que já não é neutro.

Eu sei que custa aceitar. Passámos anos a preparar argumentários, tabelas comparativas e estudos de retorno, convencidos de que o cliente pesava tudo numa balança de precisão. A balança existe, mas o fiel está torto desde o primeiro aperto de mão.

O português que mostrou que a emoção decide

Quem mostrou isto com provas foi um neurocientista português, António Damásio. No livro «O Erro de Descartes», descreveu doentes que tinham perdido, por lesão, a zona do cérebro que liga a emoção à decisão. A inteligência e a memória tinham ficado intactas, a capacidade de análise impecável.

E, no entanto, aquelas pessoas deixaram de conseguir decidir. Comparavam opções durante horas, listavam prós e contras como ninguém, e não escolhiam. Nem uma data para uma consulta conseguiam fixar. A razão sozinha compara, mas não escolhe. Quem desempata é a emoção.

Daniel Kahneman, psicólogo que recebeu o Prémio Nobel da Economia em 2002, chegou ao mesmo sítio por outro caminho: a maior parte das nossas decisões corre num modo rápido e automático, e o modo lento e analítico passa muito tempo a dar razão ao que o rápido já despachou.

O que o cérebro do cliente está mesmo a comprar

O seu cliente não compra formação, software, máquinas ou serviços. Compra o que essas coisas fazem por ele, e a lista verdadeira raramente aparece na proposta:

• Segurança: «não me vou arrepender disto».
• Alívio: «deixo de carregar este problema às costas».
• Confiança: «esta pessoa não me deixa ficar mal».
• Reconhecimento: «fico bem na fotografia lá dentro quando isto resultar».

Já me aconteceu perder um negócio em que tinha, preto no branco, a melhor solução técnica e o melhor preço. Meses depois, num almoço, perguntei ao cliente:

«Então e o que é que ele tinha que eu não tinha?»

«Sei lá, José. Deu-me mais confiança.»

Doeu, mas ensinou-me mais do que muitos negócios ganhos: ele não estava a comprar a solução, estava a comprar a certeza de que alguém segurava o assunto. Nesse dia, o outro comercial vendeu confiança. Eu estava a vender especificações.

Três atalhos que o cérebro usa para dizer sim

O cérebro é poupado: gasta o mínimo de energia possível em cada decisão. Para gastar pouco, usa atalhos. Três deles interessam a quem vende, e nenhum é segredo de laboratório.

1. A aversão à perda. Kahneman mostrou que perder pesa cerca do dobro de ganhar. O cliente mexe-se mais para não perder o que tem do que para ganhar o que não tem. Em vez de falar apenas do que ele vai poupar, coloque em cima da mesa o custo de não decidir, calculado com os números dele. Sem dramatizar: a ideia é mostrar o que já está a acontecer.

2. A prova social. Perante a incerteza, o cérebro imita quem já decidiu. Não fui eu que o descobri: Robert Cialdini descreveu este mecanismo há décadas. Um exemplo concreto de um cliente parecido, com um resultado verificável, vale mais do que dez afirmações sobre a sua empresa. O que conta é a semelhança: o cliente precisa de se reconhecer no exemplo.

3. A simplicidade. Entre dois caminhos, o cérebro escolhe o que dá menos trabalho. Uma proposta com poucas opções, todas claras, decide-se. Uma proposta que quer meter o Rossio na Betesga fica na gaveta a apanhar pó.

O erro clássico: despejar o catálogo em cima do cliente

Quando a reunião aperta, a tentação é encher o silêncio com mais um argumento. E depois outro, e mais um estudo, e mais uma funcionalidade, na esperança de que a quantidade convença.

Na cabeça do cliente, passa-se o contrário. Cada argumento novo é mais uma coisa para avaliar, e o cérebro, que já vimos que é poupado, resolve o excesso de trabalho da forma mais simples: adia. «Deixe-me pensar» é, muitas vezes, a tradução educada de «deu-me demasiado que pensar».

O silêncio, esse, é das ferramentas que mais rendem nesta profissão. Faça a pergunta certa e cale-se. O que o cliente disser em voz alta a seguir vale mais do que os três argumentos que ficaram por dizer, porque a decisão se constrói com as palavras dele, não com as suas.

Como usar isto na próxima reunião

Nada disto exige bata branca nem laboratório. Exige método. Quatro passos para a próxima reunião:

• Abra com o problema do cliente, não com a sua empresa. O cérebro dele só acorda quando se reconhece no assunto. A apresentação institucional pode esperar, a dor dele não.
• Conte menos, pergunte mais. Guarde os argumentos para responder ao que ele revelar, em vez de os despejar por ordem alfabética.
• Torne o custo da indecisão concreto. Uma conta simples, feita com os números do cliente, à frente dele. É a aversão à perda a trabalhar a seu favor, assente em factos.
• Feche com um passo pequeno e seguro. Entre «assinar já o contrato anual» e «fazer um piloto controlado», o cérebro do cliente sabe bem qual dos dois assusta menos.

Lembre-se de que ninguém fecha negócio por ter ganho a discussão técnica. O cliente fecha quando o medo de decidir fica mais pequeno do que a vontade de resolver. Será que a sua proposta, tal como está hoje, tira medo ou mete medo?

A cabeça do cliente não muda. O seu método pode

Depois de tantos anos nesta profissão, se há coisa de que tenho a certeza é esta: o cérebro de quem compra não vai passar a ser racional só porque o nosso ficheiro de Excel está bem feito. É chato. Mas é assim.

