A maioria dos vendedores entra numa reunião e despeja a brochura em cima da mesa. 50 minutos depois, ouve-se “depois pensamos no assunto”. A venda consultiva é o oposto disto — não é mostrar, é descobrir.

Neste vídeo apresentamos o método SAIV em 4 fases — Sondar, Aprofundar, Implicar e Validar — com um exemplo real de conversa B2B que mostra como uma boa pergunta vale mais do que uma boa apresentação.

Artigo completo com exemplo dialogado: Venda Consultiva: O Método SAIV Passo a Passo

Venda consultiva: notas práticas para usar amanhã

O vídeo apresenta o SAIV em 4 passos. Mas o método só funciona se evitar três armadilhas que aparecem nas primeiras conversas com o cliente.

3 erros que destroem a fase de Descoberta do SAIV

1. Fazer perguntas para confirmar a solução que já decidiu vender. Não é descoberta — é venda disfarçada. O cliente sente em 5 minutos.
2. Não ouvir o segundo nível. O cliente diz “queremos crescer 20%”. Não é o problema — é o sintoma. Trabalhar objeções bem começa por descobrir o problema real, não o aparente.
3. Saltar para a apresentação cedo demais. 4 perguntas de descoberta não chegam. O ponto certo de apresentar solução é quando o cliente articula o problema melhor que o comercial.

A regra dos 70/30 na conversa consultiva

Em conversa consultiva, o cliente fala 70%, o comercial 30%. Três indicadores de que está a inverter o rácio:

• Está a explicar o produto antes de o cliente o pedir. Recuar: pergunta de descoberta.
• Sente a necessidade de preencher silêncios. Aprende a usar o silêncio — é onde o cliente revela mais.
• Toma notas só nos momentos em que fala. Trocar para o contrário: notas quando o cliente fala. Coaching comercial nas equipas começa por revisar gravações com este filtro: quem falou mais?

O que fazer na próxima reunião com cliente novo

1. Preparar 5 perguntas de descoberta antes de entrar. Não improvisar. Perguntas escritas mostram preparação e dão estrutura.
2. Resumir o problema do cliente nas suas próprias palavras antes de avançar. “Pelo que percebi, o desafio é X, certo?” Validar antes de apresentar.
3. Apresentar 2 opções, não uma. O cliente escolhe entre A e B — não entre “comprar ou não comprar”. Aumenta a taxa de fecho em 30%.

A venda consultiva não é técnica — é postura. O SAIV do vídeo dá o método; estas três rotinas são o que evita que o método vire guião enlatado.

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Há comerciais que entram numa reunião de venda consultiva e fazem precisamente o oposto do que devem: abrem a pasta, despejam a brochura em cima da mesa e começam — “Nós somos líderes em Portugal, temos 30 anos de mercado, os nossos produtos são premiados…”

O cliente olha para o relógio. O cliente pensa no almoço. O cliente pensa em tudo menos no que o vendedor está a dizer.

Cinquenta minutos depois, aperto de mão, “depois pensamos no assunto”, e lá vai o vendedor embora convencido de que fez uma boa apresentação. A única coisa que fez foi uma excelente exibição de monólogo. Pode candidatar-se ao Teatro Nacional.

A venda consultiva é exactamente o contrário disto. Não é sobre mostrar. É sobre descobrir. E há um método simples, com apenas quatro letras, que organiza tudo: o SAIV.

O problema das reuniões que acabam em nada

Um estudo da Gartner sobre o processo de compra B2B mostra que apenas 17% do tempo que um comprador empresarial dedica a uma decisão é gasto com vendedores. O resto é pesquisa online, conversas com colegas, análise de alternativas. Ou seja, quando chega a reunião, o cliente já sabe muito. O vendedor tem de saber mais.

Só que “saber mais” não quer dizer saber tudo sobre os produtos. Quer dizer saber fazer as perguntas certas. E é aqui que a maioria das equipas comerciais tropeça.

Vai a uma reunião. Sente-se. Abre o portátil. E a primeira coisa que faz é… falar. Fala sobre a empresa. Fala sobre o produto. Fala sobre os casos de sucesso. Fala, fala, fala.

No final, sai convencido de que o cliente adorou. Na semana seguinte, manda a proposta. E depois espera. E espera. E espera mais um pouco.

Porque não há dor. Não há urgência. Não há motivo para o cliente mudar nada.

O método SAIV existe precisamente para evitar isto. É uma forma de estruturar perguntas que descobrem a dor real do cliente, mostram o impacto dessa dor e validam se faz sentido avançar para uma proposta.

Venda consultiva: as quatro letras que mudam tudo

SAIV significa Sondar, Aprofundar, Implicar e Validar. Quatro fases, quatro tipos de perguntas, quatro momentos distintos da conversa comercial.

Não é uma ordem rígida. É um mapa. Em algumas reuniões, vai ter de voltar atrás. Em outras, vai saltar etapas. O importante é saber onde está em cada momento e para onde quer ir a seguir.

Vou explicar cada fase com calma. E depois mostro-lhe como é que isto funciona no terreno, com um exemplo concreto.

Fase 1 — Sondar: onde estão as minhas portas de entrada?

Sondar é fazer perguntas largas que ajudam a perceber se o cliente tem, em potencial, uma das dores que a nossa solução resolve.

Imagine que vende software de gestão comercial. As suas portas de entrada típicas podem ser: empresas com mais de 20 comerciais, empresas com ciclos de venda longos, empresas que dependem de Excel para gerir o pipeline, empresas que não conseguem saber quanto vão facturar no trimestre.

As perguntas de sondagem servem para confirmar se alguma destas portas está aberta neste cliente. São perguntas como: “Quantas pessoas tem na equipa comercial?”, “Como é que gerem hoje o acompanhamento das oportunidades?”, “Quanto tempo é que demora em média a fechar um negócio?”.

Atenção: sondar não é interrogar. Não entre em modo polícia. Se fizer 20 perguntas seguidas sem pausa, o cliente fecha-se. Alterne com pequenas observações, com empatia, com o fio da conversa.

Fase 2 — Aprofundar: o que é que dói mesmo?

Aprofundar é apertar onde o cliente mostrou desconforto. É perceber a fundo o que é que não está a funcionar, como é que se manifesta no dia-a-dia, há quanto tempo o problema existe.

Se o cliente disser “o nosso processo de follow-up dos leads é um bocado caótico”, a tentação é logo saltar para “ah, nós temos uma solução óptima para isso”. Erro clássico. Resista.

Em vez disso, aprofunde. “Um bocado caótico como? Dê-me um exemplo de uma situação recente.” E deixe-o falar. Porque quando ele fala, ele próprio toma consciência da dor.

É aqui que entra o Hilário — aquela parte do subconsciente que decide se presta ou não atenção a uma ideia. Quando o cliente verbaliza o problema, o Hilário dele acorda. E quando o Hilário acorda, há abertura para a solução. Antes disso, está tudo em modo “meh, conseguimos ir gerindo”.

Fase 3 — Implicar: e isso custa-vos quanto?

Implicar é a fase em que muitos vendedores falham. É aqui que se quantifica o impacto da dor. Em tempo, em dinheiro, em clientes perdidos, em moral da equipa.

