O State of Sales Report da LinkedIn Sales Solutions mostra que os comerciais que usam social selling de forma consistente atingem a quota 51% mais vezes do que os colegas que não o fazem. Não é magia. É método. E é, sobretudo, o método que falta a 9 em cada 10 equipas comerciais que dizem “estar no LinkedIn”.

Porque é que o linkedin para vendas deixou de ser opcional

Durante anos o LinkedIn foi tratado como uma versão chique do Facebook para pessoas de fato. Punha-se uma foto, escrevia-se “open to work” no momento errado e esperava-se que os contactos caíssem do céu. Já não é assim. A plataforma mudou, o algoritmo mudou e — sobretudo — a forma como o comprador B2B decide mudou. Por isso o linkedin para vendas tornou-se um exercício sério, não apenas um passatempo.

O comprador atual chega à primeira reunião comercial com 60% a 70% do processo de decisão já feito. Pesquisou, comparou, leu opiniões, viu posts, espreitou perfis. Quando o comercial entra na sala, já existe uma ideia formada — e essa ideia foi formada online. Se o perfil do comercial não transmite confiança, ou se a pegada digital é inexistente, o jogo está perdido antes da primeira palavra.

O LinkedIn é, hoje, o único sítio do mundo onde um diretor de compras de uma multinacional, um decisor de uma PME e um comprador técnico de uma fábrica estão, todos, ao alcance de uma mensagem. Não é uma rede social. É a maior base de dados B2B do planeta — gratuita e em tempo real. Saber usá-la separa quem gera oportunidades de quem fica à espera que o telefone toque.

Passo 1: Posicionar o perfil para atrair (não para impressionar)

O primeiro erro é ainda o mais comum. O comercial trata o perfil como um CV destinado a recrutadores. “Senior Sales Manager com 15 anos de experiência em B2B e fortes capacidades de comunicação.” Lindo. Inútil. Quem está do outro lado não procura um colaborador — procura alguém que resolva um problema concreto.

O perfil eficaz para vendas funciona como uma landing page pessoal. Tem de responder, em 5 segundos, a três perguntas: quem é, a quem serve e que problema resolve. Tudo o resto é ruído.

• Foto profissional: rosto descontraído, fundo limpo, vestuário coerente com o setor. Nada de fotos de casamento cortadas, nada de cara cortada por óculos de sol. Foto má vale por uma porta fechada.
• Banner com proposta de valor: uma frase visível que diz a quem se serve e que resultado se entrega. Espaço caro, espaço a usar.
• Headline focada no cliente: em vez de “Sales Manager na Empresa X”, algo como “Ajudo diretores financeiros de PME industriais a reduzir prazos médios de pagamento”. Concreto. Específico. Útil.
• Secção “Sobre” em tom de conversa: primeira pessoa, frases curtas, exemplos de problemas que resolve. Termina com convite claro para contacto.
• Experiência em modo resultado: não listar tarefas, listar impacto. “Aumentei a taxa de fecho da equipa de 18% para 27% em 9 meses” diz mais do que “responsável pela gestão da equipa comercial”.

Um perfil bem posicionado faz parte do trabalho de prospeção sozinho. Quando alguém recebe uma mensagem e vai espreitar o perfil — e vai sempre — encontra um profissional que parece saber do que fala, para quem fala e o que entrega. Metade da venda já está feita. Sem este passo, o linkedin para vendas começa coxo e nunca recupera.

Passo 2: Pesquisar e segmentar com mira telescópica

O segundo erro é a pressa. O comercial impaciente abre o LinkedIn, faz uma pesquisa por “diretor financeiro” e começa a disparar pedidos de ligação como se fosse uma metralhadora. Resultado: rejeições, perfis bloqueados pelo algoritmo e um histórico de spam que mancha o nome para sempre. No linkedin para vendas, volume sem critério é a forma mais rápida de queimar um canal.

Prospeção no LinkedIn começa por definir, com clareza cirúrgica, quem é o ICP — o perfil de cliente ideal. Setor, dimensão da empresa, função, geografia, sinais de compra. Sem ICP, todas as pesquisas são amplas, todas as mensagens são genéricas e todos os resultados são fracos.

O Sales Navigator é a ferramenta natural para este trabalho, mas mesmo a versão gratuita serve para arrancar. Os filtros essenciais para segmentar bem um alvo de prospeção:

• Função e seniority: não basta “diretor”. É “diretor de operações” ou “diretor de produção”? São níveis diferentes, com dores diferentes.
• Dimensão da empresa: empresas com 50 a 200 colaboradores comportam-se de forma muito distinta de uma com mais de 1.000.
• Setor e subsetor: “indústria” é um universo. “Indústria alimentar com plantas em Portugal” é um alvo.
• Sinais de mudança: mudou de função há menos de 90 dias? A empresa cresceu? Lançou novo produto? Abriu nova localização? Cada um destes sinais é uma porta entreaberta.
• Conexões em comum: 1 grau de separação que possa fazer introdução vale o triplo de uma abordagem fria.

O objetivo não é ter uma lista de 5.000 nomes. É ter uma lista de 50 alvos por mês, todos com encaixe real. Trabalhar 50 contas a sério produz mais do que disparar 500 mensagens à toa. A regra é simples: menos é mais, desde que esse menos seja melhor.

Passo 3: A mensagem de ligação que dispensa apresentações

Chegou a hora da verdade. No linkedin para vendas, a mensagem de ligação é o primeiro corte. Se for fraca, o pedido cai no esquecimento ou, pior, é marcado como spam. Se for forte, abre uma conversa que pode valer milhares de euros.

O erro clássico é começar com “Olá, sou o João, trabalho na Empresa X e gostaria de me ligar a si para partilhar oportunidades de negócio”. É educado, é correto e é igual a tudo o que essa pessoa recebe todos os dias. Vai direto ao botão “Ignorar”.

A mensagem de ligação que funciona segue uma estrutura simples — RIVA. Razão, Insight, Valor, Ação:

• Razão: porque é que está a contactar esta pessoa em concreto, e não outra qualquer. Vi o post, o anúncio, a mudança, a notícia. Personalização real, não decorativa.
• Insight: uma observação que mostra que percebe do tema. Não para impressionar — para sinalizar que vale a pena ouvir.
• Valor: o que pode oferecer àquela pessoa. Conhecimento, contacto, ferramenta, conversa. Não venda — utilidade.
• Ação: um próximo passo claro e fácil. Aceitar a ligação, ler um artigo, ver um caso, marcar 15 minutos. Apenas um — nunca três.

Exemplo concreto, em 250 caracteres, para um diretor financeiro de uma empresa industrial:

“Olá, Pedro. Vi o seu comentário sobre prazos médios de pagamento na publicação da AEP. Trabalho com diretores financeiros de PME industriais a reduzir o prazo médio de cobrança em 10-15 dias sem mexer em descontos comerciais. Se fizer sentido, partilho um caso prático em 2 minutos. Aceita a ligação?”

Repare no que esta mensagem faz, mas, sobretudo, no que não faz. Não fala da empresa do comercial. Não pede reunião. Não enaltece o destinatário. Aponta para um problema real, posiciona o remetente, oferece valor concreto e termina com uma ação simples. Taxa de aceitação típica deste formato: 35% a 50%, contra os 10% a 15% das mensagens genéricas.

Passo 4: Manter a conversa viva sem parecer um vendedor de aspiradores

O pedido foi aceite. Vitória? Não. É aqui que a maior parte dos comerciais estraga tudo no linkedin para vendas. Aceitar a ligação não é “sim”. É “talvez ouça”. O que vem a seguir decide se a conversa avança ou morre na praia.

O erro fatal é a mensagem de venda imediata. “Obrigado pela ligação! Posso marcar 30 minutos para lhe apresentar a nossa solução?” Esta mensagem mata a relação na primeira semana. O destinatário sente-se enganado e bloqueia o emissor mentalmente — quando não o faz mesmo no botão.

A regra de ouro do acompanhamento no linkedin para vendas: dar três antes de pedir um. Três interações úteis (sem nada a vender) antes de qualquer pedido comercial. Três pode parecer muito. É exatamente o que faz a diferença.