A boa notícia: não precisa de mudar o cliente, precisa de mudar a conversa. Falar para a parte do cérebro que decide, com verdade, com exemplos em que ele se reveja e com propostas que se percebam à primeira.

E agora?

E na próxima reunião, antes de mostrar o que quer que seja, faça a pergunta que interessa: o que é que esta pessoa precisa de sentir para decidir? Vá lá! Experimente e depois conte-me.

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A maioria dos vendedores entra numa reunião e despeja a brochura em cima da mesa. 50 minutos depois, ouve-se “depois pensamos no assunto”. A venda consultiva é o oposto disto — não é mostrar, é descobrir.

Neste vídeo apresentamos o método SAIV em 4 fases — Sondar, Aprofundar, Implicar e Validar — com um exemplo real de conversa B2B que mostra como uma boa pergunta vale mais do que uma boa apresentação.

Artigo completo com exemplo dialogado: Venda Consultiva: O Método SAIV Passo a Passo

Venda consultiva: notas práticas para usar amanhã

O vídeo apresenta o SAIV em 4 passos. Mas o método só funciona se evitar três armadilhas que aparecem nas primeiras conversas com o cliente.

3 erros que destroem a fase de Descoberta do SAIV

1. Fazer perguntas para confirmar a solução que já decidiu vender. Não é descoberta — é venda disfarçada. O cliente sente em 5 minutos.
2. Não ouvir o segundo nível. O cliente diz “queremos crescer 20%”. Não é o problema — é o sintoma. Trabalhar objeções bem começa por descobrir o problema real, não o aparente.
3. Saltar para a apresentação cedo demais. 4 perguntas de descoberta não chegam. O ponto certo de apresentar solução é quando o cliente articula o problema melhor que o comercial.

A regra dos 70/30 na conversa consultiva

Em conversa consultiva, o cliente fala 70%, o comercial 30%. Três indicadores de que está a inverter o rácio:

• Está a explicar o produto antes de o cliente o pedir. Recuar: pergunta de descoberta.
• Sente a necessidade de preencher silêncios. Aprende a usar o silêncio — é onde o cliente revela mais.
• Toma notas só nos momentos em que fala. Trocar para o contrário: notas quando o cliente fala. Coaching comercial nas equipas começa por revisar gravações com este filtro: quem falou mais?

O que fazer na próxima reunião com cliente novo

1. Preparar 5 perguntas de descoberta antes de entrar. Não improvisar. Perguntas escritas mostram preparação e dão estrutura.
2. Resumir o problema do cliente nas suas próprias palavras antes de avançar. “Pelo que percebi, o desafio é X, certo?” Validar antes de apresentar.
3. Apresentar 2 opções, não uma. O cliente escolhe entre A e B — não entre “comprar ou não comprar”. Aumenta a taxa de fecho em 30%.

A venda consultiva não é técnica — é postura. O SAIV do vídeo dá o método; estas três rotinas são o que evita que o método vire guião enlatado.

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Há comerciais que entram numa reunião de venda consultiva e fazem precisamente o oposto do que devem: abrem a pasta, despejam a brochura em cima da mesa e começam — “Nós somos líderes em Portugal, temos 30 anos de mercado, os nossos produtos são premiados…”

O cliente olha para o relógio. O cliente pensa no almoço. O cliente pensa em tudo menos no que o vendedor está a dizer.

Cinquenta minutos depois, aperto de mão, “depois pensamos no assunto”, e lá vai o vendedor embora convencido de que fez uma boa apresentação. A única coisa que fez foi uma excelente exibição de monólogo. Pode candidatar-se ao Teatro Nacional.

A venda consultiva é exactamente o contrário disto. Não é sobre mostrar. É sobre descobrir. E há um método simples, com apenas quatro letras, que organiza tudo: o SAIV.

O problema das reuniões que acabam em nada

Um estudo da Gartner sobre o processo de compra B2B mostra que apenas 17% do tempo que um comprador empresarial dedica a uma decisão é gasto com vendedores. O resto é pesquisa online, conversas com colegas, análise de alternativas. Ou seja, quando chega a reunião, o cliente já sabe muito. O vendedor tem de saber mais.

Só que “saber mais” não quer dizer saber tudo sobre os produtos. Quer dizer saber fazer as perguntas certas. E é aqui que a maioria das equipas comerciais tropeça.

Vai a uma reunião. Sente-se. Abre o portátil. E a primeira coisa que faz é… falar. Fala sobre a empresa. Fala sobre o produto. Fala sobre os casos de sucesso. Fala, fala, fala.

No final, sai convencido de que o cliente adorou. Na semana seguinte, manda a proposta. E depois espera. E espera. E espera mais um pouco.

Porque não há dor. Não há urgência. Não há motivo para o cliente mudar nada.

O método SAIV existe precisamente para evitar isto. É uma forma de estruturar perguntas que descobrem a dor real do cliente, mostram o impacto dessa dor e validam se faz sentido avançar para uma proposta.

Venda consultiva: as quatro letras que mudam tudo

SAIV significa Sondar, Aprofundar, Implicar e Validar. Quatro fases, quatro tipos de perguntas, quatro momentos distintos da conversa comercial.

Não é uma ordem rígida. É um mapa. Em algumas reuniões, vai ter de voltar atrás. Em outras, vai saltar etapas. O importante é saber onde está em cada momento e para onde quer ir a seguir.

Vou explicar cada fase com calma. E depois mostro-lhe como é que isto funciona no terreno, com um exemplo concreto.