Sem implicação, não há urgência. E sem urgência, o cliente pode viver com o problema eternamente. A maior parte das empresas vive com problemas caríssimos há anos, simplesmente porque nunca ninguém lhes mostrou o número.

Se o cliente disse que perde 4 horas por semana a actualizar o pipeline manualmente em Excel, faça as contas com ele. “4 horas por semana, vezes 52 semanas, são mais de 200 horas por ano. Um comercial experiente custa-lhe quanto por hora? E são quantos comerciais? Estamos a falar de um impacto anual de X mil euros só em tempo administrativo. E isto sem contar com os negócios que se perdem porque alguém se esqueceu de fazer follow-up a tempo.”

Note-se: não é o vendedor que inventa o número. É o cliente que fornece os dados. O vendedor só ajuda a fazer a multiplicação. A dor é dele, a conta é dele, a conclusão é dele.

Fase 4 — Validar: faz sentido avançar?

Validar é confirmar que aquilo que descobrimos é, de facto, prioritário para o cliente. E é perguntar-lhe directamente se faz sentido avançarmos para uma proposta.

Porquê validar? Porque o cliente convive com o problema há muito tempo e a mente dele está treinada para aceitar o problema como “normal”. Se não validar, corre o risco de preparar uma proposta brilhante que o cliente recebe e arquiva.

As perguntas de validação são simples. “Tendo em conta tudo o que conversámos, este assunto é prioritário para si nos próximos 3 meses?”, “Se eu preparasse uma proposta que resolvesse exactamente este problema, faria sentido marcar uma reunião para a apresentar ao Sr. Diretor Financeiro?”, “Quem mais, além de si, estaria envolvido na decisão?”.

Se a resposta for “não”, óptimo. Acabou de poupar uma semana de trabalho a preparar uma proposta que não ia dar em nada. Pergunte quando faria sentido voltar. Marque no CRM. Siga em frente.

Se a resposta for “sim”, tem luz verde. E tem dados suficientes para preparar uma proposta verdadeiramente personalizada, com números que o cliente reconhece como seus.

O SAIV em acção: um exemplo real

Vamos ver isto a funcionar. Imagine um comercial da área de software de RH, numa reunião com a directora de recursos humanos de uma empresa industrial com 200 colaboradores distribuídos por três localizações.

Sondar: “Como é que gerem hoje os horários, turnos e relatórios para a administração?”

A directora explica que usam um software antigo, instalado antes de ela entrar. “Lá vamos andando.”

Aprofundar: “Lá vamos andando como? Há alguma área em que sinta mais fricção?”

Ela admite que os relatórios para a administração são um pesadelo. Cada mapa demora dois a três dias a compilar, porque o formato do sistema antigo é difícil de tratar.

Implicar: “Quantos mapas destes é que vos pedem por mês? E são quantas pessoas a trabalhar nisso?”

Dois a três mapas por mês. Uma equipa de três pessoas no departamento. Faz-se a conta: até nove dias de trabalho especializado por mês só a formatar relatórios. Para uma equipa de três. Isto é um terço do tempo de uma pessoa, todos os meses, ano após ano.

De repente, o Hilário da directora acorda. Nunca tinha feito esta conta.

Validar: “Se houvesse uma forma de reduzir este tempo em 80%, libertando uma pessoa da equipa para outras tarefas estratégicas, isso seria prioritário para si este ano?”

“Claro que seria.” E acrescenta, sem ninguém lhe ter perguntado: “Aliás, o meu colega da contabilidade tem o mesmo problema.”

Bingo. Acabou de abrir uma segunda porta de entrada, noutro departamento, com o mesmo problema. A venda acabou de duplicar de valor e a probabilidade de fecho acabou de saltar porque o problema é transversal.

Os três erros que matam o SAIV

Primeiro erro: não preparar. O SAIV funciona com perguntas que são específicas do setor, do tipo de cliente, da solução que está a vender. Ir para uma reunião sem ter um rascunho mental das perguntas de cada fase é quase garantido que se entra em modo monólogo assim que o cliente hesita.

Segundo erro: saltar o aprofundar. Muitos comerciais, mal descobrem a primeira dor, partem imediatamente para a solução. “Ah, tenho isso resolvido com o nosso módulo X.” O cliente ainda não teve tempo de sentir a dor. E sem sentir, não compra.

Terceiro erro: não validar. É o erro mais caro. Faz a reunião toda, descobre tudo, e sai sem confirmar se o cliente quer avançar. Prepara a proposta, envia, e depois fica três semanas a ligar para obter “feedback”. O feedback é sempre o mesmo: “estamos a analisar”.

Se tivesse validado na reunião, saberia se valia a pena preparar a proposta ou não.

O guia de discovery por setor

Há uma coisa que reparei em anos de formação comercial com equipas de todos os setores: as perguntas do SAIV são sempre as mesmas no princípio (genéricas) e muito diferentes no final (específicas do setor).

Uma equipa que vende software tem perguntas de implicar completamente diferentes de uma equipa que vende serviços de consultoria. Uma empresa que vende equipamento industrial não usa a mesma validação de uma que vende formação. A lógica é a mesma. As perguntas não.

Um bom exercício para qualquer equipa comercial é parar durante meia manhã e construir, em conjunto, um banco de perguntas SAIV. Dividir em dois grupos, cada grupo prepara perguntas para um tipo de cliente. Depois cruzam-se, afinam-se, testam-se. Em duas horas, a equipa sai com uma ferramenta que vale por um trimestre de vendas extra.

Quando a venda consultiva e o SAIV não funcionam

Deixem-me ser honesto: o SAIV não é uma fórmula mágica. Não funciona com clientes que apenas querem comparar preços de algo padronizado. Não funciona bem em vendas transaccionais curtas. E não funciona se o comercial não tiver curiosidade genuína pelo cliente.

Se vai para uma reunião a pensar “despacha-te depressa, quero ir embora”, a equipa de formação em negociação não vai adiantar de nada. O SAIV exige presença. Exige escuta. Exige querer mesmo saber o que se passa na cabeça do outro lado da mesa.

Para vendas complexas, B2B, com múltiplos stakeholders e ciclos longos — que é onde quase todos jogamos — o SAIV é das ferramentas mais robustas que existem. Não inventei nada. Adaptei, testei em centenas de equipas, e funciona.

Esta semana, pare um pouco para pensar:

1. Na sua última reunião importante, passou mais tempo a falar ou a fazer perguntas?
2. Consegue listar agora, de memória, três perguntas de implicar específicas para o seu setor?
3. Quantas das suas propostas das últimas semanas foram preparadas depois de validar explicitamente com o cliente que havia interesse em avançar?

Se ficou em silêncio em alguma destas respostas, já sabe onde estão 80% dos negócios que lhe andam a escapar.

E agora?

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Há um padrão na prospeção de vendas que se repete em todas as equipas comerciais, independentemente da altura do ano: quando temos um funil cheio, deixamos de fazer prospeção.

Parece lógico, certo? Se o seu pipeline (funil de vendas) está carregado de oportunidades, porque perder tempo com contactos frios e emails que ninguém responde?

Exato. É por isso que a maioria faz isto. E é por isso que a maioria não cresce.