• Interação 1 — agradecimento útil: agradece a ligação e partilha algo concreto. Um artigo relevante, uma estatística, uma reflexão sobre o setor. Sem assinatura comercial.
• Interação 2 — envolvimento com conteúdo: comentar, com substância, um post da pessoa. Não “Excelente, parabéns!” — uma observação que acrescenta. Um contributo, uma perspetiva diferente.
• Interação 3 — partilha pertinente: uma ferramenta, um estudo, um caso público. Mensagem direta, em tom de “lembrei-me de si por causa disto”.
• Pedido — conversa sem compromisso: agora sim, com base na relação que já existe. “Tem 15 minutos para uma conversa? Sem agenda comercial — quero perceber como é que aborda X. Se daí sair algo útil, ótimo; se não, fica a conversa.”

Este ritmo demora entre duas e quatro semanas a executar. Parece lento. É, na verdade, o caminho mais rápido para uma reunião com taxa de comparência alta. A lentidão aqui é uma escolha tática, não uma limitação. O comercial que tenta queimar etapas chega mais depressa — ao “não”.

Para expandir o linkedin para vendas sem perder personalização, é essencial ter um sistema. CRM com campos próprios para contactos LinkedIn, modelos curtos por tipo de interação e bloqueio de 30 a 45 minutos por dia, todos os dias, dedicados exclusivamente a isto. Quem deixa o LinkedIn para “quando houver tempo” nunca tem tempo. Quem o agenda na rotina, fá-lo sem pensar.

Passo 5: Da mensagem ao calendário — fechar a reunião

A reunião marcada é a moeda em que se mede o sucesso de qualquer estratégia de linkedin para vendas. Tudo o que vem antes é trabalho preparatório. Tudo o que vem depois é venda clássica. Mas o passo da mensagem direta para o evento no calendário é onde mais comerciais escorregam.

O pedido de reunião precisa de ser específico, curto e oferecer escolha controlada. Específico no objetivo (não vamos falar “do nosso produto” — vamos falar “de como reduzir o tempo de cobrança”). Curto na duração (15 minutos abre mais portas do que 60). Com escolha controlada de horários (duas opções, não cinco).

Modelo testado:

“Pedro, com base nas trocas que tivemos, faz sentido sentarmos 15 minutos para eu mostrar como é que três PME industriais reduziram o prazo médio de cobrança em 12 dias sem alterar condições comerciais. Sem proposta, sem PowerPoint — só o caso concreto. Tem 15 minutos quinta-feira às 10h ou sexta-feira às 16h?”

Se a resposta for sim, marca-se o calendário e prepara-se a reunião como se prepara qualquer reunião comercial — com a vantagem de já existir contexto, confiança parcial e relação. Se a resposta for “agora não”, não se desiste. Coloca-se em lume brando — uma interação por mês — e tenta-se daqui a 90 dias com um novo gancho. No linkedin para vendas, “agora não” raramente é “nunca”.

O salto da mensagem para o calendário tem uma taxa típica de 20% a 35% quando os passos anteriores foram bem feitos. Quando não foram, fica em 5%. A diferença não é sorte — é trabalho de preparação. Para quem queira aprofundar este tipo de processos comerciais estruturados, o programa de formação comercial aborda em detalhe cada uma destas etapas com simulações práticas.

Os 4 erros que fazem o linkedin para vendas deixar de funcionar

Mesmo quem segue os 5 passos pode dar tiros nos pés se cair em armadilhas que parecem inofensivas. Os quatro erros mais frequentes — e os mais caros:

1. Tratar o LinkedIn como canal de prospeção massiva: mensagens em massa, copy-paste descarado, zero personalização. O algoritmo deteta, os destinatários reportam, e a conta acaba com restrições de envio. Um mês de trabalho enterrado por preguiça.
2. Publicar conteúdo só para vender: publicar três posts por semana sobre “Como a nossa solução resolve…” é o equivalente digital de gritar num café. Conteúdo que ensina, que conta, que provoca pensamento — esse é que cria autoridade. Vender vem como consequência, nunca como pretexto.
3. Aceitar todas as ligações sem critério: 5.000 contactos sem encaixe valem menos do que 800 contactos qualificados. Cada ligação aceite muda quem vê o conteúdo e quem aparece nas sugestões. Encher a rede de pessoas erradas é poluir o terreno onde se pretende trabalhar.
4. Desistir após o primeiro silêncio: 60% dos negócios B2B fecham depois do quinto contacto. A maioria dos comerciais desiste ao terceiro. O LinkedIn permite um acompanhamento elegante, longo e não invasivo — mas é preciso ter a paciência e o sistema para o fazer.

Desafio: a sua semana LinkedIn em 90 minutos

Ler este artigo não muda nada. A semana a seguir é que decide. Para quem está a começar, o desafio é simples e mensurável — 90 minutos por semana, divididos em três blocos de 30:

• Bloco 1 — segunda-feira (30 min): pesquisa. Identificar 10 alvos novos com encaixe ICP. Investigar cada um. Tomar nota de um gancho concreto por alvo (post recente, mudança de função, notícia da empresa).
• Bloco 2 — quarta-feira (30 min): mensagens. Enviar os 10 pedidos de ligação personalizados, no formato RIVA. Comentar com substância em 5 posts da rede já existente. Partilhar 1 conteúdo útil para o público-alvo.
• Bloco 3 — sexta-feira (30 min): acompanhamento. Rever quem aceitou, enviar mensagem de agradecimento útil. Avançar no ciclo dos contactos que estão na fase 2 ou 3 do passo 4. Marcar reuniões com os que estão na fase 4.

Em quatro semanas: 40 alvos novos abordados, 12 a 20 ligações aceites (taxa média 30-50%), 3 a 6 conversas reais arrancadas, 1 a 3 reuniões marcadas. Em três meses: 6 a 9 reuniões qualificadas por mês, sem ter feito uma única chamada fria. Não é magia. É o que acontece quando se substitui o caos por método. É transformar o linkedin para vendas num processo industrial.

O comercial que faz isto durante 12 meses constrói um pipeline próprio que não depende de leads do marketing, não depende de feiras e não depende da sorte. Constrói uma reputação digital que passa a trabalhar sozinha. E descobre, mais tarde ou mais cedo, que o linkedin para vendas não é a ferramenta — é o multiplicador. O que se multiplica é a competência comercial. Quem não tem método offline, não vai descobri-lo online.

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O problema não é falta de tempo nem falta de dados. O problema é que a maioria dos exercícios de planeamento comercial é uma versão ligeiramente revista do plano do ano anterior, com números mais ambiciosos e a mesma execução de sempre. E depois espera-se que o resultado seja diferente. Não vai ser.

Porque é que o planeamento comercial separa equipas que crescem de equipas que sobrevivem

Um estudo da McKinsey mostra que apenas 35% das organizações considera que o seu processo de planeamento estratégico produz, de facto, decisões claras e accionáveis. Os outros 65% saem das sessões de planeamento com slides bonitos e zero alinhamento real. No comercial, esse fosso é ainda maior, porque o plano vive ou morre na execução diária da equipa de vendas — e essa execução só acontece quando o plano é compreendido e aceite por quem o tem de cumprir.

O artigo clássico da Harvard Business Review sobre falhas de execução estratégica aponta para um dado desconfortável: 67% das estratégias bem desenhadas falham por má execução, não por má conceção. Ou seja, o problema raramente está no plano em si. Está no que acontece entre o momento em que o plano é apresentado e o momento em que a equipa o implementa no terreno.

Um bom planeamento comercial tem três camadas: a narrativa (porque é que vamos vender o quê e a quem), os números (quanto, quando, com que recursos) e a disciplina de execução (como medimos progresso semanalmente). Quando uma destas camadas está em falta, o plano colapsa.

Os 5 erros que arruínam o planeamento comercial do próximo ano

Depois de mais de duas décadas a acompanhar equipas comerciais em sectores muito diferentes, há padrões que se repetem com regularidade quase aborrecida. Não são erros sofisticados. São erros básicos, cometidos por gente competente, que ainda assim deixam dinheiro em cima da mesa todos os anos.

