O modelo não é estanque nem se utiliza sempre por esta ordem. A ideia é que antes da nossa reunião se prepare um conjunto de perguntas que ponham a descoberto potenciais áreas de “dor” do nosso cliente e que os nossos produtos ou serviços possam ajudar a corrigir ou melhorar.

Numa reunião eu posso ter diversas áreas de produtos ou serviços com as quais posso tentar entrar no meu cliente. Se não fizer o meu trabalho de preparação, o que vai acontecer é que vou muito provavelmente chegar ao final da reunião sem ter uma dor concreta em cima da mesa que justifique uma apresentação de proposta.

O modelo SAIV não é difícil de implementar no terreno. O que muitos comerciais que passam pela formação me dizem é que por vezes já usam algumas das perguntas que criamos em sala. O que acontece é que nunca pararam para pensar e organizá-las da forma mais eficiente possível. Quando começamos a fazer esse trabalho em sala, ele é tão mais rico quanto a experiência de terreno que a pessoa já tem.

Se me perguntarem qual é problema deste modelo, é apenas um: os comerciais não param para preparar a reunião a este nível, tendo como resultado no terreno voltarem ao velho padrão de “despejar” os produtos e serviços em cima da mesa e esperar que o cliente escolha um deles.

Não é que seja necessário realizar todo o processo de preparação completo para todos os clientes. Basta fazer isto uma vez e depois o processo é adaptado em função do cliente em questão.

Mas melhor do que uma explicação é por vezes um exemplo concreto.

Vamos imaginar que a nossa empresa vende diversos produtos ou serviços na área da informática. Estamos a falar de desde soluções para gerir recursos humanos até serviços de manutenção, programação à medida, desenho de websites, etc.
Quando estávamos a fazer o nosso processo de prospeção semanal, conseguimos agendar uma reunião com um potencial cliente. Esta reunião foi precedida de uma análise ao site da empresa, às notícias que encontramos no Google e a diversas outras fontes de informação, como vimos anteriormente quando falámos de preparar uma abordagem de prospeção.

Notámos que o site até estava bem feito e atualizado, portanto por aqui pensámos que não seria a forma mais adequada de entrar. Quanto à manutenção ou serviços de programação à medida, nada do que encontrámos nos indica que se trata de uma necessidade real. Recolhemos também alguma informação sobre a área de negócio. Trata-se de uma fábrica de têxteis, situada no norte, que neste momento está a fazer exportação de mais de 60% da sua produção, segundo as notícias que vimos. Como porta de entrada selecionámos a pessoa responsável pelo departamento de recursos humanos, dado que nos pareceu a porta de entrada com maior probabilidade.

Quanto aos nossos produtos e serviços, sabemos pela nossa experiência que o cliente ideal para a nossa solução de gestão de recursos humanos são empresas com mais de 100 empregados, com mais do que 2 localizações dispersas geograficamente, cujo software de gestão tenha mais do que pelo menos 5 anos, que tenha necessidade de gerir carreiras, turnos e horários, e cuja equipa de recursos humanos seja constituída por menos do que 4 pessoas.

Na reunião surgiu o seguinte diálogo:

Comercial: Senhor Cliente, muito obrigado por nos ter recebido.

Cliente: De nada, tive curiosidade com a vossa abordagem e o email que enviaram era de facto apelativo.

Comercial: A vossa fábrica é impressionante. Pelo que percebi do Vosso site, já existem há 50 anos em Portugal.

Cliente: Sim, já são para cima de 50 anos. Mas diga-me uma coisa: o que é que me pode mostrar do que vocês fazem?

Comercial: Sr. Cliente, terei todo gosto em lhe fazer a apresentação do que fazemos e das áreas em que intervimos, mas se me permite, posso colocar-lhe algumas questões para melhor direcionar a minha apresentação?

Cliente: Claro que sim. O que é que quer saber?

Comercial: A Vossa fábrica é de facto muito grande, quantas pessoas é que são ao todo?

Cliente: Entre aqui, a Guarda, Minho e os escritórios comerciais em Lisboa, somos cerca de 200 pessoas.