A raposa nunca espera. Enquanto os outros dormem, ela está sempre à procura da próxima oportunidade. Não importa se tem uma presa à vista — continua a explorar o território. Porque a raposa sabe: quando aquela presa escapar, as outras terão desaparecido também.

O erro do agricultor vs o segredo do caçador

Imagine dois vendedores. Um é agricultor, o outro é caçador.

O agricultor planta tudo de uma vez. Espera crescer. Quando a colheita chega, corre para a frente. Depois fica desesperado quando nada nasce.

O caçador move-se sempre. Como demonstra a investigação da Harvard Business Review sobre equipas comerciais de alto desempenho, os melhores vendedores dedicam pelo menos 30% do tempo à prospeção ativa. Arma as suas armadilhas sem parar. Mesmo enquanto trabalha os negócios atuais, já está a preparar os próximos. Quando um negócio cai, não entra em pânico — tem outros cinco em andamento.

No mercado de 2026, onde o ciclo de vendas é mais curto mas também mais competitivo, qual acredita que ganha?

A diferença na prospeção de vendas não é sorte. É sistema.

O problema real quando pressiona uma venda que não está madura

Quantas vezes viu um comercial a empurrar um cliente incessantemente, apenas para que o negócio seja adiado para o mês seguinte? Ou pior, cancelado porque o cliente se sentiu assediado?

Eis a verdade desconfortável: muitos negócios no seu pipeline não vão fechar. Pelo menos não agora.

Podem estar num processo de aprovação interno complicado. O cliente pode estar a renegociar com os fornecedores atuais. Pode haver um corte orçamental que lhe não comunicaram. Ou simplesmente, não é ainda a altura certa.

Quando pressiona um negócio que não está pronto para fechar, faz duas coisas péssimas:

Primeiro, gasta energia valiosa em algo que lhe escapa do controlo. O seu nível de influência no processo tem um limite. Passado esse ponto, apenas irrita o cliente.

Segundo — e isto é crucial — descura exatamente aquilo onde o seu poder é real: a prospeção de vendas.

Na prospeção de vendas, tem todo o controlo. Escolhe os contactos. Define a abordagem. Cria o timing. Desperta o interesse do zero. É aqui que o caçador se distingue do agricultor.

Como um mau trimestre destrói o ano seguinte

No final de cada trimestre, (e particularmente no final de ano, mas também quando chega um ramp-up sazonal qualquer), acontece algo interessante nas organizações: os orçamentos são revistos.

Os departamentos de compras lançam novas consultas. Rediscutem os fornecedores. É altura de negociar, de rever contratos, de definir planos.

Se não tiver um pé na porta nesta altura, é praticamente invisível nas conversas que importam.

E sabe o ditado: “Longe da vista, longe do coração”. Nas vendas B2B, isto é lei.

Se desaparecer para pressionar três negócios que podem ou não fechar, quando chegar à próxima rodada de orçamentação, o seu contacto nem se lembrará do seu nome.

O digital muda o jogo, mas a regra é a mesma

Hoje temos LinkedIn, automação, CRM, workflows sofisticados. As ferramentas mudaram radicalmente.

Mas o princípio da raposa continua idêntico.

A diferença é que agora pode manter-se presente com muito menos esforço. Um email bem escrito numa série de automação. Um comentário inteligente num post relevante do seu contacto. Uma mensagem no LinkedIn que adiciona valor. Não é assédio — é inteligência comercial.

Os melhores vendedores que vejo agora são aqueles que usam a tecnologia para criar um sistema de prospeção contínua enquanto o seu pipeline está cheio. Enquanto os outros dormem, eles estão a alimentar o funil de forma passiva, sistemática, invisível.

O que o levou de A para B não o levará de B para C

Este é um ponto que muitos ignoram, mas é fundamental: as estratégias que funcionaram quando começou podem não funcionar agora que cresceu.

O comercial que fecha três negócios por mês com contactos diretos não vai manter essa velocidade quando os seus clientes estão mais espalhados, mais exigentes, mais informados.

Aquele que mantém um sistema de prospeção estruturado, independentemente do pipeline, é aquele que nunca fica sem negócios na mesa.

A raposa não muda de tática quando tem uma presa. Contínua do mesmo modo — com foco, disciplina, e sempre atenta à próxima oportunidade.

O teste final

Quando se senta com o seu diretor comercial e apresenta um pipeline de 50 mil euros, parece que está tudo bem. Mas quando, três meses depois, os mesmos 50 mil euros continuam lá sem ter avançado, o problema torna-se evidente.

O segredo da prospeção de vendas não é ter um pipeline grande. É ter um pipeline que se renova constantemente enquanto os negócios atuais progridem.

E isso só acontece num sítio: na prospeção de vendas.

Não importa se está em crise, em boom, em restrição de orçamento, em qualquer altura do ano. A raposa move-se. O agricultor espera.

Qual está a ser, hoje?

Esta semana, pare um pouco para pensar:

• Quanto tempo gastou em prospeção ativa na semana passada? E quanto em perseguir negócios que já estão no pipeline?
• Quantos dos seus contactos atuais o procurariam por iniciativa própria se ficasse dois meses sem lhes ligar?
• Se o seu pipeline desaparecesse amanhã, quantos contactos teria para recomeçar?

E agora?

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Este fenómeno ocorre muitas vezes quando os vendedores já têm uma experiência bastante grande e entram naquilo que designamos por “Piloto Automático”.

Este fenómeno aparece quando os vendedores se começam a sentir confortáveis com a venda e os passos em termos de preparação que antes faziam são agora ignorados devido a acharem que já sabem tudo e que não vão encontrar nada de novo.

Este tipo de atitude é, por vezes, o princípio da transformação de um bom comercial, que até aqui se destacava na equipa, num comercial médio e que não sai da sua zona de conforto.

Quando trabalhamos com as equipas comerciais no terreno, procuramos verificar o seu processo comercial com dois objetivos.

O primeiro prende-se com a análise de situações de melhoria que possam ser passíveis de serem atingidas.

O segundo objetivo está ligado precisamente ao fenómeno do “piloto automático”.

Se quisermos explicar este fenómeno em termos cerebrais, embora de uma forma muito simplista, poderíamos encará-lo da seguinte forma:

A primeira vez que fazemos algo na vida cria-se uma ligação entre dois ou mais neurónios, também chamada de sinapse ou conjunto de sinapses.

Esta estrutura neuronal cria-se na parte superior do cérebro (de uma forma simplificada).

A segunda vez que fazemos esse algo na vida, a estrutura reforça-se, a terceira vez reforça-se ainda mais, a quarta ainda mais e por aí adiante.

Quando chegamos ao fim de um período de 21 dias ou 3 semanas, em média, dá-se um fenómeno muito interessante.

O nosso cérebro, que é uma máquina fantástica, começa a pensar e diz:

“ Hummm, se estás a utilizar este algo tantas vezes, então se calhar o ideal é que isto fosse automático e não tivesses de pensar quando o fizesses.”

Então, replica essa estrutura neuronal para a zona mais interior do cérebro, perto do hipotálamo, e, a partir desse momento, já não temos de pensar quando fazemos esse algo.