Erro #1: confundir orçamento com planeamento comercial

O mais comum e o mais caro. A direção financeira pede o orçamento de vendas, alguém pega no histórico, aplica uma percentagem de crescimento que soa razoável, e está feito. Aquilo não é um plano. É uma extrapolação. E uma extrapolação não diz a ninguém o que tem de fazer de diferente.

O orçamento responde à pergunta “quanto?”. O planeamento comercial responde a quatro perguntas: a quem vamos vender, o quê, porque é que esses clientes vão comprar a nós e não à concorrência, e que actividade comercial é necessária para concretizar essa venda. Quando se salta para o “quanto”, o resto fica para ser improvisado a meio do ano, normalmente em pânico.

O custo: equipas que perseguem um número sem saber porque é que ele faz sentido perdem foco. Vão atrás de qualquer oportunidade que apareça, mesmo as que não pertencem ao perfil ideal de cliente. Resultado: ciclos de venda mais longos, descontos maiores e taxas de retenção mais baixas no ano seguinte.

O antídoto: antes de definir o número, definir a narrativa. Em duas páginas, no máximo: que segmentos vamos atacar, com que proposta, contra que concorrência, com que diferenciação. Só depois é que faz sentido olhar para a folha de cálculo.

Erro #2: replicar o ano anterior em piloto automático

Pega-se no plano comercial do ano anterior, muda-se a capa, ajustam-se os números e está pronto. O mercado entretanto mudou. O cliente entretanto mudou. A concorrência entretanto mudou. Mas o plano continua a assumir que o mundo é o mesmo de há doze meses. Não é.

Segundo a Gartner, 77% dos compradores B2B descrevem a sua última compra como complexa ou muito complexa, e o ciclo médio de decisão envolve agora entre 6 e 10 stakeholders diferentes. O cliente que se conquistava em 2022 com três reuniões e uma proposta hoje exige um processo completamente distinto.

O custo: taxas de conversão a degradarem-se silenciosamente. Como ninguém mede o leading indicator certo (qualidade da prospeção, não quantidade de propostas), só se dá pelo problema quando o ano já está perdido.

O antídoto: uma sessão obrigatória de “o que mudou no mercado” antes de qualquer linha do planeamento comercial ser escrita. Listar três alterações no comportamento do cliente, três movimentos da concorrência e três tendências regulatórias ou tecnológicas que afectam o sector. Se a equipa não consegue listar estas nove coisas, não está em condições de planear.

Erro #3: hipotecar o arranque para fechar o presente

Este erro é o mais subtil, e por isso o mais perigoso. A direção comercial chega aos últimos dois meses com pressão enorme para cumprir o número. E o que faz? Mete tudo o que há no funil para fora, força fechos antecipados com descontos, troca prazos de pagamento por assinatura imediata, antecipa contratos que naturalmente fechariam em janeiro ou fevereiro.

O número do ano fecha. Toda a gente respira. E em janeiro abre-se o pipeline e está vazio. Não vazio por azar, vazio por construção: a pressão dos últimos dois meses sugou todas as oportunidades em curso. O resultado é um primeiro trimestre catastrófico que obriga a um esforço heróico para recuperar — e o ciclo recomeça.

O custo: pipeline coverage destruído. Para fechar um trimestre com confiança, é preciso ter entre 3x e 4x o objetivo em pipeline qualificado. Quando se fecha o ano “à martelada”, entra-se no trimestre seguinte com 0,8x ou 1x — e é matematicamente impossível recuperar sem ciclos de venda muito mais curtos do que o normal.

O antídoto: proteger uma percentagem do pipeline (entre 20% e 30%) que não pode ser tocada antes de janeiro. É uma decisão de gestão, não dos comerciais. E exige coragem para a defender perante uma direção financeira que só olha para o número do trimestre.

Erro #4: não envolver os comerciais no planeamento comercial

O quarto erro é cultural. O plano é desenhado top-down, num gabinete fechado, e depois “comunicado” à equipa. A equipa recebe os objetivos como quem recebe a sentença, faz uma cara educada na reunião de kick-off, e depois vai para o terreno cumprir o que sempre fez.

Um estudo da Gallup sobre engagement em equipas comerciais mostra que vendedores envolvidos no desenho do plano têm taxas de cumprimento de objetivos 23% superiores aos que recebem objetivos sem participar na construção. Não é uma questão de democracia. É uma questão de buy-in: ninguém defende com unhas e dentes um plano que não ajudou a fazer.

O custo: resistência passiva. A equipa não recusa o plano, simplesmente não o executa com a intensidade necessária. Em três meses, o planeamento comercial deixou de existir na prática.

O antídoto: uma sessão de “planeamento bottom-up” onde cada comercial apresenta o seu plano individual antes de o número global ser fechado. O plano individual deve incluir os clientes-âncora que vai trabalhar, as oportunidades que pretende abrir, e os recursos que precisa de pedir à empresa.

Erro #5: não definir indicadores de progresso (leading metrics)

A maior parte dos planos mede apenas resultado: faturação, margem, número de contratos fechados. Esses são lagging indicators — métricas que dizem o que aconteceu, mas chegam tarde de mais para se poder corrigir. Em outubro, descobre-se que o ano vai falhar. Em outubro, já não há nada a fazer.

Um planeamento comercial sério define leading indicators — métricas de actividade que antecipam o resultado. Se o resultado depende de fechar 100 propostas, e cada proposta exige 5 reuniões qualificadas, e cada reunião qualificada exige 12 contactos de prospeção, então o leading indicator não é “propostas fechadas”. É “contactos de prospeção por semana”.

O antídoto: definir, para cada comercial, quatro a seis leading indicators semanais, e medi-los todas as segundas-feiras. Não duas vezes por mês, não uma vez por trimestre. Todas as semanas.

Leading vs lagging: os KPIs que separam um plano sério de um plano decorativo

Os lagging indicators são úteis para reportar à direção. Os leading indicators são úteis para gerir a equipa. Esta distinção é o coração do planeamento comercial moderno.

• Lagging indicators (resultado): faturação por trimestre, margem média, número de contratos fechados, ACV (Annual Contract Value), churn rate, NPS.
• Leading indicators (actividade): contactos de prospeção por semana, reuniões qualificadas marcadas, taxa de conversão entre fases do funil, pipeline coverage, deal velocity (velocidade média de fecho), win rate por segmento.

Um exemplo prático. Uma equipa que tem como objetivo 1 milhão de euros para o ano, com ticket médio de 10 mil euros, precisa de 100 contratos. Se o win rate histórico é 25%, precisa de 400 propostas. Se cada proposta exige 4 reuniões qualificadas, precisa de 1.600 reuniões. Se cada reunião exige 10 contactos prévios, precisa de 16.000 contactos no ano — cerca de 320 por semana. Este é o leading indicator que tem de ser medido todas as segundas-feiras.

O framework dos 90 dias para um planeamento comercial sério

Os planos feitos à pressa em meados de dezembro são, quase sempre, planos maus. O planeamento comercial precisa de tempo, e tempo significa começar em outubro. Eis um faseamento que funciona.

Outubro: diagnóstico e recolha de evidência

O primeiro mês não serve para escrever plano nenhum. Serve para olhar honestamente para o ano que está a acabar. Que clientes ganhámos e porquê. Que clientes perdemos e porquê. Onde foi a margem mais alta, onde foi mais baixa. Que comerciais bateram objetivos com facilidade, quais lutaram. Em paralelo, três entrevistas com clientes que ganhámos e três com prospetos que perdemos. As respostas costumam ser desconfortáveis. São também as mais valiosas.

Novembro: estratégia, narrativa e sessão bottom-up

Com o diagnóstico feito, novembro é o mês das decisões. Que segmentos atacar com prioridade. Que produtos empurrar. Que clientes despromover ou despedir (sim, despedir clientes faz parte de um bom plano comercial). É também aqui que se faz a sessão bottom-up com a equipa. Sai daqui um documento de 5 a 10 páginas — não mais.