Fase 1 — Sondar: onde estão as minhas portas de entrada?

Sondar é fazer perguntas largas que ajudam a perceber se o cliente tem, em potencial, uma das dores que a nossa solução resolve.

Imagine que vende software de gestão comercial. As suas portas de entrada típicas podem ser: empresas com mais de 20 comerciais, empresas com ciclos de venda longos, empresas que dependem de Excel para gerir o pipeline, empresas que não conseguem saber quanto vão facturar no trimestre.

As perguntas de sondagem servem para confirmar se alguma destas portas está aberta neste cliente. São perguntas como: “Quantas pessoas tem na equipa comercial?”, “Como é que gerem hoje o acompanhamento das oportunidades?”, “Quanto tempo é que demora em média a fechar um negócio?”.

Atenção: sondar não é interrogar. Não entre em modo polícia. Se fizer 20 perguntas seguidas sem pausa, o cliente fecha-se. Alterne com pequenas observações, com empatia, com o fio da conversa.

Fase 2 — Aprofundar: o que é que dói mesmo?

Aprofundar é apertar onde o cliente mostrou desconforto. É perceber a fundo o que é que não está a funcionar, como é que se manifesta no dia-a-dia, há quanto tempo o problema existe.

Se o cliente disser “o nosso processo de follow-up dos leads é um bocado caótico”, a tentação é logo saltar para “ah, nós temos uma solução óptima para isso”. Erro clássico. Resista.

Em vez disso, aprofunde. “Um bocado caótico como? Dê-me um exemplo de uma situação recente.” E deixe-o falar. Porque quando ele fala, ele próprio toma consciência da dor.

É aqui que entra o Hilário — aquela parte do subconsciente que decide se presta ou não atenção a uma ideia. Quando o cliente verbaliza o problema, o Hilário dele acorda. E quando o Hilário acorda, há abertura para a solução. Antes disso, está tudo em modo “meh, conseguimos ir gerindo”.

Fase 3 — Implicar: e isso custa-vos quanto?

Implicar é a fase em que muitos vendedores falham. É aqui que se quantifica o impacto da dor. Em tempo, em dinheiro, em clientes perdidos, em moral da equipa.

Sem implicação, não há urgência. E sem urgência, o cliente pode viver com o problema eternamente. A maior parte das empresas vive com problemas caríssimos há anos, simplesmente porque nunca ninguém lhes mostrou o número.

Se o cliente disse que perde 4 horas por semana a actualizar o pipeline manualmente em Excel, faça as contas com ele. “4 horas por semana, vezes 52 semanas, são mais de 200 horas por ano. Um comercial experiente custa-lhe quanto por hora? E são quantos comerciais? Estamos a falar de um impacto anual de X mil euros só em tempo administrativo. E isto sem contar com os negócios que se perdem porque alguém se esqueceu de fazer follow-up a tempo.”

Note-se: não é o vendedor que inventa o número. É o cliente que fornece os dados. O vendedor só ajuda a fazer a multiplicação. A dor é dele, a conta é dele, a conclusão é dele.

Fase 4 — Validar: faz sentido avançar?

Validar é confirmar que aquilo que descobrimos é, de facto, prioritário para o cliente. E é perguntar-lhe directamente se faz sentido avançarmos para uma proposta.

Porquê validar? Porque o cliente convive com o problema há muito tempo e a mente dele está treinada para aceitar o problema como “normal”. Se não validar, corre o risco de preparar uma proposta brilhante que o cliente recebe e arquiva.

As perguntas de validação são simples. “Tendo em conta tudo o que conversámos, este assunto é prioritário para si nos próximos 3 meses?”, “Se eu preparasse uma proposta que resolvesse exactamente este problema, faria sentido marcar uma reunião para a apresentar ao Sr. Diretor Financeiro?”, “Quem mais, além de si, estaria envolvido na decisão?”.

Se a resposta for “não”, óptimo. Acabou de poupar uma semana de trabalho a preparar uma proposta que não ia dar em nada. Pergunte quando faria sentido voltar. Marque no CRM. Siga em frente.

Se a resposta for “sim”, tem luz verde. E tem dados suficientes para preparar uma proposta verdadeiramente personalizada, com números que o cliente reconhece como seus.

O SAIV em acção: um exemplo real

Vamos ver isto a funcionar. Imagine um comercial da área de software de RH, numa reunião com a directora de recursos humanos de uma empresa industrial com 200 colaboradores distribuídos por três localizações.

Sondar: “Como é que gerem hoje os horários, turnos e relatórios para a administração?”

A directora explica que usam um software antigo, instalado antes de ela entrar. “Lá vamos andando.”

Aprofundar: “Lá vamos andando como? Há alguma área em que sinta mais fricção?”

Ela admite que os relatórios para a administração são um pesadelo. Cada mapa demora dois a três dias a compilar, porque o formato do sistema antigo é difícil de tratar.

Implicar: “Quantos mapas destes é que vos pedem por mês? E são quantas pessoas a trabalhar nisso?”

Dois a três mapas por mês. Uma equipa de três pessoas no departamento. Faz-se a conta: até nove dias de trabalho especializado por mês só a formatar relatórios. Para uma equipa de três. Isto é um terço do tempo de uma pessoa, todos os meses, ano após ano.

De repente, o Hilário da directora acorda. Nunca tinha feito esta conta.

Validar: “Se houvesse uma forma de reduzir este tempo em 80%, libertando uma pessoa da equipa para outras tarefas estratégicas, isso seria prioritário para si este ano?”