Por exemplo, quando começámos a conduzir, pensávamos em todos os passos que realizávamos, hoje em dia (em alguns casos) já nem pensamos quando o fazemos.

Com as vendas é precisamente a mesma coisa.

No início damos importância a todos os pormenores, damo-nos ao trabalho de ir verificar o site do cliente, o que faz, quem são os seus clientes tipo, etc..

Passados uns tempos, quando ganhamos confiança, já nada disto importa; com o stress das vendas e tudo ao nosso redor, começamos a ignorar todos estes passos que são tão importantes.

Coisas como criar uma proposta de valor específica para cada cliente deixam de fazer sentido na nossa cabeça.
De alguma forma, entramos no tal piloto automático e isso deixa de fazer sentido, muitas das vezes com a habitual frase:

“Os meus clientes são mais ou menos todos iguais!”

Mas será que os nossos clientes são, de facto, todos iguais?

Para mim os clientes são como cebolas.

Não se ria já, que eu explico.

Se começarmos a descascar uma cebola, camada a camada, ela vai-se tornando cada vez mais fina e cada vez mais suculenta.

Os nossos clientes são semelhantes.

Muitas vezes até nos fazem chorar como as cebolas quando as descascamos.

Quando encaramos um cliente, numa primeira abordagem, todos eles têm mais ou menos a mesma aparência.

Ao fim e ao cabo, como as cebolas.

Parecem ter os mesmos problemas, o mesmo género de pessoas que influenciam a decisão lá dentro, enfim, generalizando, parecem iguais.

Mas quando começamos a aprofundar a nossa investigação e exploração das questões chave da venda, vamos começando a perceber que se calhar não é bem assim.

Muitas das vezes, ao tomarmos as preocupações e problemas dos nossos clientes como garantidas, estamos a dar o primeiro passo para perder a venda.

Embora as empresas sejam “parecidas”, a maior parte das vezes as razões que, de facto, os levam a comprar são completamente díspares.

Por vezes achamos que a venda está baseada na rentabilidade que o nosso produto lhes proporciona e na volta tem a ver com algo completamente distinto.

Ainda na outra semana, num grande cliente nosso com quem estamos a trabalhar num processo de formação e coaching comercial, surgiu uma questão interessante como exemplo.

O nosso cliente vende um equipamento que, quando instalado na linha de produção fabril por substituição do equipamento antigo que o cliente deles tem instalado, aumenta a produção em cerca de 30% a 40%.

Quando estávamos a analisar no coaching comercial a vertente de preparação dos processos comerciais e, mais concretamente, a informação que era recolhida pelos seus vendedores antes de iniciarem um processo comercial, surgiram uma série de questões.

Todo o comercial experiente Vos dirá que vender com base no retorno do investimento que o nosso produto ou serviço traga ao nosso cliente é meio caminho andado para que a venda se realize.

Bem, neste caso a questão não era bem essa.

Tomámos um processo de venda que tinha sido perdido pelo nosso cliente e começámos em conjunto com a equipa comercial a analisar o que correu bem e o que correu mal.

O processo em causa tinha tudo, à partida, para ser ganho.

O cliente tinha ligado a perguntar por um tipo de equipamento que tinha visto na internet.

O meu cliente é líder de mercado nesta área e ainda por cima os seus produtos têm uma relação de preço / qualidade excelente.

Ou seja, pedir mais do que isto era impossível.

Mas então porque é que o processo foi perdido?

Depois de analisarmos as diferentes componentes do processo chegámos à conclusão de que o vendedor em causa não tinha descascado camadas suficientes da cebola.

Colocou algumas questões standard ao seu cliente, nº de unidades produzidas por hora, tipo dos equipamentos que ele tinha, períodos de manutenção, etc..

E após estas breves questões começou a trabalhar a sua argumentação de venda na vertente do quanto o cliente iria conseguir aumentar a sua produção e, consequentemente, em quanto tempo é que iria rentabilizar o equipamento.

Nesta fase da venda, o cliente começou a perder manifestamente o interesse, a venda foi morrendo e o comercial saiu de lá com a habitual resposta:

“Hummm. Vamos pensar”

Quando começámos a explorar ainda mais, surgiu uma questão a que o comercial não tinha dado importância.
O equipamento tinha parado, no mês anterior, três vezes devido a problemas, incorrendo em custos de paragem de produção e de imagem perante os clientes deles.

Ou seja, a verdadeira questão aqui não era a rentabilidade acrescida, a verdadeira questão era resolver um problema com o qual o cliente não podia continuar a conviver.

Ao focar-se na rentabilidade do seu equipamento em vez de na segurança que o cliente deles iria ter, o comercial do nosso cliente acabou por perder uma venda bastante sumarenta.

Esta semana pare um pouco para refletir com a sua equipa.

Será que não estamos a descascar somente as camadas de fora da cebola por não querermos estar sujeitos a chorar um pouco?

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Num processo de venda, embora isto possa parecer óbvio, nem sempre o é.

Na vida todos temos necessidades, sejam elas aparentes ou não.

Num processo comercial, passa-se o mesmo. E quando as necessidades que eu acho que estou a satisfazer ao meu cliente não são as que ele de facto tem…

As necessidades dos clientes podem ser de duas naturezas.

Monetárias ou psicológicas.

Até aqui nada de novo, poderá estar a pensar e com razão.

No campo das monetárias podemos estar a falar de lucro, produtividade, aumento de vendas, etc…

Nestes casos a melhor solução é perguntar.

Mas perguntar a fundo e não parar com as primeiras informações que o nosso cliente nos dá.

Questões como:

• “Como?”
• “Porquê?”
• “O que é que isso implica?”
• “Em que sentido?
• “Porque é que esse resultado é tão importante para…?”
• “Já tentaram atingir este resultado antes?”
• “O que é que seria um resultado que gostariam de atingir?”

Ajudam a selecionar as verdadeiras necessidades e aprofundá-las até termos um correto entendimento do que de facto eles acham que necessitam.

No campo das psicológicas é que o processo se torna mais complicado.

Não é tanto uma questão de perguntas, até porque por vezes não existem perguntas, face à situação em causa, que se possa fazer.

Se um cliente quer fazer um projeto para brilhar na organização, com certeza não vos vai dizer isso, dirá qualquer coisa como:

“Gostaríamos de aumentar a nossa produtividade…”

A questão que fica em cima da mesa é:

“Sim, mas porque é que querem aumentar a Vossa produtividade para esses níveis?”

Este tipo de questões tem de se ler nas entrelinhas, é talvez dos skills das vendas que distingue um vendedor normal de um vendedor excelente.

É a sua capacidade de leitura do que não é aparente ou dito. Do que está por debaixo da mesa e que se não for percebido não vos vai deixar fazer um bom processo comercial.

Hoje gostava de Vos deixar com um pequeno exercício que utilizamos nos nossos workshops “A Nova Arte de Vender”.

Pegue num conjunto de folhas de papel A4. Deverão ser tantas folhas quantas as pessoas com quem está a lidar no processo comercial em causa.

Agora em cada uma delas coloque o nome da pessoa.

Atenção que nas primeiras vezes convém fazer apenas com o máximo de 4 a 5 pessoas de cada vez.