Dezembro: operacionalização e kick-off

Transformar o plano em operação. Definir os leading indicators que se vão medir, configurar o CRM, calendarizar as reuniões semanais de pipeline, alinhar as comissões com as prioridades estratégicas (se queremos vender mais o produto X, a comissão tem de remunerar mais o produto X). O kick-off de janeiro deve ser uma celebração de algo já decidido, não uma reunião de planeamento.

Caso real: 250 grandes clientes e a viagem às Caraíbas

Há uns anos atrás, acompanhei uma empresa industrial portuguesa com cerca de 250 clientes considerados estratégicos. A direção comercial decidiu lançar um desafio: o comercial que conseguisse fidelizar e crescer mais nesses 250 clientes ao longo do ano ganhava uma viagem às Caraíbas para dois.

O incentivo era apetitoso. Mas o que fez a diferença não foi a viagem. Foi a clareza absoluta sobre quem eram os 250 clientes, qual era o critério para “fidelizar e crescer”, e qual era o leading indicator semanal — número de visitas presenciais ou contactos qualificados a esses clientes específicos. Cada comercial sabia exatamente o que tinha de fazer, em que clientes, e como o seu progresso seria medido.

Resultado: crescimento de 31% naqueles 250 clientes. E o pipeline de janeiro do ano seguinte foi o maior dos últimos cinco anos, porque o trabalho de relação tinha sido feito ao longo de todo o ano, não concentrado nos últimos dois meses. A lição não está no incentivo. Está no facto de aquele planeamento comercial ter conseguido três coisas que a maioria dos planos não consegue: foco (250 clientes específicos), métrica clara (visitas e contactos qualificados), e execução semanal.

Desafio prático: o plano comercial em uma página

Aqui fica um exercício para o leitor experimentar nesta semana. Pegar numa folha A4 e responder, em frases curtas, às oito perguntas que se seguem. Se não conseguir responder a alguma delas, é exatamente esse o ponto fraco do planeamento comercial da empresa.

1. Que três segmentos de cliente vamos priorizar no próximo ano e porquê?
2. Qual é a nossa proposta de valor única para cada segmento (em uma frase)?
3. Que clientes existentes vamos despromover ou abandonar e porquê?
4. Quantos contactos de prospeção semanais por comercial são necessários para sustentar o objetivo?
5. Que pipeline coverage precisamos de garantir no início de cada trimestre?
6. Que três leading indicators vamos medir todas as segundas-feiras?
7. Que formação ou ferramentas precisa a equipa para executar este plano?
8. Como é que as comissões reforçam (ou não) as prioridades estratégicas que definimos?

Se o plano cabe nesta folha, é um plano forte. Se precisa de 40 slides para se explicar, é um plano que ninguém vai cumprir. A simplicidade não é falta de rigor. É o resultado do rigor.

A disciplina semanal: onde o plano se ganha ou se perde

Por melhor que seja o plano em janeiro, o que conta é a disciplina de execução semanal. As equipas que cumprem objetivos têm, sem exceção, uma rotina não-negociável: reunião de pipeline às segundas (30 minutos, máximo), revisão de leading indicators a meio da semana, reunião curta com cada comercial uma vez por mês para falar de carreira e desenvolvimento.

Esta rotina parece banal. É exatamente isso que a torna poderosa. Um ano comercial são 50 semanas úteis. Quem perde 10 dessas semanas em rotinas mal feitas, perde 20% do ano. Não há planeamento comercial que sobreviva a isso.

O plano que se cumpre é o plano que a equipa sente como seu

No fim do dia, o melhor planeamento comercial é aquele que a equipa sente como seu. Não o que tem mais dados, nem o que tem slides mais bonitos. É o que cada comercial consegue explicar à porta do cliente, sem olhar para folhas, porque sabe perfeitamente porque é que aquela conversa importa para o ano da empresa.

Os cinco erros listados — orçamento sem narrativa, replicação automática, hipoteca do arranque, falta de envolvimento da equipa, ausência de leading indicators — partilham uma raiz comum: tratar o plano como exercício administrativo, não como ferramenta de gestão. Quem trata o planeamento comercial como exercício, recebe os resultados desse exercício. Quem o trata como ferramenta, transforma-o em dinheiro no banco.

O próximo ano não vai ser melhor por se desejar que seja. Vai ser melhor se o plano que o suporta for mais sério, mais focado, e mais executado do que o anterior. E essa decisão — a de fazer um plano a sério — toma-se agora.

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A sua equipa foi promovida? E se soubesse o que vai na cabeça do seu cliente? De certeza que sabe influenciar?

Quase tudo. E quase nada.

Quase tudo, porque as ferramentas evoluíram de forma brutal. Quase nada, porque a maioria das equipas comerciais continua a fazer prospeção comercial como se estivesse em 2015 — a ligar para listas frias, a enviar emails genéricos e a rezar para que alguém atenda.

Se calhar está na altura de trocar a espingarda de chumbo pela mira telescópica.

O problema de quem dispara para todo o lado

Vamos ser honestos. A prospeção comercial sempre foi a parte que ninguém gosta de fazer. É o equivalente comercial de ir ao dentista — sabemos que é preciso, mas arranjamos sempre uma desculpa para adiar.

E o que acontece quando finalmente nos sentamos a fazer prospeção? Abrimos uma base de dados qualquer, pegamos no telefone e começamos a ligar. Sem critério. Sem filtro. Sem estratégia. É o famoso “spray and pray” — disparar para todo o lado e rezar.

O resultado? Segundo um estudo da Gartner, 72% do tempo de um vendedor é gasto em atividades que não geram receita diretamente. E uma boa fatia desse tempo desperdiçado está na prospeção mal feita — contactos errados, empresas que não encaixam, decisores que nunca iriam comprar.

Imagine que é caçador. Vai para o meio da floresta, de olhos vendados, e começa a disparar. Qual é a probabilidade de acertar em alguma coisa? Pois. É exatamente isso que muitas equipas comerciais fazem todos os dias.

Agricultores, caçadores e a prospeção comercial moderna

Há uma metáfora que uso há anos nas minhas formações comerciais e que continua mais atual do que nunca: a do agricultor e do caçador.

O caçador sai de manhã cedo, vai à procura da presa, dispara e volta para casa com o jantar. Ou não. Depende do dia, da sorte e da pontaria. É imediato, mas imprevisível.

O agricultor prepara a terra, semeia, rega, espera e colhe. Demora mais tempo, mas o resultado é consistente. E cada colheita prepara a seguinte.

Em vendas, precisamos de ser os dois. O problema é que a maioria das pessoas quer ser caçador a tempo inteiro — resultados rápidos, adrenalina, a glória da venda fechada. Mas esquece-se de que sem semear, um dia a floresta fica vazia.

Em 2026, o agricultor digital semeia conteúdo no LinkedIn, nutre relações por email, partilha valor antes de pedir uma reunião. O caçador digital usa ferramentas de inteligência comercial para identificar sinais de compra e agir no momento certo.

A diferença? Em 2020, o agricultor tinha um regador. Em 2026, tem um sistema de rega automática com sensores de humidade.

O que é o ICP e porque precisa de um antes de fazer o que quer que seja

Se me pedisse para resumir o erro número um da prospeção comercial numa frase, seria este: as pessoas não sabem para quem estão a vender.

Parece básico? É. E no entanto, pergunte à sua equipa comercial quem é o cliente ideal e vai ouvir respostas como “empresas médias” ou “qualquer empresa que precise do nosso produto”. Isso não é um perfil de cliente. Isso é um desejo vago.

O ICP — Ideal Customer Profile (Perfil de Cliente Ideal) é o exercício mais importante que pode fazer antes de pegar no telefone ou abrir o LinkedIn. É o equivalente a montar a mira telescópica antes de disparar.

Com o ICP definido, a sua prospeção comercial deixa de ser um tiro no escuro e passa a ser um tiro cirúrgico. Em vez de ligar para 100 empresas e conseguir 3 reuniões, liga para 30 e consegue 10. A matemática é simples.

As ferramentas que mudaram o jogo da prospeção comercial

Vou ser direto: se em 2026 a sua única ferramenta de prospeção é uma lista em Excel e o telefone, está a competir numa corrida de Fórmula 1 com um Fiat Punto. Pode lá chegar, mas vai demorar muito mais e gastar muito mais energia.