“Claro que seria.” E acrescenta, sem ninguém lhe ter perguntado: “Aliás, o meu colega da contabilidade tem o mesmo problema.”

Bingo. Acabou de abrir uma segunda porta de entrada, noutro departamento, com o mesmo problema. A venda acabou de duplicar de valor e a probabilidade de fecho acabou de saltar porque o problema é transversal.

Os três erros que matam o SAIV

Primeiro erro: não preparar. O SAIV funciona com perguntas que são específicas do setor, do tipo de cliente, da solução que está a vender. Ir para uma reunião sem ter um rascunho mental das perguntas de cada fase é quase garantido que se entra em modo monólogo assim que o cliente hesita.

Segundo erro: saltar o aprofundar. Muitos comerciais, mal descobrem a primeira dor, partem imediatamente para a solução. “Ah, tenho isso resolvido com o nosso módulo X.” O cliente ainda não teve tempo de sentir a dor. E sem sentir, não compra.

Terceiro erro: não validar. É o erro mais caro. Faz a reunião toda, descobre tudo, e sai sem confirmar se o cliente quer avançar. Prepara a proposta, envia, e depois fica três semanas a ligar para obter “feedback”. O feedback é sempre o mesmo: “estamos a analisar”.

Se tivesse validado na reunião, saberia se valia a pena preparar a proposta ou não.

O guia de discovery por setor

Há uma coisa que reparei em anos de formação comercial com equipas de todos os setores: as perguntas do SAIV são sempre as mesmas no princípio (genéricas) e muito diferentes no final (específicas do setor).

Uma equipa que vende software tem perguntas de implicar completamente diferentes de uma equipa que vende serviços de consultoria. Uma empresa que vende equipamento industrial não usa a mesma validação de uma que vende formação. A lógica é a mesma. As perguntas não.

Um bom exercício para qualquer equipa comercial é parar durante meia manhã e construir, em conjunto, um banco de perguntas SAIV. Dividir em dois grupos, cada grupo prepara perguntas para um tipo de cliente. Depois cruzam-se, afinam-se, testam-se. Em duas horas, a equipa sai com uma ferramenta que vale por um trimestre de vendas extra.

Quando a venda consultiva e o SAIV não funcionam

Deixem-me ser honesto: o SAIV não é uma fórmula mágica. Não funciona com clientes que apenas querem comparar preços de algo padronizado. Não funciona bem em vendas transaccionais curtas. E não funciona se o comercial não tiver curiosidade genuína pelo cliente.

Se vai para uma reunião a pensar “despacha-te depressa, quero ir embora”, a equipa de formação em negociação não vai adiantar de nada. O SAIV exige presença. Exige escuta. Exige querer mesmo saber o que se passa na cabeça do outro lado da mesa.

Para vendas complexas, B2B, com múltiplos stakeholders e ciclos longos — que é onde quase todos jogamos — o SAIV é das ferramentas mais robustas que existem. Não inventei nada. Adaptei, testei em centenas de equipas, e funciona.

Esta semana, pare um pouco para pensar:

1. Na sua última reunião importante, passou mais tempo a falar ou a fazer perguntas?
2. Consegue listar agora, de memória, três perguntas de implicar específicas para o seu setor?
3. Quantas das suas propostas das últimas semanas foram preparadas depois de validar explicitamente com o cliente que havia interesse em avançar?

Se ficou em silêncio em alguma destas respostas, já sabe onde estão 80% dos negócios que lhe andam a escapar.

E agora?

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Há um padrão na prospeção de vendas que se repete em todas as equipas comerciais, independentemente da altura do ano: quando temos um funil cheio, deixamos de fazer prospeção.

Parece lógico, certo? Se o seu pipeline (funil de vendas) está carregado de oportunidades, porque perder tempo com contactos frios e emails que ninguém responde?

Exato. É por isso que a maioria faz isto. E é por isso que a maioria não cresce.

A raposa nunca espera. Enquanto os outros dormem, ela está sempre à procura da próxima oportunidade. Não importa se tem uma presa à vista — continua a explorar o território. Porque a raposa sabe: quando aquela presa escapar, as outras terão desaparecido também.

O erro do agricultor vs o segredo do caçador

Imagine dois vendedores. Um é agricultor, o outro é caçador.

O agricultor planta tudo de uma vez. Espera crescer. Quando a colheita chega, corre para a frente. Depois fica desesperado quando nada nasce.

O caçador move-se sempre. Como demonstra a investigação da Harvard Business Review sobre equipas comerciais de alto desempenho, os melhores vendedores dedicam pelo menos 30% do tempo à prospeção ativa. Arma as suas armadilhas sem parar. Mesmo enquanto trabalha os negócios atuais, já está a preparar os próximos. Quando um negócio cai, não entra em pânico — tem outros cinco em andamento.

No mercado de 2026, onde o ciclo de vendas é mais curto mas também mais competitivo, qual acredita que ganha?

A diferença na prospeção de vendas não é sorte. É sistema.

O problema real quando pressiona uma venda que não está madura

Quantas vezes viu um comercial a empurrar um cliente incessantemente, apenas para que o negócio seja adiado para o mês seguinte? Ou pior, cancelado porque o cliente se sentiu assediado?

Eis a verdade desconfortável: muitos negócios no seu pipeline não vão fechar. Pelo menos não agora.

Podem estar num processo de aprovação interno complicado. O cliente pode estar a renegociar com os fornecedores atuais. Pode haver um corte orçamental que lhe não comunicaram. Ou simplesmente, não é ainda a altura certa.