Comercial: 200 pessoas já é um número considerável para gerir em termos de recursos humanos. Quantas pessoas é que compõem a sua equipa?

Cliente: Neste momento sou eu e mais 2 técnicos.

Comercial: Gerir 200 pessoas com apenas uma equipa de 3 é obra, o vosso software de gestão de recursos humanos deve ser muito eficiente para dar conta de tudo isso. Já o têm há quantos anos?

Cliente: Sim, de facto por vezes não é fácil, mas lá nos vamos safando. O nosso software, para lhe dizer a verdade, já cá estava antes de eu ter entrado, por isso deve ter para cima de pelo menos 15 anos.

Comercial: E ainda dá resposta ao que precisam?

Cliente: Sim. Na maioria dos casos.

Comercial: Na maioria dos casos?

Cliente: No geral, vencimentos, horários, turnos e carreiras, sim, dado que é muito específico na nossa área. No entanto, no que diz respeito a tratamento dos dados e estatísticas é que é mais complicado…

Comercial: Como assim?

Cliente: Cada vez mais a nossa administração nos pede para apresentar mapas e estatísticas complexas devido a questões laborais ou rácios de horas trabalhados. O problema é que como o sistema é antigo, acho que está em cima de um sistema chamado AS400, e o formato em que os dados vêm é difícil de trabalhar, chegamos a perder 2 a 3 dias a tratar um mapa complexo.

Comercial: E pedem-vos muitos desses mapas por mês?

Cliente: Chegam a ser 2 a 3 mapas diferentes por mês, com algumas variações, consoante as necessidades da administração.

Comercial: 2 a 3 dias, 2 a 3 mapas por mês, para uma equipa só de 3 pessoas deve ser complicado… Nunca pensaram em encontrar uma solução para isso?

Cliente: Já tentámos uma vez, mas o nosso software é tão específico que desistimos por causa dos custos. Mas vocês têm alguma solução?

Comercial: Pelo que me disse, penso que o Vosso caso seja semelhante ao de um cliente que temos aqui também na zona e que tinha exatamente o mesmo problema que o senhor. O que fizemos foi implementar o nosso software, que interliga com o deles, trata primeiro os dados para algo mais flexível e depois o nosso cliente finaliza como quer em Excel.

Cliente: Mas isso funciona? É que a outra empresa andou cá 2 semanas e não conseguiu.

Comercial: Como lhe disse, penso que não exista problema, dado que a outra empresa em que implementámos o software também era AS400 e o programa deles tinha para cima de 20 anos. Mas se quiser, dado que temos muito boas relações com eles, podemos ver se eles estão dispostos a deixá-lo fazer-lhes uma visita e o Senhor via em primeira mão a solução a funcionar.

Cliente: Isso seria excecional.

Comercial: Já agora, os recursos humanos são a única área em cima do AS400?

Cliente: Não, a contabilidade também lá está. E por acaso o meu colega também tem as mesmas dificuldades em termos de mapas e relatórios à medida.

Ora vamos cá então desconstruir esta conversa. Se reparou, existiu a preparação da abordagem antes da reunião, procurando perceber quais as potenciais áreas onde poderíamos ajudar o cliente. Depois, no decorrer da conversa, fomos progredindo no modelo, começando por “sondar” através das perguntas para perceber se este cliente seria um bom alvo para o nosso software, o que, devido aos indicadores que nos deu, se verificou. Trata-se de um software com mais de 15 anos, com 3 localizações, equipa de recurso humanos pequena. Estes vectores indicaram-nos que poderia ser por aqui a nossa entrada neste cliente.
Depois foi “aprofundar” para começar a perceber eventuais dores que ele tivesse. Descobrimos que no geral até estavam satisfeitos, mas conseguimos ali uma pequena zona de desconforto que foram os mapas e relatórios.