Não estou a dizer que o telefone morreu. Longe disso. A chamada continua a ser uma das formas mais eficazes de criar relação. Mas o que mudou foi o que acontece antes da chamada.

A tecnologia não substitui o vendedor. Mas dá-lhe super poderes. E em 2026, não usar essas ferramentas é como ir a uma negociação sem ter feito os trabalhos de casa.

Social selling: a prospeção que não parece prospeção

Sabe qual é o maior problema da prospeção comercial clássica? Toda a gente sabe que está a ser alvo de prospeção. O cliente recebe a chamada, ouve “Bom dia, ligo da empresa X” e o cérebro dele ativa imediatamente o modo defesa.

O social selling inverte completamente esta dinâmica. Em vez de ir atrás do cliente, faz com que o cliente venha ter consigo. Como? Através de três princípios simples:

Primeiro, presença. Estar onde os seus clientes estão. No B2B, isso é o LinkedIn. Não basta ter perfil — precisa de estar ativo. Comentar, partilhar, publicar.

Segundo, valor. Cada publicação, cada comentário, cada partilha deve dar algo ao seu público. Uma ideia, uma perspetiva, uma solução. Não é sobre si — é sobre eles.

Terceiro, relação. Antes de pedir uma reunião, construa familiaridade. Comente nos posts do seu prospect. Partilhe o conteúdo dele. Quando finalmente enviar a mensagem, não é um estranho — é alguém que ele já reconhece.

Isto funciona? Os números dizem que sim. Vendedores com um índice elevado no LinkedIn Social Selling Index (SSI) geram 45% mais oportunidades e têm 51% mais probabilidade de atingir as metas, segundo dados da própria LinkedIn.

O plano de prospeção: passo a passo para quem quer resultados

Chega de teoria. Vamos ao que interessa. Se quer montar um sistema de prospeção comercial que funcione em 2026, siga estes passos:

Passo 1 — Defina o ICP. Já falámos disto. Sem isto, tudo o resto é construir sobre areia. Dedique um dia inteiro a este exercício com a sua equipa.

Passo 2 — Construa a sua lista qualificada. Usando o LinkedIn Sales Navigator, bases de dados sectoriais ou ferramentas de enriquecimento de dados, crie uma lista de 100-200 empresas que encaixam no seu ICP. Não mais. Qualidade ganha à quantidade.

Passo 3 — Identifique os decisores. Para cada empresa, descubra quem é a pessoa certa. Nome, cargo, LinkedIn, email. Não contacte “a empresa” — contacte a pessoa.

Passo 4 — Crie a sua sequência multicanal. Uma boa sequência em 2026 combina 3-4 canais ao longo de 2-3 semanas:

Passo 5 — Bloqueie tempo na agenda. A prospeção não acontece “quando houver tempo”. Há sempre algo mais urgente. Reserve 60-90 minutos por dia, todos os dias, apenas para prospeção. É sagrado. Não se cancela.

Passo 6 — Meça e ajuste. Quantas empresas contactou? Quantas responderam? Quantas reuniões marcou? Quantas avançaram para proposta? Se não mede, não gere. Se não gere, não melhora.

Os erros que matam a prospeção comercial (e como evitá-los)

Depois de anos a dar formação comercial a equipas de vendas em Portugal, há padrões que se repetem como um disco riscado. Aqui ficam os mais comuns:

Fazer prospeção só quando o pipeline está vazio. Este é o clássico. Quando há negócios em curso, ninguém faz prospeção. Quando fecham (ou não), a pipeline está seca e entra o pânico. A prospeção comercial tem de ser constante, não reativa.

Desistir cedo demais. A maioria dos vendedores faz uma ou duas tentativas e desiste. Os dados mostram que são precisas, em média, 8 a 12 interações antes de conseguir uma reunião com um novo prospect. Oito a doze. E a maioria desiste na segunda.

Falar de si em vez de falar do cliente. “Somos líderes no mercado”, “temos 20 anos de experiência”, “o nosso produto é inovador”. Sabe o que o cliente ouve? Nada. Porque não é sobre si. É sobre o problema dele.

Não personalizar. Enviar a mesma mensagem para 500 pessoas não é prospeção — é spam. Em 2026, com todas as ferramentas disponíveis, não há desculpa para não personalizar cada contacto. Nem que seja uma frase que mostre que fez o trabalho de casa.

Ignorar o digital. Ainda há comerciais que acham que o LinkedIn “é para o pessoal de marketing” ou que “os meus clientes não estão lá”. Estão. Acredite que estão. E se não os encontra lá, se calhar precisa de procurar melhor.

O equilíbrio entre semear e caçar

Voltemos à metáfora do agricultor e do caçador. O segredo não é escolher um ou outro. É encontrar o equilíbrio certo para o seu negócio.

Uma regra prática que partilho nas minhas formações: dedique 60% do seu tempo de prospeção a atividades de “agricultor” (criar conteúdo, nutrir relações, construir presença digital) e 40% a atividades de “caçador” (outreach direto, chamadas, pedidos de reunião).

Porquê mais agricultor? Porque o retorno compõe. Cada post no LinkedIn, cada artigo partilhado, cada comentário útil é uma semente que pode germinar daqui a uma semana, um mês ou um ano. As atividades de caça dão resultado imediato, mas não acumulam.

O ideal é que, ao fim de 6 meses de trabalho consistente como agricultor, comece a receber contactos inbound — pessoas que vêm ter consigo porque já o conhecem, já confiam em si, já sabem o que faz. E quando isso acontece, a venda é completamente diferente.

Esta semana, pare um pouco para pensar:

Tem um ICP escrito e definido, ou anda a disparar para todo o lado à espera que alguma bala acerte?

Quanto tempo por semana dedica realmente a prospeção comercial — com bloco na agenda e tudo?

Se olhar para os últimos 10 clientes que fechou, quantos vieram de prospeção ativa e quantos caíram no colo por acaso?

A prospeção comercial em 2026 não é mais difícil do que era em 2020. É diferente. As ferramentas são melhores, a informação é mais acessível e os clientes estão mais informados. Mas os princípios continuam os mesmos: saber para quem vender, dar valor antes de pedir, e ser consistente.

A única questão é: vai continuar a disparar com a espingarda de chumbo, ou está pronto para montar a mira telescópica?

Se quer aprofundar estas técnicas com a sua equipa e montar um sistema de prospeção que funcione de verdade, conheça o nosso programa de Formação Comercial. É prático, direto e feito à medida da realidade do seu negócio.

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Sejamos honestos: planear pode ser aborrecido. Preferimos focar-nos nos grandes fechos de negócio e nas metas atingidas no final do ano. Contudo, sem um plano estruturado, estaremos constantemente a apagar fogos em vez de construir um caminho sólido para o sucesso. 🚒🔥

Estratégia Comercial: Oportunidades Durante Todo o Ano

Grandes negócios não surgem do nada. São fruto de uma construção contínua, de relações bem nutridas e de oportunidades bem aproveitadas. Portanto, não podemos confiar somente no final do ano para salvar os resultados!

Sabia que, segundo a regra de Pareto, 80% dos seus resultados provêm de apenas 20% dos seus clientes? Isso significa que, em vez de tentar alcançar todas as oportunidades que aparecem, é mais eficaz concentrar-se nos clientes que realmente fazem a diferença. 🎯

Para garantir que está no caminho certo, aqui estão algumas técnicas essenciais para manter um pipeline de vendas saudável durante todo o ano:

1. Defina Objetivos Claros 📌 — Estabeleça metas trimestrais e anuais bem definidas para cada segmento de cliente. Saber para onde está a ir é meio caminho andado para o sucesso.

2. Monitorize Resultados 📊 — Acompanha regularmente os indicadores-chave de desempenho (KPIs) do seu processo de vendas? Compreender o que funciona e o que não funciona permite ajustar a estratégia antes que seja tarde.

3. Crie um Calendário de Ações 🗓️ — Agende datas importantes para interagir com clientes e potenciais clientes ao longo do ano. Não os deixe esquecerem-se de si.