Quando pressiona um negócio que não está pronto para fechar, faz duas coisas péssimas:

Primeiro, gasta energia valiosa em algo que lhe escapa do controlo. O seu nível de influência no processo tem um limite. Passado esse ponto, apenas irrita o cliente.

Segundo — e isto é crucial — descura exatamente aquilo onde o seu poder é real: a prospeção de vendas.

Na prospeção de vendas, tem todo o controlo. Escolhe os contactos. Define a abordagem. Cria o timing. Desperta o interesse do zero. É aqui que o caçador se distingue do agricultor.

Como um mau trimestre destrói o ano seguinte

No final de cada trimestre, (e particularmente no final de ano, mas também quando chega um ramp-up sazonal qualquer), acontece algo interessante nas organizações: os orçamentos são revistos.

Os departamentos de compras lançam novas consultas. Rediscutem os fornecedores. É altura de negociar, de rever contratos, de definir planos.

Se não tiver um pé na porta nesta altura, é praticamente invisível nas conversas que importam.

E sabe o ditado: “Longe da vista, longe do coração”. Nas vendas B2B, isto é lei.

Se desaparecer para pressionar três negócios que podem ou não fechar, quando chegar à próxima rodada de orçamentação, o seu contacto nem se lembrará do seu nome.

O digital muda o jogo, mas a regra é a mesma

Hoje temos LinkedIn, automação, CRM, workflows sofisticados. As ferramentas mudaram radicalmente.

Mas o princípio da raposa continua idêntico.

A diferença é que agora pode manter-se presente com muito menos esforço. Um email bem escrito numa série de automação. Um comentário inteligente num post relevante do seu contacto. Uma mensagem no LinkedIn que adiciona valor. Não é assédio — é inteligência comercial.

Os melhores vendedores que vejo agora são aqueles que usam a tecnologia para criar um sistema de prospeção contínua enquanto o seu pipeline está cheio. Enquanto os outros dormem, eles estão a alimentar o funil de forma passiva, sistemática, invisível.

O que o levou de A para B não o levará de B para C

Este é um ponto que muitos ignoram, mas é fundamental: as estratégias que funcionaram quando começou podem não funcionar agora que cresceu.

O comercial que fecha três negócios por mês com contactos diretos não vai manter essa velocidade quando os seus clientes estão mais espalhados, mais exigentes, mais informados.

Aquele que mantém um sistema de prospeção estruturado, independentemente do pipeline, é aquele que nunca fica sem negócios na mesa.

A raposa não muda de tática quando tem uma presa. Contínua do mesmo modo — com foco, disciplina, e sempre atenta à próxima oportunidade.

O teste final

Quando se senta com o seu diretor comercial e apresenta um pipeline de 50 mil euros, parece que está tudo bem. Mas quando, três meses depois, os mesmos 50 mil euros continuam lá sem ter avançado, o problema torna-se evidente.

O segredo da prospeção de vendas não é ter um pipeline grande. É ter um pipeline que se renova constantemente enquanto os negócios atuais progridem.

E isso só acontece num sítio: na prospeção de vendas.

Não importa se está em crise, em boom, em restrição de orçamento, em qualquer altura do ano. A raposa move-se. O agricultor espera.

Qual está a ser, hoje?

Esta semana, pare um pouco para pensar:

• Quanto tempo gastou em prospeção ativa na semana passada? E quanto em perseguir negócios que já estão no pipeline?
• Quantos dos seus contactos atuais o procurariam por iniciativa própria se ficasse dois meses sem lhes ligar?
• Se o seu pipeline desaparecesse amanhã, quantos contactos teria para recomeçar?

E agora?

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Este fenómeno ocorre muitas vezes quando os vendedores já têm uma experiência bastante grande e entram naquilo que designamos por “Piloto Automático”.

Este fenómeno aparece quando os vendedores se começam a sentir confortáveis com a venda e os passos em termos de preparação que antes faziam são agora ignorados devido a acharem que já sabem tudo e que não vão encontrar nada de novo.

Este tipo de atitude é, por vezes, o princípio da transformação de um bom comercial, que até aqui se destacava na equipa, num comercial médio e que não sai da sua zona de conforto.

Quando trabalhamos com as equipas comerciais no terreno, procuramos verificar o seu processo comercial com dois objetivos.

O primeiro prende-se com a análise de situações de melhoria que possam ser passíveis de serem atingidas.

O segundo objetivo está ligado precisamente ao fenómeno do “piloto automático”.

Se quisermos explicar este fenómeno em termos cerebrais, embora de uma forma muito simplista, poderíamos encará-lo da seguinte forma:

A primeira vez que fazemos algo na vida cria-se uma ligação entre dois ou mais neurónios, também chamada de sinapse ou conjunto de sinapses.

Esta estrutura neuronal cria-se na parte superior do cérebro (de uma forma simplificada).

A segunda vez que fazemos esse algo na vida, a estrutura reforça-se, a terceira vez reforça-se ainda mais, a quarta ainda mais e por aí adiante.

Quando chegamos ao fim de um período de 21 dias ou 3 semanas, em média, dá-se um fenómeno muito interessante.

O nosso cérebro, que é uma máquina fantástica, começa a pensar e diz:

“ Hummm, se estás a utilizar este algo tantas vezes, então se calhar o ideal é que isto fosse automático e não tivesses de pensar quando o fizesses.”

Então, replica essa estrutura neuronal para a zona mais interior do cérebro, perto do hipotálamo, e, a partir desse momento, já não temos de pensar quando fazemos esse algo.