Agora desenhe uma seta num dos lados de cada folha que irá representar para onde é que a pessoa em causa está a olhar.

Num espaço amplo espalhe as folhas no chão ao calhas.

Dirija-se a um ponto da sala de onde possa observar todo o cenário e procure sentir o que é que tudo isto lhe transmite.

Até que ponto é que a relação entre as folhas faz sentido, como é que a direção das setas das folhas o faz sentir, etc.

Agora passemos ao segundo passo.

Coloque-se em cima de uma das folhas e, fechando os olhos, faça a seguinte pergunta a si próprio:

“Sendo eu esta pessoa, como é que eu me sinto? Qual é a minha necessidade neste processo comercial?”

Deixe fluir e veja qual a primeira coisa que lhe vem à cabeça!

Repita o processo para cada pessoa!

Não lhe vou explicar por que razão ou como é que este exercício funciona, porque isto seria estragar o efeito que ele terá em si, mas pode sempre experimentar.

Ao fim ao cabo são apenas umas folhas…

Esta semana pare um pouco para pensar:

“Será que estou, de facto, a satisfazer as necessidades que os meus clientes têm? Ou desconheço o que é que os clientes querem?”

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O primeiro é pura e simplesmente, pelo prazer de se exprimir e interagir com outras pessoas.

O segundo objetivo está ligado com o conhecer melhor a pessoa que temos à nossa frente. Nas vendas e em qualquer negócio, é necessário uma exposição mais prolongada à outra pessoa de forma a conseguirmos entender, como é que a outra pessoa pensa, sente ou reage.

O terceiro objetivo na arte de conversar é o de construir credibilidade entre as duas partes envolvidas no processo da venda.

Esta é talvez, uma das coisas mais importantes que temos de aprender para nos tornarmos melhores vendedores.

Se no âmbito das relações pessoais, isto é importante, no âmbito da venda é crítico para uma relação comercial que sirva os interesses das duas partes.

Se pensarmos bem, será que alguém compra a uma pessoa em que não confie?

Muitas pessoas, pensam que a arte de conversar se resume a falar de uma forma interessante e apaixonada, de forma a sermos notados pelo nosso humor, a nossa habilidade de contar histórias ou o nosso conhecimento de diferentes assuntos.

É normal pensarmos que se queremos ser melhores conversadores, devemos melhorar a nossa capacidade de expressão ou articulação dos assuntos.

No nosso entender, nada se afasta mais da realidade do que isto.

Como já tantas vezes ouvimos dizer, vimos a este mundo com duas “orelhas” e apenas uma “boca”.

Será que isto nos indica que devemos ouvir o dobro do que falamos?

Claro que sim!

Numa conversa é mais importante ouvirmos atentamente, do que falarmos de uma forma elaborada ou apaixonada sobre um produto.

Psicologicamente, é também a melhor forma de darmos importância ao nosso cliente. Ao escutarmos ativamente, estamos a reforçar a nossa relação ao mesmo tempo que o cliente sente a importância que lhe damos.

A arte de bem conversar centra-se em grande parte na nossa capacidade de colocar questões e ouvir atentamente as respostas do nosso cliente.

Podemos introduzir numa conversa ideias e opiniões pessoais, mas para bem conversar há que colocar questões bem elaboradas, que permitam direcionar o fluxo da conversa para onde queiramos e, ao mesmo tempo, dar a oportunidade ao nosso cliente de se exprimir.

Devemos colocar questões abertas (que não podem ser respondidas por sim ou não) que encorajem o cliente a expressar as suas opiniões e comentários sobre o assunto em questão.

Podemos colocar questões abertas quase de uma forma interminável que nos permitem descobrir o que o cliente, pensa sobre o assunto em questão.

Quem aspire a ser um excelente conversador, deve resistir acima de tudo à vontade de dominar a conversa.
Os melhores conversadores, são normalmente pessoas calmas, de trato fácil, bem-dispostas e genuinamente interessadas na pessoa com quem estão a conversar.

São pessoas que se contentam em ouvir e a contribuir para a conversa sem a monopolizar e sem quebrar o fluxo de conversação.

Ouvir é de facto um dos recursos mais importantes na venda.

Se pensarmos, em muitos dos vendedores que conhecemos, será que são bons ouvintes?

Falemos de seguida das 4 regras base para ouvirmos ativamente.

Estas regras funcionam em qualquer situação, quer sejam na conversa com um cliente, colega, chefia, membro da família ou amigo. São técnicas práticas e psicologicamente testadas que aumentam a influência sobre a outra pessoa de uma forma exponencial.

A primeira regra para ouvir ativamente, é ouvir atentamente sem interrupções. Quando prestamos atenção a uma pessoa, estamos a comunicar-lhe de uma forma subconsciente, que damos valor ao que está a dizer.

A maior razão para que a maioria das pessoas sejam péssimos ouvintes, prende-se com o facto de que enquanto estão a ouvir, estão ao mesmo tempo a preparar a resposta ou a próxima frase que vão dizer. Assemelham-se a dois pugilistas à espera que a outra pessoa baixe a guarda, para puderem saltar adiante com a resposta que estiveram a preparar e tomar conta novamente da conversa.

Ouvir cuidadosamente requer que nos inclinemos ligeiramente em direção à outra pessoa e ouvir atentamente cada uma das palavras. É necessário ouvir como se não existisse nada mais fascinante no mundo do que o que a outra pessoa está a dizer.

Os melhores conversadores, desenvolvem a capacidade de fazer a outra pessoa sentir-se especial, como se fosse a única pessoa no mundo. Os bons conversadores conseguem inclusive fazer isto numa sala cheia de pessoas.

Adicionalmente devemos também indicar que estamos a ouvir através de sinais corporais, acenando com a cabeça, sorrindo e concordando com o cliente está a dizer. Temos de ser ativos em vez de passivos. É necessário indicar que estamos totalmente absorvidos pela conversa.

Devemos também estabelecer o contacto visual com o nosso cliente. Só cada um de nós, pessoalmente é que poderá saber se de facto fizemos ou não isto. No entanto, para o cliente a impressão geral é de que temos toda a nossa energia focada nele e no que está a dizer.

A segunda regra que devemos adotar é a de fazer uma pausa antes de responder. A pausa será pequena, entre três a cinco segundos. Quando fazemos uma pausa antes de responder realizamos três objetivos em simultâneo.

Primeiro, evitamos correr o risco de interromper o cliente, caso ele esteja apenas a recuperar o fôlego antes de continuar.

Segundo, estamos a demonstrar ao cliente, que estamos a dar a maior consideração ao que ele está a dizer, devido a não saltarmos de novo para a conversa à primeira oportunidade.

Terceiro, através da realização das pausas, obtemos o benefício de melhor conseguir ouvir o cliente.
As palavras dele serão absorvidas mais facilmente na Vossa mente e conseguiremos compreender com mais clareza o que nos estão a dizer.

As pausas são de facto o fator diferenciador de qualquer grande conversador. Se não acredita, escolha uma pessoa com quem aprecie conversar e verifique “in loco” se isto de facto, acontece.

A terceira regra para ouvir ativamente, é utilizar questões para clarificar o que o cliente nos está a transmitir.
Nunca devemos assumir que compreendemos à primeira, o que o cliente nos está a dizer. Em vez disso, devemos procurar clarificar o nosso entendimento da questão.