4. Forme a Sua Equipa 📚 — O mercado evolui rapidamente. Garantir que a sua equipa de vendas  está atualizada com novas técnicas e abordagens pode ser a chave para o sucesso.

5. Utilize a Tecnologia a Seu Favor 🤖 — Ferramentas de CRM, Inteligência artificial, automação de marketing e análise de dados são aliados muito importantes para manter um pipeline eficiente.

Plano de Ataque Comercial (Sem Dramas!)

Para assegurar consistência ao longo do ano, é ideal categorizar as oportunidades e trabalhar com um plano estruturado:

• Clientes-chave 🔑 — Aqueles que representam uma grande parte da sua faturação. Aqui, a abordagem deve ser personalizada e constante.

• Novas Oportunidades 💡 — Identifique e nutra leads promissores ao longo do ano, em vez de correr atrás deles à última hora.

• Manutenção de Relações 🫱🏼‍🫲🏽 — Não espere até dezembro para reativar clientes! Mantenha um contacto regular e genuíno.

• Análise de Mercado 📊 — O mercado está em constante mudança, e a sua estratégia deve adaptar-se a essas alterações.

Planeie para Evitar o Caos 😵‍💫

Imagine que está no meio de uma semana comercial típica: dezenas de reuniões, telefonemas, propostas urgentes… No meio de tudo isso, surge uma oportunidade inesperada. Terá tempo para criar uma estratégia eficaz de improviso? Provavelmente não.

Daí a importância de antecipar cenários, estabelecer prioridades e não deixar tudo para momentos de pressão. Acredite, o seu “eu” futuro vai agradecer! 😅

Outra dica essencial é evitar o erro comum de focar-se apenas nos clientes que exigem mais trabalho. Por vezes, pequenos clientes têm um potencial de crescimento enorme e podem ser mais fáceis de conquistar do que grandes contas altamente burocráticas.

E, claro, não se esqueça de celebrar as vitórias! 🎉 Pequenos sucessos ao longo do ano são fundamentais para manter a motivação da equipa de vendas em alta.

Agora, Mãos à Obra! 💪

Esqueça a ideia de que o final do ano é o único momento que importa. Desenvolva a sua estratégia comercial como um processo contínuo, aproveite todas as oportunidades ao longo do ano e veja os resultados surgirem de forma consistente!

E se deseja dar um impulso à sua equipa comercial, porque não inscrevê-los no nosso Workshop Avançado de Vendas – Impact.LAB? 😏🚀

O sucesso é uma jornada, não um destino! Vamos a isso?

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Tem sentido que os seus clientes deixaram de comprar? Sente-se preso num ciclo de inatividade perante a conjuntura atual? Esta é a realidade de muitas empresas em Portugal. Mas a verdadeira questão é: está preparado para mudar? Ou continua à espera que as coisas melhorem por si só?

A dura verdade é que muitas empresas, apesar de sentirem o impacto da crise, optam por adotar uma postura passiva. Em vez de reagirem e tomarem medidas proativas, limitam-se a cortar despesas, esperando que os ventos mudem. Este é um caminho perigoso e pode levar ao declínio inevitável do seu negócio.

Os Erros Comuns em Tempos de Incerteza

1. 📉 Reduzir o contacto com os clientes: É compreensível tentar cortar custos, mas abrandar as visitas e reuniões com clientes é um erro fatal. Substituir encontros presenciais por simples chamadas telefónicas ou e-mails demonstra falta de empenho e pode afastar os clientes mais leais.
2. 🚫 Evitar investir em marketing e formação: muitos gestores acreditam que o marketing é um luxo e que a formação dos comerciais é um desperdício. No entanto, em tempos de crise, estas ferramentas são essenciais para destacar a sua empresa no mercado e capacitar a sua equipa com novas abordagens e motivação.
3. ⚠️ Cortes na qualidade dos produtos: reduzir a qualidade para baixar custos é uma solução de curto prazo que pode comprometer a reputação da sua marca. Clientes insatisfeitos dificilmente voltarão.
4. 🕒 Adiar lançamentos ou campanhas publicitárias: a falta de visibilidade durante a crise faz com que o seu negócio se torne irrelevante. Não divulgar os seus produtos é o mesmo que desaparecer do mercado.

A Solução: Reagir e Agir!

Em tempos de incerteza, é fundamental mudar de mentalidade e adotar uma atitude proativa. Em vez de aceitar o “status quo”, veja o momento atual como uma oportunidade de crescimento e reinvenção.

• 🤝 Invista nos seus clientes: certifique-se de que os seus melhores clientes não são ignorados. Fortaleça o relacionamento através de visitas regulares, mesmo que exijam algum esforço financeiro adicional.
• 📚 Aposte na formação da equipa comercial: proporcione formações que os ajudem a encontrar novas abordagens e a ultrapassar a desmotivação. Uma equipa confiante e bem preparada fará toda a diferença.
• 🚀 Aumente a atividade comercial: enquanto outros abrandam, esta é a oportunidade de atacar novos mercados e conquistar clientes que a concorrência esteja a negligenciar.
• 💡 Seja criativo no marketing: não veja o marketing como uma despesa, mas sim como um investimento. Explore estratégias digitais, campanhas online e redes sociais para aumentar a visibilidade da sua marca de forma eficiente e económica.
• 🌟 Melhore a experiência do cliente: em vez de cortar na qualidade, foque-se em melhorar os seus produtos e serviços. Um cliente satisfeito é o maior ativo que pode ter.

Em situações de incerteza, Uns Choram e Outros Vendem Lenços de Papel

Momentos de incerteza não são uma sentença de morte para o seu negócio. São, sim, uma oportunidade de inovar, crescer e conquistar espaço no mercado. Reagir exige coragem, mas é essa mesma coragem que diferencia as empresas que sobrevivem daquelas que desaparecem.

Portanto, não espere que a situação melhore sozinha. Arregace as mangas, use todos os recursos à sua disposição e aja de forma inteligente e proativa. A sua empresa merece prosperar, mesmo em tempos difíceis.

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Será que é suficiente? O que é que gostava de alterar na sua empresa? Sabe como motivar-se em tempos de crise?

“O que gostava de alterar na sua empresa?”

Embora pareça simples, muitas das vezes provoca reações bastante diversas.

As respostas podem ir do “tudo” até questões mais cirúrgicas, como sendo, aumentar as vendas, diminuir os custos, receber a tempo e horas, e por aí adiante…

Mas a resposta que me foi dada esta semana por um quadro de direção de topo de uma grande empresa foi:

“Olhe, não sei. Não sei por onde começar.”

O problema, ou problemas, eram tantos que esta pessoa especificamente já não sabia para onde se havia de virar.

Esta é uma situação que surge bastantes vezes à nossa equipa, nos dias que correm, no terreno.

Com a crise, com a diminuição do consumo, com a queda no imobiliário, com…

Mas será que tudo isto importa?

No nosso entender, é algo que deve ser considerado, mas que tem de ser tomado como uma nova variável no mercado.

E mesmo sendo a nossa equipa bastante otimista e positiva, tem sido esta variável que aconselhamos os nossos clientes a manterem nas suas cabeças quando realizam planos e expectativas.

Ou seja, planear para um cenário onde a crise ainda se mantenha por mais algum tempo.

Por quê? Para que se possa planear para o pior e esperar o melhor, como costumamos dizer internamente.

A questão é, voltando ao tema do artigo, como podemos alterar algo na empresa neste tipo de clima económico.

Umas das coisas que costumo perguntar às empresas nestas situações é qual a sua Visão e Missão.

“Missão e Visão?”, estará provavelmente a pensar.

Sim, visão e missão, o que queremos validar é se a empresa tem princípios que norteiam a sua actuação ou, geralmente, se tiveram e já não se lembram deles.

No outro dia, com esse mesmo empresário, enquanto esperava no hall de entrada, como de costume, aproveitei o tempo para entrar em modo de observação.

Ver se as pessoas ainda sorriem na empresa, qual o nível de “stress” que se ouve nas vozes, o que têm pendurado. E ao olhar para as paredes deparei-me com um quadro onde estava escrita a missão e a visão da empresa.