Por exemplo, quando começámos a conduzir, pensávamos em todos os passos que realizávamos, hoje em dia (em alguns casos) já nem pensamos quando o fazemos.

Com as vendas é precisamente a mesma coisa.

No início damos importância a todos os pormenores, damo-nos ao trabalho de ir verificar o site do cliente, o que faz, quem são os seus clientes tipo, etc..

Passados uns tempos, quando ganhamos confiança, já nada disto importa; com o stress das vendas e tudo ao nosso redor, começamos a ignorar todos estes passos que são tão importantes.

Coisas como criar uma proposta de valor específica para cada cliente deixam de fazer sentido na nossa cabeça.
De alguma forma, entramos no tal piloto automático e isso deixa de fazer sentido, muitas das vezes com a habitual frase:

“Os meus clientes são mais ou menos todos iguais!”

Mas será que os nossos clientes são, de facto, todos iguais?

Para mim os clientes são como cebolas.

Não se ria já, que eu explico.

Se começarmos a descascar uma cebola, camada a camada, ela vai-se tornando cada vez mais fina e cada vez mais suculenta.

Os nossos clientes são semelhantes.

Muitas vezes até nos fazem chorar como as cebolas quando as descascamos.

Quando encaramos um cliente, numa primeira abordagem, todos eles têm mais ou menos a mesma aparência.

Ao fim e ao cabo, como as cebolas.

Parecem ter os mesmos problemas, o mesmo género de pessoas que influenciam a decisão lá dentro, enfim, generalizando, parecem iguais.

Mas quando começamos a aprofundar a nossa investigação e exploração das questões chave da venda, vamos começando a perceber que se calhar não é bem assim.

Muitas das vezes, ao tomarmos as preocupações e problemas dos nossos clientes como garantidas, estamos a dar o primeiro passo para perder a venda.

Embora as empresas sejam “parecidas”, a maior parte das vezes as razões que, de facto, os levam a comprar são completamente díspares.

Por vezes achamos que a venda está baseada na rentabilidade que o nosso produto lhes proporciona e na volta tem a ver com algo completamente distinto.

Ainda na outra semana, num grande cliente nosso com quem estamos a trabalhar num processo de formação e coaching comercial, surgiu uma questão interessante como exemplo.

O nosso cliente vende um equipamento que, quando instalado na linha de produção fabril por substituição do equipamento antigo que o cliente deles tem instalado, aumenta a produção em cerca de 30% a 40%.

Quando estávamos a analisar no coaching comercial a vertente de preparação dos processos comerciais e, mais concretamente, a informação que era recolhida pelos seus vendedores antes de iniciarem um processo comercial, surgiram uma série de questões.

Todo o comercial experiente Vos dirá que vender com base no retorno do investimento que o nosso produto ou serviço traga ao nosso cliente é meio caminho andado para que a venda se realize.

Bem, neste caso a questão não era bem essa.

Tomámos um processo de venda que tinha sido perdido pelo nosso cliente e começámos em conjunto com a equipa comercial a analisar o que correu bem e o que correu mal.

O processo em causa tinha tudo, à partida, para ser ganho.

O cliente tinha ligado a perguntar por um tipo de equipamento que tinha visto na internet.

O meu cliente é líder de mercado nesta área e ainda por cima os seus produtos têm uma relação de preço / qualidade excelente.

Ou seja, pedir mais do que isto era impossível.

Mas então porque é que o processo foi perdido?

Depois de analisarmos as diferentes componentes do processo chegámos à conclusão de que o vendedor em causa não tinha descascado camadas suficientes da cebola.

Colocou algumas questões standard ao seu cliente, nº de unidades produzidas por hora, tipo dos equipamentos que ele tinha, períodos de manutenção, etc..

E após estas breves questões começou a trabalhar a sua argumentação de venda na vertente do quanto o cliente iria conseguir aumentar a sua produção e, consequentemente, em quanto tempo é que iria rentabilizar o equipamento.

Nesta fase da venda, o cliente começou a perder manifestamente o interesse, a venda foi morrendo e o comercial saiu de lá com a habitual resposta:

“Hummm. Vamos pensar”

Quando começámos a explorar ainda mais, surgiu uma questão a que o comercial não tinha dado importância.
O equipamento tinha parado, no mês anterior, três vezes devido a problemas, incorrendo em custos de paragem de produção e de imagem perante os clientes deles.

Ou seja, a verdadeira questão aqui não era a rentabilidade acrescida, a verdadeira questão era resolver um problema com o qual o cliente não podia continuar a conviver.

Ao focar-se na rentabilidade do seu equipamento em vez de na segurança que o cliente deles iria ter, o comercial do nosso cliente acabou por perder uma venda bastante sumarenta.

Esta semana pare um pouco para refletir com a sua equipa.

Será que não estamos a descascar somente as camadas de fora da cebola por não querermos estar sujeitos a chorar um pouco?

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Num processo de venda, embora isto possa parecer óbvio, nem sempre o é.

Na vida todos temos necessidades, sejam elas aparentes ou não.

Num processo comercial, passa-se o mesmo. E quando as necessidades que eu acho que estou a satisfazer ao meu cliente não são as que ele de facto tem…

As necessidades dos clientes podem ser de duas naturezas.

Monetárias ou psicológicas.

Até aqui nada de novo, poderá estar a pensar e com razão.

No campo das monetárias podemos estar a falar de lucro, produtividade, aumento de vendas, etc…

Nestes casos a melhor solução é perguntar.