Por exemplo, podemos perguntar “Se me permite, só para estarmos sintonizados, o que é que quer dizer exatamente com isso?” Esta é uma das questões mais poderosas que podemos utilizar para controlar uma conversa. É quase impossível não responder a esta questão.

Quando perguntamos “O que quer dizer… ?” o cliente tem quase sempre a tendência para responder acrescentando outras informações que por vezes nos são preciosas no processo da venda.

A quarta regra é parafrasear as palavras do nosso cliente, utilizando as nossas próprias palavras. Por exemplo: “Deixe-me ver se entendi corretamente o seu problema. O que me está a dizer é…”. Ao parafrasearmos o nosso cliente, demonstramos de uma forma inequívoca que estamos de facto a prestar atenção e que temos o correto entendimento do seu problema.

A razão por que o “ouvir” é uma ferramenta tão poderosa na venda, prende-se com o facto de que ouvir desenvolve a confiança. Quanto mais ouvimos, mais o cliente, confia e acredita em nós. Está psicologicamente provado que ao ouvir estamos inclusive a aumentar de uma forma natural e subconsciente a auto estima da outra pessoa.

Finalmente, ouvir, obriga-nos a desenvolver a nossa disciplina interna na venda.

A nossa mente, processa 500 a 600 palavras por minuto, no entanto, só conseguimos falar cerca de 150 palavras por minuto.

Devido a isto, escutar ativamente e estar totalmente focado na outra pessoa e no que ela está a dizer é algo absolutamente extenuante.

Se não praticarmos esta disciplina de ouvir, a nossa mente vagueará por cem direções diferentes ao mesmo tempo durante o processo da venda.

Portanto, em todas as oportunidades que tenhamos, devemos praticar.

Não se esqueçam: No que diz respeito a conversar… “A prática faz a perfeição”!

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Com o advento da internet, cada vez mais os clientes têm a informação literalmente na ponta dos dedos.

Antigamente, como a informação não estava disponível, os clientes eram obrigados a solicitar reuniões com os vendedores, muitas vezes sem outro foco que não fosse obter formação gratuita sobre as soluções.

Hoje em dia, como a maioria da informação está disponível na internet, a maioria dos clientes está a borrifar-se para as reuniões e só nos chama quando necessita mesmo de pedir uma proposta ou esclarecer algo um pouco mais complexo.

Se nos colocarmos do lado do cliente, isto até faz um certo sentido, dado que torna o processo mais eficaz e menos permeável à influência que o vendedor pode criar.

Muitos dos vendedores com quem trabalhamos nos programas integrados de formação e coaching comercial reportam-nos que hoje em dia, no seu sector, quase já não veem os verdadeiros clientes.

Eles estão lá, mas não se dão a conhecer a não ser na fase mesmo final do processo.

O que é normal é analisarem as soluções disponíveis, coligirem a informação, selecionarem 2 ou 3 e passarem o processo para as compras para eles pedirem preços e espremerem os mais incautos.

Mas pergunta, e bem, como é que nós vendedores podemos lidar com estas situações?

A questão coloca-se a vários níveis.

O primeiro nível que temos de analisar tem a ver com a falta de tempo ou por vezes preguiça que o vendedor tem para aprender mais a fundo sobre as suas soluções.

Imaginem o que é chegarmos a um cliente para uma reunião e muitas vezes ele saber muito mais do que nós sobre o que estamos a vender.

Se apanharem alguns perfis um pouco mais complexos, digamos difíceis, provavelmente irão gozar o prato e fazer de vocês gato e sapato jogando com as palavras e com a situação.

“Mas eu, vendedor, não sou especialista?”

Já ouviu esta frase na sua empresa?

Pois, provavelmente já.

Uma das formas de lidarmos com o cliente especialista é precisamente saber mais do que ele.

Ou seja, investir tempo para aprender a fundo sobre o que estamos a vender.

Com tudo o que temos para fazer no dia a dia, muitas vezes torna-se difícil, mas o que a experiência como vendedor me diz é que o investimento que fazemos é largamente recompensado.

Senão veja.

Quando um vendedor fala com autoridade e conhecimento sobre o que está a vender, começa a acontecer um fenómeno estranho.

Deixa de ser visto pelo cliente como um vendedor e começa a aparecer aos seus olhos como um especialista.

E como devem imaginar, o especialista convence e como consequência disso vende!

Agora se virmos esta questão noutro nível, a informação que as empresas muitas vezes disponibilizam aos seus clientes é demasiada.

Pense comigo, se tudo o que o Vosso cliente necessita está disponível na internet, para que é que ele necessita do vendedor?

Pois!

Provavelmente para nada.

Se querem que os Vossos clientes Vos liguem, façam com que eles necessitem da Vossa ajuda.

Em vez de disponibilizar tudo no site, disponibilizem apenas o essencial e coloquem explicitamente por escrito algo do género:

“Para mais informações….”

Esta questão pode parecer básica, mas a experiência de trabalharmos com as empresas no desenho de estratégias comerciais de sucesso mostra-nos que este é um dos erros mais frequentes.

Ou se peca por defeito, ou seja, o site é uma nódoa e não está minimamente organizado ou apresentável, ou então peca-se por excesso.

Aqui impera o bom senso.

Disponibilizem informação, mas com conta, peso e medida, guardem sempre alguma parte da informação para darem pessoalmente.

O que nos leva a outro nível de análise para terminar.

E que fazer quando Vos pedem uma proposta, parecendo já conhecer tudo o que Vocês têm a oferecer?

Muito simplesmente, utilizar uma estratégia de não enviar propostas ou preços sem uma reunião presencial com o cliente.

Pode parecer um pouco extremo, mas em projetos grandes ou em soluções mais complexas faz todo o sentido.

Enviar orçamentos ou propostas, só por enviar, normalmente não leva a lado nenhum.

Somos apenas carne de canhão para o nosso cliente mastigar preços num processo de consulta simultânea a várias empresas nossas concorrentes.

Se vamos investir tempo a responder a uma proposta, o que, como deve imaginar, tem custos que em alguns casos até são elevados, o mínimo que o nosso cliente pode fazer é dispensar-nos 30 a 60 minutos para uma reunião de análise das suas necessidades.

Temos tido casos de empresas com quem temos trabalhado em que até se chegou a implementar uma política de não envio de proposta sem pelo menos uma reunião com o cliente.

O que detetámos foi que a partir do momento em que essa política foi estabelecida, o processo comercial tornou-se mais assertivo e muitas vezes mais eficaz.

Muito do lixo, em termos de propostas, que normalmente se acumula nos pipelines de venda acaba por ser naturalmente eliminado.

Esta semana pare um pouco para pensar na sua estratégia comercial em termos da informação que disponibiliza aos seus clientes.

Vai ver que, numa primeira abordagem, muitas vezes a informação é demasiada.

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O modelo não é estanque nem se utiliza sempre por esta ordem. A ideia é que antes da nossa reunião se prepare um conjunto de perguntas que ponham a descoberto potenciais áreas de “dor” do nosso cliente e que os nossos produtos ou serviços possam ajudar a corrigir ou melhorar.