Não as vou aqui escrever para não divulgar a empresa em causa, mas era algo bastante forte, que denotava uma cultura de excelência perante os seus clientes.

Impressionou-me especialmente a Visão, que denotava um caminho claro, estabelecido talvez já há bastantes anos, fator que se denotava no amarelado do papel e nos maus tratos do tempo que o quadro já tinha bem patentes.

Na reunião, após alguma conversa, uma das questões que coloquei ao empresário foi precisamente sobre a sua Visão e Missão.

Ele fez um ar bastante espantado, como se não as reconhecesse.

Tratava-se de uma empresa que em tempos teve aquela cultura de excelência, mas que agora, com o evoluir dos tempos e a pressão dos números e das margens, a esquecera completamente.

Depois de várias sessões de trabalho com a Direção de Topo, chegámos à conclusão que o que lhes granjeara o sucesso no passado foram precisamente a sua Visão e Missão, que estiveram em tempos bem explícitas na mente de todos os que ali trabalhavam.

Após algumas deliberações com a Direção, chegámos ao consenso de que as mudanças a operar, razão pela qual tínhamos sido contratados, seriam baseadas nisso mesmo.

Voltar ao básico, que, na prática, não tinha mesmo nada de básico, e reorientar novamente a empresa segundo a missão e visão estabelecidas há cinco anos.

Após reunião geral com todas as pessoas, foram estabelecidos 3 grupos de trabalho, sendo que em todos existia uma mescla de pessoas novas com pessoas do tempo em que a missão e a visão da empresa eram reis e rainhas dentro de portas.

No espaço de alguns meses começámos a ver mudanças e a reação dos clientes foi especialmente recompensadora.

Ao reorientar a empresa pela cultura de excelência e serviço ao cliente que antes lhes granjearam o seu sucesso, começaram lentamente a ganhar terreno face à concorrência.

Hoje em dia a empresa ainda não está fora do vermelho, mas apresenta já sinais de recuperação bastante sólidos, tendo inclusive conseguido voltar a ter o apoio da banca e um novo alento em termos financeiros.

Diga-me uma coisa, e a sua empresa?

Também tem um quadro com a Missão e a Visão já um pouco amarelado, perdido numa parede algures nas suas instalações?

Esta semana pare um pouco para pensar, reveja especialmente quais foram as principais mudanças dos tempos áureos da empresa para agora e reponha a sua empresa no caminho do sucesso.

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Mas será de facto assim? Imagine uma pessoa que tenha uma influência tremenda, mas que está de fora de uma grande empresa, sem qualquer trabalho lá, quanto mais qualquer tipo de autoridade. Alguém seguiria esta pessoa? Quem o iria escutar?

De facto, a realidade é tão simples como esta: não existe “a chave” de uma liderança com sucesso, o que existe é um conjunto de chaves que incluem a autoridade e a influência, e quem tentar dizer o contrário está a tentar influenciar sem qualquer tipo de autoridade.

Sendo um conceito com uma carga emocional muito negativa, teremos de ver até que ponto fará sentido essa autoridade ser aproveitada e trabalhada da maneira correta.

Então, de que elementos ou peças fundamentais estaremos a falar quando nos referimos a liderança?

Respeito

Se não existir respeito pelo líder, o poder de influenciar e de exercer a autoridade é muito reduzido. Muitos líderes ainda exigem respeito e este tem de ser merecido e conquistado. Pode ser através do exemplo, através da comunicação, consultando os colegas, escutando as opiniões e acima de tudo respeitando os outros como eles são, bem como as suas opiniões.

Clareza da mensagem

Sem uma comunicação clara e pragmática não há seguidores. Os líderes de equipas têm de desenvolver competências na área da comunicação. E não falamos apenas em saber falar, mas também saber escutar.
Para além disso, muitas vezes o problema não está no que se diz, mas na maneira como é dito. Procure passar mensagens claras em vez de recados velados, ou as chamadas “bocas” que alguém irá eventualmente entender… ou não.

Atitude positiva e dar o exemplo

Sinceramente? A atitude é um elemento fundamental para a criação de sucesso na liderança. Quando os líderes vacilam e não adotam uma atitude positiva face às dificuldades e desafios, ninguém na equipa vai conseguir fazê-lo por muito tempo.

Quando falamos em atitude positiva, estamos a falar em algo mais completo que puro otimismo ou necessidade de esconder a cabeça na areia para evitar ser atacado pelos problemas. Atitude é enfrentar os desafios, mas com coragem, abertura e vontade de os conquistar.

Capacidade para motivar

Conseguir criar o desejo que toda a equipa tenha uma performance elevada. Os líderes conseguem criar a motivação nos colaboradores, depois disso criam a missão e só depois lideram.

Motivam pela dinâmica, pelo exemplo, pelo modo como falam e envolvem a equipa, e por conseguirem criar focos de motivação em cada um dos colaboradores.

Capacidade de inspirar outros

A diferença entre a motivação e a inspiração é que a motivação tem de ser sucessivamente “injetada” e a inspiração dura uma vida. Os grandes líderes conseguem induzir a motivação e inspiração.

E em termos de perfil de personalidade? Curiosamente, muitos dos maiores e melhores líderes de empresas não são os nomes sonantes que muito ouvimos, ou estereótipos de personalidades, mas sim líderes que mesmo mais “low profile” têm a capacidade de exercer esta autoridade, de atuar dando o exemplo e depois exigindo uma performance de excelência a todos os colaboradores.

E mesmo assim a liderança pode falhar. Em última instância, mesmo cumprindo à risca todos os conselhos e conseguindo aplicar o que descrevemos anteriormente, pois em última análise é de pessoas que estamos a tratar.

Somos surpreendidos, pela positiva ou negativa, por isso, para além de estas capacidades, ainda é necessário um poder de encaixe grande, mas é um desafio constante.

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Esquecemo-nos de que para termos o que queremos temos de trabalhar mais em nós mesmos do que nas nossas empresas. Mas como?

De facto, as nossas ações e comportamentos são apenas consequências do que somos no íntimo. As nossas competências, valores, crenças e a nossa própria identidade, pouco alteram com o passar dos anos. Mas é este conjunto de fatores, aliado ao ambiente onde estamos inseridos, que determina a nossa performance. Os resultados que obtemos são a ponta de um icebergue cuja profundidade, como sabemos, é enorme. É no corpo de icebergue submerso que está o que somos de facto. Podemos alterar as competências, variar um pouco alguns valores e crenças, mas a nossa identidade é praticamente imutável. Deste conjunto “submerso” resultam ação e comportamentos que nos trazem determinado tipo de resultados.

Mas o corpo do icebergue está envolto em água. Como já dissemos, o ambiente é um fator decisivo neste processo, e porquê?

Quer um exemplo?

Quando o ambiente que nos rodeia é negativo, desmotivante, perdemos empenho, não aproveitamos as oportunidades, temos receio de arriscar, pois não nos sentimos vitoriosos. As nossas ações e comportamentos são menos audazes, menos ambiciosos e mais comedidos e por isso os resultados são medianos, sentimos que o objetivo se está a escapar e não sabemos porquê. Culpamos a inflação, ou os clientes, ou nós mesmos…

Se, por outro lado estivermos inseridos num ambiente positivo, a motivação aumenta e é contagiante. Ficamos mais motivados, com mais “garra”, mais combativos e a querer perseguir todas as oportunidades. Agimos mais e curiosamente também erramos mais, mas com a frieza para entender o erro e repará-lo. A proatividade é uma constante e os resultados começam a aparecer e a melhorar de dia para dia.

O segredo é escolher em que ambiente queremos estar inseridos…

Este processo não ocorre de um dia para o outro e envolve a participação de todos. É um processo contínuo, que melhora diariamente e muito enriquecedor de fazer.