Mas perguntar a fundo e não parar com as primeiras informações que o nosso cliente nos dá.

Questões como:

• “Como?”
• “Porquê?”
• “O que é que isso implica?”
• “Em que sentido?
• “Porque é que esse resultado é tão importante para…?”
• “Já tentaram atingir este resultado antes?”
• “O que é que seria um resultado que gostariam de atingir?”

Ajudam a selecionar as verdadeiras necessidades e aprofundá-las até termos um correto entendimento do que de facto eles acham que necessitam.

No campo das psicológicas é que o processo se torna mais complicado.

Não é tanto uma questão de perguntas, até porque por vezes não existem perguntas, face à situação em causa, que se possa fazer.

Se um cliente quer fazer um projeto para brilhar na organização, com certeza não vos vai dizer isso, dirá qualquer coisa como:

“Gostaríamos de aumentar a nossa produtividade…”

A questão que fica em cima da mesa é:

“Sim, mas porque é que querem aumentar a Vossa produtividade para esses níveis?”

Este tipo de questões tem de se ler nas entrelinhas, é talvez dos skills das vendas que distingue um vendedor normal de um vendedor excelente.

É a sua capacidade de leitura do que não é aparente ou dito. Do que está por debaixo da mesa e que se não for percebido não vos vai deixar fazer um bom processo comercial.

Hoje gostava de Vos deixar com um pequeno exercício que utilizamos nos nossos workshops “A Nova Arte de Vender”.

Pegue num conjunto de folhas de papel A4. Deverão ser tantas folhas quantas as pessoas com quem está a lidar no processo comercial em causa.

Agora em cada uma delas coloque o nome da pessoa.

Atenção que nas primeiras vezes convém fazer apenas com o máximo de 4 a 5 pessoas de cada vez.

Agora desenhe uma seta num dos lados de cada folha que irá representar para onde é que a pessoa em causa está a olhar.

Num espaço amplo espalhe as folhas no chão ao calhas.

Dirija-se a um ponto da sala de onde possa observar todo o cenário e procure sentir o que é que tudo isto lhe transmite.

Até que ponto é que a relação entre as folhas faz sentido, como é que a direção das setas das folhas o faz sentir, etc.

Agora passemos ao segundo passo.

Coloque-se em cima de uma das folhas e, fechando os olhos, faça a seguinte pergunta a si próprio:

“Sendo eu esta pessoa, como é que eu me sinto? Qual é a minha necessidade neste processo comercial?”

Deixe fluir e veja qual a primeira coisa que lhe vem à cabeça!

Repita o processo para cada pessoa!

Não lhe vou explicar por que razão ou como é que este exercício funciona, porque isto seria estragar o efeito que ele terá em si, mas pode sempre experimentar.

Ao fim ao cabo são apenas umas folhas…

Esta semana pare um pouco para pensar:

“Será que estou, de facto, a satisfazer as necessidades que os meus clientes têm? Ou desconheço o que é que os clientes querem?”

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O primeiro é pura e simplesmente, pelo prazer de se exprimir e interagir com outras pessoas.

O segundo objetivo está ligado com o conhecer melhor a pessoa que temos à nossa frente. Nas vendas e em qualquer negócio, é necessário uma exposição mais prolongada à outra pessoa de forma a conseguirmos entender, como é que a outra pessoa pensa, sente ou reage.

O terceiro objetivo na arte de conversar é o de construir credibilidade entre as duas partes envolvidas no processo da venda.

Esta é talvez, uma das coisas mais importantes que temos de aprender para nos tornarmos melhores vendedores.

Se no âmbito das relações pessoais, isto é importante, no âmbito da venda é crítico para uma relação comercial que sirva os interesses das duas partes.

Se pensarmos bem, será que alguém compra a uma pessoa em que não confie?

Muitas pessoas, pensam que a arte de conversar se resume a falar de uma forma interessante e apaixonada, de forma a sermos notados pelo nosso humor, a nossa habilidade de contar histórias ou o nosso conhecimento de diferentes assuntos.

É normal pensarmos que se queremos ser melhores conversadores, devemos melhorar a nossa capacidade de expressão ou articulação dos assuntos.

No nosso entender, nada se afasta mais da realidade do que isto.

Como já tantas vezes ouvimos dizer, vimos a este mundo com duas “orelhas” e apenas uma “boca”.

Será que isto nos indica que devemos ouvir o dobro do que falamos?

Claro que sim!

Numa conversa é mais importante ouvirmos atentamente, do que falarmos de uma forma elaborada ou apaixonada sobre um produto.

Psicologicamente, é também a melhor forma de darmos importância ao nosso cliente. Ao escutarmos ativamente, estamos a reforçar a nossa relação ao mesmo tempo que o cliente sente a importância que lhe damos.

A arte de bem conversar centra-se em grande parte na nossa capacidade de colocar questões e ouvir atentamente as respostas do nosso cliente.

Podemos introduzir numa conversa ideias e opiniões pessoais, mas para bem conversar há que colocar questões bem elaboradas, que permitam direcionar o fluxo da conversa para onde queiramos e, ao mesmo tempo, dar a oportunidade ao nosso cliente de se exprimir.

Devemos colocar questões abertas (que não podem ser respondidas por sim ou não) que encorajem o cliente a expressar as suas opiniões e comentários sobre o assunto em questão.

Podemos colocar questões abertas quase de uma forma interminável que nos permitem descobrir o que o cliente, pensa sobre o assunto em questão.