Numa reunião eu posso ter diversas áreas de produtos ou serviços com as quais posso tentar entrar no meu cliente. Se não fizer o meu trabalho de preparação, o que vai acontecer é que vou muito provavelmente chegar ao final da reunião sem ter uma dor concreta em cima da mesa que justifique uma apresentação de proposta.

O modelo SAIV não é difícil de implementar no terreno. O que muitos comerciais que passam pela formação me dizem é que por vezes já usam algumas das perguntas que criamos em sala. O que acontece é que nunca pararam para pensar e organizá-las da forma mais eficiente possível. Quando começamos a fazer esse trabalho em sala, ele é tão mais rico quanto a experiência de terreno que a pessoa já tem.

Se me perguntarem qual é problema deste modelo, é apenas um: os comerciais não param para preparar a reunião a este nível, tendo como resultado no terreno voltarem ao velho padrão de “despejar” os produtos e serviços em cima da mesa e esperar que o cliente escolha um deles.

Não é que seja necessário realizar todo o processo de preparação completo para todos os clientes. Basta fazer isto uma vez e depois o processo é adaptado em função do cliente em questão.

Mas melhor do que uma explicação é por vezes um exemplo concreto.

Vamos imaginar que a nossa empresa vende diversos produtos ou serviços na área da informática. Estamos a falar de desde soluções para gerir recursos humanos até serviços de manutenção, programação à medida, desenho de websites, etc.
Quando estávamos a fazer o nosso processo de prospeção semanal, conseguimos agendar uma reunião com um potencial cliente. Esta reunião foi precedida de uma análise ao site da empresa, às notícias que encontramos no Google e a diversas outras fontes de informação, como vimos anteriormente quando falámos de preparar uma abordagem de prospeção.

Notámos que o site até estava bem feito e atualizado, portanto por aqui pensámos que não seria a forma mais adequada de entrar. Quanto à manutenção ou serviços de programação à medida, nada do que encontrámos nos indica que se trata de uma necessidade real. Recolhemos também alguma informação sobre a área de negócio. Trata-se de uma fábrica de têxteis, situada no norte, que neste momento está a fazer exportação de mais de 60% da sua produção, segundo as notícias que vimos. Como porta de entrada selecionámos a pessoa responsável pelo departamento de recursos humanos, dado que nos pareceu a porta de entrada com maior probabilidade.

Quanto aos nossos produtos e serviços, sabemos pela nossa experiência que o cliente ideal para a nossa solução de gestão de recursos humanos são empresas com mais de 100 empregados, com mais do que 2 localizações dispersas geograficamente, cujo software de gestão tenha mais do que pelo menos 5 anos, que tenha necessidade de gerir carreiras, turnos e horários, e cuja equipa de recursos humanos seja constituída por menos do que 4 pessoas.

Na reunião surgiu o seguinte diálogo:

Comercial: Senhor Cliente, muito obrigado por nos ter recebido.

Cliente: De nada, tive curiosidade com a vossa abordagem e o email que enviaram era de facto apelativo.

Comercial: A vossa fábrica é impressionante. Pelo que percebi do Vosso site, já existem há 50 anos em Portugal.

Cliente: Sim, já são para cima de 50 anos. Mas diga-me uma coisa: o que é que me pode mostrar do que vocês fazem?

Comercial: Sr. Cliente, terei todo gosto em lhe fazer a apresentação do que fazemos e das áreas em que intervimos, mas se me permite, posso colocar-lhe algumas questões para melhor direcionar a minha apresentação?

Cliente: Claro que sim. O que é que quer saber?

Comercial: A Vossa fábrica é de facto muito grande, quantas pessoas é que são ao todo?

Cliente: Entre aqui, a Guarda, Minho e os escritórios comerciais em Lisboa, somos cerca de 200 pessoas.

Comercial: 200 pessoas já é um número considerável para gerir em termos de recursos humanos. Quantas pessoas é que compõem a sua equipa?

Cliente: Neste momento sou eu e mais 2 técnicos.

Comercial: Gerir 200 pessoas com apenas uma equipa de 3 é obra, o vosso software de gestão de recursos humanos deve ser muito eficiente para dar conta de tudo isso. Já o têm há quantos anos?

Cliente: Sim, de facto por vezes não é fácil, mas lá nos vamos safando. O nosso software, para lhe dizer a verdade, já cá estava antes de eu ter entrado, por isso deve ter para cima de pelo menos 15 anos.

Comercial: E ainda dá resposta ao que precisam?

Cliente: Sim. Na maioria dos casos.

Comercial: Na maioria dos casos?

Cliente: No geral, vencimentos, horários, turnos e carreiras, sim, dado que é muito específico na nossa área. No entanto, no que diz respeito a tratamento dos dados e estatísticas é que é mais complicado…

Comercial: Como assim?

Cliente: Cada vez mais a nossa administração nos pede para apresentar mapas e estatísticas complexas devido a questões laborais ou rácios de horas trabalhados. O problema é que como o sistema é antigo, acho que está em cima de um sistema chamado AS400, e o formato em que os dados vêm é difícil de trabalhar, chegamos a perder 2 a 3 dias a tratar um mapa complexo.

Comercial: E pedem-vos muitos desses mapas por mês?

Cliente: Chegam a ser 2 a 3 mapas diferentes por mês, com algumas variações, consoante as necessidades da administração.

Comercial: 2 a 3 dias, 2 a 3 mapas por mês, para uma equipa só de 3 pessoas deve ser complicado… Nunca pensaram em encontrar uma solução para isso?

Cliente: Já tentámos uma vez, mas o nosso software é tão específico que desistimos por causa dos custos. Mas vocês têm alguma solução?

Comercial: Pelo que me disse, penso que o Vosso caso seja semelhante ao de um cliente que temos aqui também na zona e que tinha exatamente o mesmo problema que o senhor. O que fizemos foi implementar o nosso software, que interliga com o deles, trata primeiro os dados para algo mais flexível e depois o nosso cliente finaliza como quer em Excel.

Cliente: Mas isso funciona? É que a outra empresa andou cá 2 semanas e não conseguiu.

Comercial: Como lhe disse, penso que não exista problema, dado que a outra empresa em que implementámos o software também era AS400 e o programa deles tinha para cima de 20 anos. Mas se quiser, dado que temos muito boas relações com eles, podemos ver se eles estão dispostos a deixá-lo fazer-lhes uma visita e o Senhor via em primeira mão a solução a funcionar.

Cliente: Isso seria excecional.

Comercial: Já agora, os recursos humanos são a única área em cima do AS400?

Cliente: Não, a contabilidade também lá está. E por acaso o meu colega também tem as mesmas dificuldades em termos de mapas e relatórios à medida.

Ora vamos cá então desconstruir esta conversa. Se reparou, existiu a preparação da abordagem antes da reunião, procurando perceber quais as potenciais áreas onde poderíamos ajudar o cliente. Depois, no decorrer da conversa, fomos progredindo no modelo, começando por “sondar” através das perguntas para perceber se este cliente seria um bom alvo para o nosso software, o que, devido aos indicadores que nos deu, se verificou. Trata-se de um software com mais de 15 anos, com 3 localizações, equipa de recurso humanos pequena. Estes vectores indicaram-nos que poderia ser por aqui a nossa entrada neste cliente.
Depois foi “aprofundar” para começar a perceber eventuais dores que ele tivesse. Descobrimos que no geral até estavam satisfeitos, mas conseguimos ali uma pequena zona de desconforto que foram os mapas e relatórios.