Experimente o seguinte:

• Crie um lema que inspire as pessoas, que tenha a ver com os desafios desse ano e que seja identificado por todos;
• Se não tem Visão e Missão, construa-as com a sua equipa;
• Se já tem Visão e Missão, reúna com a equipa para obter feedback sobre as mesmas. Têm de ser entendidas e partilhadas por todos;
• Mantenha reuniões com a equipa para resolver questões pendentes;
• Crie um sistema de resolução de conflitos;
• Faça inquéritos internos de satisfação;
• Crie esquemas de incentivos que permitam premiar o excelente;
• Crie um “Comité de Inovação” que avalie ideias novas de cada colaborador para efetuar qualquer tarefa existente na empresa, em menos tempo e com melhores resultados;
• Crie um sistema de responsabilização interno, ou seja, cada colaborador tem um “buddy” cuja função é ajudar a manter o plano estipulado;
• Desenhe um roadmap estratégico com a sua equipa;
• Desenvolva uma Cultura de empresa.

Temos trabalhado com muitas equipas neste sentido e quando as pessoas estão motivadas e entendem para onde está a ir a empresa, os resultados aparecem!

Como dizia Jim Rohn, “trabalhe mais em si mesmo do que no seu negócio”.

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A figura do Mentor tem vindo a ficar um pouco obscurecida com os tempos que correm, em que se fala de Coaching para tudo e mais alguma coisa.

Se nos lembrarmos da evolução na nossa carreira, esta figura lá, quando tivemos sorte esteve ao nosso lado no nosso processo de crescimento profissional.

Eu, no decorrer da minha carreira, tive o prazer de ter alguns excelentes mentores com quem aprendi imenso ao longo da minha vida.

Ainda hoje tenho duas ou três pessoas a quem recorro quando entro num bloqueio mental relativamente a situações que se me apresentam.

São normalmente pessoas que me fazem parar e pensar nas coisas em condições e muitas vezes dão-me direções diferentes para a resolução dos problemas que enfrento.

A figura de um mentor é diferente da de um Coach, no sentido em que pela metodologia de coaching não é suposto darmos caminhos aos nossos “coachees”.

No entanto, nas empresas com quem tenho trabalhado, esta postura nem sempre é suficiente.

Principalmente se estivermos a falar de Dinamização Empresarial.

Não quer dizer que seja obrigatório dar caminhos, mas permite que o processo avance mais rápido se juntarmos a nossa experiência ao processo.

Dado que todos na Ideias e Desafios temos carreiras bastante ricas em termos de evolução profissional, tendo passado por posições de comerciais, chefes de equipa, diretores comerciais, diretores gerais de empresas, entre outras, em diferentes setores de atividade, conseguimos aportar algo de novo aos nossos clientes.

Se por um lado os fazemos parar para pensar no que estão a fazer e como o estão a fazer, por outro não podemos deixar de, em determinadas alturas, os direcionar para as soluções mais apropriadas.

Poderá estar a pensar: mas isso não é o trabalho de um consultor?

À primeira vista sim, mas hoje em dia as empresas já não têm disponibilidade para as habituais práticas de consultoria em que se colocava um profissional, por vezes por longos períodos de tempo, a apoiar a empresa e a fazer o trabalho que ela deveria saber fazer.

A figura do mentor difere, no sentido em que capacita as equipas internas dos nossos clientes e lhes transmite novos conhecimentos, práticas e ferramentas que continuem a dar frutos na empresa após a sua saída.

Por outro lado, ao existir uma preocupação principal como foco do projeto em transferir conhecimento e fazer evoluir profissionalmente as pessoas dos nossos clientes, os projetos têm tendência a ser muito mais bem sucedidos.

Se não, vejam-se os testemunhos que os nossos clientes habitualmente nos deixam:
» Ver Testemunhos

Em termos das áreas que podem ser abrangidas pelos programas de “Formação e Mentoring”, as mesmas diferem consoante as necessidades da empresa.

O processo começa sempre por um diagnóstico inicial com a equipa de gestão e muitas vezes com os elementos das equipas, para que possamos perceber onde é que estão e para onde querem ir, e depois desenharmos um plano em conjunto com eles de como lá chegar.

E é no como lá chegar que normalmente os programas de “Mentoring” fazem a diferença.

Trabalhamos normalmente em intervenções semanais ou quinzenais que permitem ajudar as empresas, mas não criar uma dependência excessiva relativamente a nós.

O processo envolve um grande grau de responsabilização por parte dos nossos clientes, muitas das coisas que sugerimos têm de ser implementadas no prazo acordado sob pena de pararmos o projeto.

Ao fim e ao cabo estamos também lá para os ajudar a responsabilizar-se pelo atingimento ou não dos objetivos do projeto.

Embora trabalhemos em diversas áreas:

• Vendas
• Marketing 
• Liderança
• Otimização de processos
• Financeira

… entre outras, é mais comum estes projetos terem uma maior incidência nas vertentes de liderança e motivação e na área comercial.

Sentem-se no tecido empresarial português grandes carências a este nível, a maioria dos líderes não aceita de bom grado que os ajudem.

Por vezes isso seria admitir que têm carências a diversos níveis e ficarem expostos perante as suas equipas.

Na prática, esse pensamento é do mais errado que possa existir; os liderados, ao sentirem que o seu líder é humano e que tem as suas limitações como qualquer pessoa, têm tendência a aproximar-se mais dele e a demonstrar vontade de trabalharem juntos para um objetivo comum.

Isto desde que os líderes demonstrem que erram, mas que estão dispostos a aprender.

Este fator é também motivo de inspiração para as pessoas que lideramos, pois, damos o exemplo de que estamos sempre dispostos a assumir os nossos erros e a corrigi-los, bem como a aprender com eles, mesmo que isso implique procurar a ajuda externa de um mentor.

E a sua empresa? Tem um mentor? 

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Existem vários tipos diferentes, desde o Life coaching ao Business Coaching, Wealth Coaching e até Food Coaching.

Mas em que consiste, de facto, o coaching?

O coaching é um acompanhamento feito a pessoas no sentido de estas desenvolverem todo o seu potencial e atingirem elevados padrões de performance pessoal e/ou profissional.

Todos nós em alguma altura da vida fomos “coaches”. Em fases tão diferentes como ao ensinar os nossos filhos a andar de bicicleta, como acompanhar equipas no terreno. Apoiamos, motivamos e acompanhamos o desenvolver das aptidões.

Mas seremos verdadeiros coaches?

Temos “coaches” nas nossas equipas?

Como se poderiam organizar sessões de coaching?

Por reconhecermos o impacto que um processo de coaching tem para as empresas, gostamos de transmitir o gosto por esta metodologia, para poderem internamente aplicá-lo eficazmente. Estando orientados para o Business Coaching, acompanhamos empresários, diretores gerais ou comerciais na criação e implementação de estratégias de negócio, em ferramentas de controlo de tempo e cash flow, em dinâmicas de equipas, em apoio comercial e de marketing.

No fundo, “business” puro…

Mas muitas vezes a equipa participa… e nessas alturas o nosso maior objetivo é poder passar o ambiente de coaching a cada um dos colaboradores.

Poderá parecer redundante a um Diretor Comercial reunir com a equipa numa sessão de coaching quando já tem reuniões de vendas internas.

Mas estas sessões são diferentes. São orientadas para o aumento da performance de cada um.

• Faça da sessão de coaching um hábito. Pode ser feita por telefone ou presencial, mas sempre no mesmo dia e à mesma hora;
• Em vez de saber se as vendas foram atingidas no final do mês, pode saber o que está a ser feito para que sejam atingidas;
• Não espere pelos problemas, antecipe desde cedo as questões;
• Oiça a sua equipa;
• Apoie o risco e motive a independência de cada um;
• Ajude-os a concentrar-se e a focar-se no que é verdadeiramente importante;
• Reveja as maiores conquistas da semana ou quinzena e maiores desafios;
• Demore pouco tempo, 30 minutos ou menos são suficientes para cada sessão;
• Ajude a sua equipa a pensar “fora da caixa”;
• Faça as perguntas certas!

Um coach tem a vantagem de “estar de fora” e com essa visão de fora tem uma abordagem diferente do negócio e da equipa.

Os “coaches internos” devem ter esta abordagem, como se estivessem a ver de fora. Terão de ser imparciais e podem não ser os diretores comerciais!

Acima de tudo, desafiem a vossa equipa, pois irá crescer à altura dos desafios que lhe são propostos.

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