Quem aspire a ser um excelente conversador, deve resistir acima de tudo à vontade de dominar a conversa.
Os melhores conversadores, são normalmente pessoas calmas, de trato fácil, bem-dispostas e genuinamente interessadas na pessoa com quem estão a conversar.

São pessoas que se contentam em ouvir e a contribuir para a conversa sem a monopolizar e sem quebrar o fluxo de conversação.

Ouvir é de facto um dos recursos mais importantes na venda.

Se pensarmos, em muitos dos vendedores que conhecemos, será que são bons ouvintes?

Falemos de seguida das 4 regras base para ouvirmos ativamente.

Estas regras funcionam em qualquer situação, quer sejam na conversa com um cliente, colega, chefia, membro da família ou amigo. São técnicas práticas e psicologicamente testadas que aumentam a influência sobre a outra pessoa de uma forma exponencial.

A primeira regra para ouvir ativamente, é ouvir atentamente sem interrupções. Quando prestamos atenção a uma pessoa, estamos a comunicar-lhe de uma forma subconsciente, que damos valor ao que está a dizer.

A maior razão para que a maioria das pessoas sejam péssimos ouvintes, prende-se com o facto de que enquanto estão a ouvir, estão ao mesmo tempo a preparar a resposta ou a próxima frase que vão dizer. Assemelham-se a dois pugilistas à espera que a outra pessoa baixe a guarda, para puderem saltar adiante com a resposta que estiveram a preparar e tomar conta novamente da conversa.

Ouvir cuidadosamente requer que nos inclinemos ligeiramente em direção à outra pessoa e ouvir atentamente cada uma das palavras. É necessário ouvir como se não existisse nada mais fascinante no mundo do que o que a outra pessoa está a dizer.

Os melhores conversadores, desenvolvem a capacidade de fazer a outra pessoa sentir-se especial, como se fosse a única pessoa no mundo. Os bons conversadores conseguem inclusive fazer isto numa sala cheia de pessoas.

Adicionalmente devemos também indicar que estamos a ouvir através de sinais corporais, acenando com a cabeça, sorrindo e concordando com o cliente está a dizer. Temos de ser ativos em vez de passivos. É necessário indicar que estamos totalmente absorvidos pela conversa.

Devemos também estabelecer o contacto visual com o nosso cliente. Só cada um de nós, pessoalmente é que poderá saber se de facto fizemos ou não isto. No entanto, para o cliente a impressão geral é de que temos toda a nossa energia focada nele e no que está a dizer.

A segunda regra que devemos adotar é a de fazer uma pausa antes de responder. A pausa será pequena, entre três a cinco segundos. Quando fazemos uma pausa antes de responder realizamos três objetivos em simultâneo.

Primeiro, evitamos correr o risco de interromper o cliente, caso ele esteja apenas a recuperar o fôlego antes de continuar.

Segundo, estamos a demonstrar ao cliente, que estamos a dar a maior consideração ao que ele está a dizer, devido a não saltarmos de novo para a conversa à primeira oportunidade.

Terceiro, através da realização das pausas, obtemos o benefício de melhor conseguir ouvir o cliente.
As palavras dele serão absorvidas mais facilmente na Vossa mente e conseguiremos compreender com mais clareza o que nos estão a dizer.

As pausas são de facto o fator diferenciador de qualquer grande conversador. Se não acredita, escolha uma pessoa com quem aprecie conversar e verifique “in loco” se isto de facto, acontece.

A terceira regra para ouvir ativamente, é utilizar questões para clarificar o que o cliente nos está a transmitir.
Nunca devemos assumir que compreendemos à primeira, o que o cliente nos está a dizer. Em vez disso, devemos procurar clarificar o nosso entendimento da questão.

Por exemplo, podemos perguntar “Se me permite, só para estarmos sintonizados, o que é que quer dizer exatamente com isso?” Esta é uma das questões mais poderosas que podemos utilizar para controlar uma conversa. É quase impossível não responder a esta questão.

Quando perguntamos “O que quer dizer… ?” o cliente tem quase sempre a tendência para responder acrescentando outras informações que por vezes nos são preciosas no processo da venda.

A quarta regra é parafrasear as palavras do nosso cliente, utilizando as nossas próprias palavras. Por exemplo: “Deixe-me ver se entendi corretamente o seu problema. O que me está a dizer é…”. Ao parafrasearmos o nosso cliente, demonstramos de uma forma inequívoca que estamos de facto a prestar atenção e que temos o correto entendimento do seu problema.

A razão por que o “ouvir” é uma ferramenta tão poderosa na venda, prende-se com o facto de que ouvir desenvolve a confiança. Quanto mais ouvimos, mais o cliente, confia e acredita em nós. Está psicologicamente provado que ao ouvir estamos inclusive a aumentar de uma forma natural e subconsciente a auto estima da outra pessoa.

Finalmente, ouvir, obriga-nos a desenvolver a nossa disciplina interna na venda.

A nossa mente, processa 500 a 600 palavras por minuto, no entanto, só conseguimos falar cerca de 150 palavras por minuto.

Devido a isto, escutar ativamente e estar totalmente focado na outra pessoa e no que ela está a dizer é algo absolutamente extenuante.

Se não praticarmos esta disciplina de ouvir, a nossa mente vagueará por cem direções diferentes ao mesmo tempo durante o processo da venda.

Portanto, em todas as oportunidades que tenhamos, devemos praticar.

Não se esqueçam: No que diz respeito a conversar… “A prática faz a perfeição”!

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