A partir daqui entrámos na fase de “implicar”, ou seja, ver qual naquela “dor” era a implicação prática no terreno. No caso, tratava-se de 2 a 3 dias por cada relatório, dada a complexidade de tratamento dos mapas originais do AS400. Explorando um pouco mais, descobrimos também que isso chegava a ocorrer 2 a 3 vezes por mês.

Ora, 2 a 3 vezes por mês, 2 a 3 dias cada, representa cerca de 4 a 9 dias de ocupação de uma pessoa, o que para uma equipa de recursos humanos pequena é muito tempo e, consequentemente, significa muito dinheiro.

Depois foi “validar” se faria sentido avançar com uma proposta. Por vezes o cliente, como é o caso, já vive com determinado problema há muitos anos e para ele aquela é a realidade. Quando alguém lhe apresenta uma solução, entra por vezes em modo de desconfiança. Ou seja, não acredita que aquele problema com o qual vive há tantos anos possa ter solução. Então o passo da validação é fundamental para cimentar a sua confiança ou determinar se aquele é mesmo o momento ideal para apresentar uma proposta.

Por exemplo, o cliente em causa poderia ter outro tipo de resposta:

“Já pensámos nisso, mas de momento não temos orçamento.”

Este poderia ter tido sido um desfecho alternativo. Nesse caso, bastaria sondar e perceber qual seria o momento ideal no futuro.

“E quando é que acham que vão voltar a analisar ou enquadrar esta situação no Vosso orçamento?”

Poderia ser uma pergunta para validar o horizonte temporal e marcar na nossa agenda nova interação com este cliente.

Por último, após o sondar fizemos algo que foi validar a existência da mesma “dor” noutros pontos da organização. Neste caso surgiu-nos o departamento de contabilidade.

Sempre que estamos na presença de uma “dor” partilhada por vários departamentos, a mesma tem maior probabilidade de nos conseguir uma venda. Principalmente se parte da valorização da proposta puder ser distribuída pelo orçamento dos dois departamentos.

Alerta à navegação

Não procurem validar as dores noutros pontos da organização a não ser quando já têm uma dor segura e caracterizada. Se o fizerem, podem correr o risco de dispersar o processo e o mesmo demorar muito mais tempo devido ao aumento do número de interlocutores.

Já lá diz o ditado: “Vale mais um pássaro na mão que dois a voar”.

Esta semana pare um pouco para pensar em tudo isto e da próxima vez que tiver uma reunião, já sabe… utilize o SAIV.

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Atualmente vender é cada vez mais complexo.

Até aqui nada de novo, estará com certeza a pensar.

O que antes se fazia com duas ou três chamadas telefónicas e uma reunião hoje demora meses e meses até se chegar a uma decisão final.

É normal dizermos: “o processo está parado”, “não há meio de decidirem”, e por aí adiante.

Um dos principais erros que encontramos quando trabalhamos com as equipas nos processos de Formação e Coaching Comercial, onde temos a oportunidade de analisar a fundo o seu processo e método comercial, tem a ver com a falta de estratégia.

É vulgar continuarmos a olhar para uma venda complexa da mesma forma que para uma venda simples.

Uma venda complexa carece de uma estratégia de médio e longo prazo.

É necessário entendermos a realidade do processo e, tal e qual como numa guerra, estarmos preparados para vencer várias batalhas.

Um processo desta natureza poderia ser encarado como uma pirâmide com vários níveis que temos de atingir.

Chegar à base é normalmente simples.

Aqui é onde normalmente encontramos umas pessoas fantásticas, que adoram fazer reuniões por tudo e por nada, mas que também não nos trazem muito valor acrescentado para avançarmos no processo de decisão.

No entanto, podem ser auxiliares valiosos para entendermos bem a realidade da empresa e começarmos a preparar uma “proposta de valor” que permita aceder e vender aos níveis superiores o nosso produto ou serviço.

Como normalmente têm tempo, podemos investir bastante, criando relação e levantando as principais “dores” e cadeias de “dores”.

Dores? Cadeias de Dores?

Não se assuste.

Dores são os principais problemas que o seu cliente enfrenta e que o seu produto ou serviço pode solucionar.

“Cadeias de dores” tem a ver com a extensão vertical ou horizontal com que essa dor afeta a empresa do seu cliente.

Por exemplo, um problema na produção pode também ter impacto no departamento financeiro ou na área comercial.

Deste modo, quanto mais “cadeias de dores” o nosso produto ou serviço solucionar, maiores são as hipóteses de conseguirmos vender.

No primeiro nível da pirâmide trata-se, portanto, de criar relação e definir a forma de abordagem que teremos no nível acima.

Quando tivermos a certeza de que a nossa “proposta de valor” está bem defendida e que conseguimos explicitar a forma como podemos resolver as dores da empresa, está na altura de pedir ao nosso interlocutor que nos leve ao nível acima.

E perguntam bem, quem está no nível acima?

Normalmente o departamento que, de facto, pode lucrar com o nosso produto ou serviço e que está, de facto, a sofrer com os problemas que o nível inferior nos indicou.

Mas como são pessoas bastante ocupadas, quando lá chegamos já devemos ir bem preparados para não os fazer perder tempo.

Neste nível, o objetivo é validar se de facto a nossa “proposta de valor” se adequa, e afinar alguns pormenores que não tenhamos conseguido validar no nível inferior da pirâmide.

Assim que este nível estiver trabalhado, podemos então começar a caminhar para o topo da pirâmide, onde está normalmente o decisor.

Agora, se fizemos o nosso trabalho corretamente, temos já o envolvimento dos níveis inferiores da pirâmide e sabemos como é que através da nossa “proposta de valor” o nosso cliente pode solucionar as “dores” ou cadeias de dores na sua empresa.

Se possível, podemos até já ter montado uma ideia do “Retorno do Investimento” que o nosso produto ou serviço pode conseguir.

Assim, em três “simples” degraus, chegamos ao fecho do negócio.

O que aqui descrevemos de uma forma simplificada como sendo três simples degraus trata-se na realidade de um processo que pode demorar vários meses, consoante o tipo de produto ou solução.

Aqui há que ter uma estratégia definida para cada fase.

Quanto mais organizados formos em todas as fases, mais efetiva será a reutilização de toda a experiência que se vai acumulando nestes processos.

Esta semana pare um pouco.

Pense num ou dois processos de venda complexa que teve no passado.

Detalhe-os no papel, por fases, e analise o que funcionou ou não funcionou.

A ideia é começar a estruturar este processo, para que no futuro a nossa capacidade de resposta seja mais eficaz e as probabilidades de ganharmos os negócios muito superiores.

Experimente!

Vai ver que os processos futuros serão muito mais eficazes.

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Esta semana pare um pouco.

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Detalhe-os no papel por fases e análise o que funcionou ou não funcionou.

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Experimente!

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