A partir daqui entrámos na fase de “implicar”, ou seja, ver qual naquela “dor” era a implicação prática no terreno. No caso, tratava-se de 2 a 3 dias por cada relatório, dada a complexidade de tratamento dos mapas originais do AS400. Explorando um pouco mais, descobrimos também que isso chegava a ocorrer 2 a 3 vezes por mês.

Ora, 2 a 3 vezes por mês, 2 a 3 dias cada, representa cerca de 4 a 9 dias de ocupação de uma pessoa, o que para uma equipa de recursos humanos pequena é muito tempo e, consequentemente, significa muito dinheiro.

Depois foi “validar” se faria sentido avançar com uma proposta. Por vezes o cliente, como é o caso, já vive com determinado problema há muitos anos e para ele aquela é a realidade. Quando alguém lhe apresenta uma solução, entra por vezes em modo de desconfiança. Ou seja, não acredita que aquele problema com o qual vive há tantos anos possa ter solução. Então o passo da validação é fundamental para cimentar a sua confiança ou determinar se aquele é mesmo o momento ideal para apresentar uma proposta.

Por exemplo, o cliente em causa poderia ter outro tipo de resposta:

“Já pensámos nisso, mas de momento não temos orçamento.”

Este poderia ter tido sido um desfecho alternativo. Nesse caso, bastaria sondar e perceber qual seria o momento ideal no futuro.

“E quando é que acham que vão voltar a analisar ou enquadrar esta situação no Vosso orçamento?”

Poderia ser uma pergunta para validar o horizonte temporal e marcar na nossa agenda nova interação com este cliente.

Por último, após o sondar fizemos algo que foi validar a existência da mesma “dor” noutros pontos da organização. Neste caso surgiu-nos o departamento de contabilidade.

Sempre que estamos na presença de uma “dor” partilhada por vários departamentos, a mesma tem maior probabilidade de nos conseguir uma venda. Principalmente se parte da valorização da proposta puder ser distribuída pelo orçamento dos dois departamentos.

Alerta à navegação

Não procurem validar as dores noutros pontos da organização a não ser quando já têm uma dor segura e caracterizada. Se o fizerem, podem correr o risco de dispersar o processo e o mesmo demorar muito mais tempo devido ao aumento do número de interlocutores.

Já lá diz o ditado: “Vale mais um pássaro na mão que dois a voar”.

Esta semana pare um pouco para pensar em tudo isto e da próxima vez que tiver uma reunião, já sabe… utilize o SAIV.

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A arte de fazer perguntas e a arte de ouvir são duas das componentes mais importantes nos processos de vendas hoje em dia.

No entanto, em ambas as situações nota-se uma dificuldade muito grande da parte dos vendedores em atuar com sucesso junto dos seus clientes.

Já falámos várias vezes da “arte de ouvir”, fundamental para entender as necessidades do cliente.

Hoje vamos falar um pouco da “arte de colocar questões”.

Como em qualquer “arte”, é necessário que nos envolvamos a fundo na sua aprendizagem para que possamos ter sucesso.

Neste caso específico, há que ter em conta antes de mais que as questões a colocar na venda têm obrigatoriamente de ser preparadas.

Não é possível cruzar os dedos e esperar que no momento crucial das vendas as perguntas apareçam na nossa cabeça como que por magia.

É um facto que podemos ir jogando consoante a situação e direcionando a nossa intervenção conforme a reação do nosso cliente.

Mas se querem ter maiores probabilidades de sucesso…

É obrigatório prepararmos com cuidado a reunião.

O preparar a reunião passa por:

Entender o negócio do cliente.

O que é que ele faz, o que produz, qual o tamanho da empresa, como é o seu posicionamento face à concorrência.

Enfim, tudo aquilo que possamos descobrir que nos ajude a perceber qual o melhor produto ou serviço que provavelmente lhe poderemos propor.

Normalmente para isto utilizamos duas fontes de informação principais:

• O Website da empresa
• www.google.pt

O website da empresa dá-nos informação sobre a empresa em si, os seus produtos, e, por vezes, mediante o volume de informação lá carregado, a forma como trabalham, a visão da empresa, os seus valores, etc.

Já o Google permite-nos fazer pesquisas, utilizando o nome da empresa, e descobrir, coisas como:

• Principais produtos
• Principais concorrentes
• Notícias nos jornais e revistas sobre a empresa e sobre os produtos
• Informações do sector onde o potencial cliente está inserido

Toda esta informação será útil para começarmos a compreender a realidade do cliente e começarmos a preparar a nossa abordagem na reunião.

Com base nesta informação, posso agora começar a pensar quais os meus produtos e serviços que poderão ser uma mais-valia para o meu potencial cliente.

Tendo selecionado os produtos ou serviços ideais, devo determinar como é que vou introduzir o tema ao cliente.

Se eu mostrar um catálogo de soluções ao cliente o que é que normalmente acontece?

O cliente dá uma vista de olhos e provavelmente diz que não precisa de nada.

Agora, se eu preparar um conjunto de questões que estejam encadeadas para colocar a descoberto as necessidades ou “dores” do cliente, as minhas chances de sucesso serão maiores.

Devo desenhar um conjunto de perguntas que vão do mais genérico até ao mais concreto.

Deste modo estarei a começar a fazer aquilo a que normalmente se chama de “Venda Consultiva”.

Esta semana, pare e pense um pouco nas questões que irá colocar aos seus clientes.

Vai ver que as chances de sucesso irão aumentar!

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Quer um exemplo?

Assumimos que:

O nosso cliente não pode comprar aquele produto por ser de uma classe social inferior; Este produto ou serviço é melhor do que o outro para ele; Não tem vontade de comprar; A principal preocupação dele é o preço.

Pois é, mas será que todas estas assunções são verdadeiras?

Normalmente não.

Uma das melhores “armas” que temos na venda são as perguntas.

Perguntas bem feitas ajudam-nos a perceber melhor a realidade do nosso cliente em vez de assumirmos logo o que ele quer com o mínimo de informação.

O mundo à nossa volta está cheio de exemplos de vendedores que antes de terem toda a informação assumem o que o cliente quer e não quer.

E normalmente qual é o resultado?

Exato, dão-se mal.

Uma das maiores assunções que normalmente fazemos é que o nosso cliente decide apenas por preço.

Vamos lá pensar, se o produto ou serviço não servir para o nosso cliente, será que ele vai decidir só por ser mais barato?

Claro que não.

O preço quase nunca é o fator de decisão principal na venda.

É sim o fator que o cliente guarda para último, para nos “espremer”.

Uma das melhores coisas que podemos fazer numa venda é colocarmos questões para clarificar as necessidades e a realidade do nosso cliente.

E depois ficar calados!

Calados?

Sim, deixem o Vosso cliente falar sobre o seu problema ou sobre a sua necessidade.

E vão direccionando a conversa com perguntas de esclarecimento.

Por exemplo:

• “Mas porque é que esse aspecto é tão importante para a sua empresa?”
• “Senhor cliente, de que forma é que esse problema afecta a sua produção?”
• “Essa questão que nos coloca também se verifica noutras áreas?

Quanto mais informações conseguirem obter, mais probabilidades terão de apresentar a melhor solução ao Vosso cliente.

Não caiam na asneira de acharem que conseguem ler a mente do cliente e quase que terminar as frases dele quando nos fala das suas necessidades.

Não existe nada mais irritante para um cliente do que estar disposto a falar sobre o seu problema ou a sua necessidade e ter um vendedor à frente que o interrompe constantemente.

Ao ficarmos calados, totalmente focados a “ouvir” o nosso cliente, estamos a criar um elo de empatia e confiança muito importante na venda.

Os melhores vendedores que conhecemos e muitas das vezes temos o prazer de formar são aqueles que entendem claramente porque é que temos duas orelhas e apenas uma boca.

Sabe porquê?

Exato, para ouvirmos o dobro do que falamos.

Esta semana experimente.

Em vez de estar constantemente a interromper o seu cliente para lhe dar a entender que é um especialista no problema dele…

• Pare;
• Coloque as questões certas;
• E acima de tudo deixe-o falar sem interrupções!

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