Um dos mitos que existe no mundo das vendas é o mito do cliente “amigo”.

Sabem aqueles clientes que são tão, tão, tão nossos amigos, que nem sequer consultam a concorrência, que nunca dariam um negócio a outra empresa sem ser a nossa, mesmo que o preço fosse metade do nosso e o produto fosse igual?

Pois…

O tema da amizade tem muito que se lhe diga. É, de facto, um tema que me apaixona no mundo das vendas e que, para meu espanto, é muito mal ensinado aos vendedores da nossa praça.

A empatia ou, se quiser, de uma forma mais simplista, o gostar de alguém de uma forma simplificada, tem bases que podem ser aprendidas e exploradas.

Pense comigo, tem clientes em que a primeira vez que os visita imediatamente estabelece uma relação de quase amizade, sente uma identificação com eles e o processo parece que corre de uma forma muito mais fluida.

Por outro lado, por vezes tem clientes que só de entrar no gabinete deles as suas entranhas começam logo a vibrar e a dizer “eu deste não vou gostar”. Por vezes não existe, de uma forma lógica, motivo para que isso aconteça, mas o que é certo é que acontece.

Existem várias bases para se trabalhar empatia num processo de venda, muitas delas estudadas nos cursos de psicologia.

Uma das coisas que nos era ensinada na formação de PNL e de Hipnose Clínica que fiz era precisamente esta questão. Um dos pilares de funcionarmos como agentes facilitadores da mudança para alguém é precisamente existir empatia, também por vezes designada de “Rapport”.

Um dos aspetos que sinceramente acho que é mal explorado em Portugal no mundo da formação das Vendas prende-se com aquilo que chamo “Venda Psicológica”, ou seja, todos os aspetos que não estão visíveis no nosso radar consciente.

O nosso cérebro tem duas componentes principais, a nossa mente consciente e a nossa mente inconsciente, por piada costumamos chamar-lhe “Hilário” – ajuda dar-lhe um nome e brincarmos um pouco com o tema.

Apresento desde já as minhas desculpas a todos os que se chamam Hilário, mas não uso o nome pejorativamente.

O que acontece na venda é que tem tanta importância o funcionamento da mente consciente, como o do nosso amigo Hilário.

Quando falamos com um cliente, a nossa mente consciente foca-se nas palavras, nos argumentos de venda, se estivermos treinados para isso, na nossa linguagem corporal, etc…

O Hilário, por outro lado, foca-se no significado das palavras, nas entoações, nas pausas ou hesitações que temos ao falar, se a nossa linguagem corporal está de acordo com a nossa linguagem verbal, etc…

Eu costumo dizer aos vendedores a quem dou formação que tem tanto peso na venda uma como a outra.

Porquê?

Pense comigo.

Já lhe aconteceu não acreditar no produto ou serviço que estava a vender, ter os melhores argumentos possíveis de venda, pensar que está a fazer um excelente processo de venda, mas notar que o cliente não está a ir na sua conversa.

Nunca lhe aconteceu?

Pois…

O que se passa nestas situações é que o cérebro do cliente e o seu Hilário estão a analisar muito mais informação do que aquela que achamos que estamos a transmitir. Um dos principais pilares da empatia é o pilar da confiança.

A confiança trabalha-se de várias formas, mas assenta acima de tudo na congruência que o vendedor apresenta.

Se não estivermos alinhados, por exemplo, entre aquilo em que acreditamos e aquilo que estamos a transmitir, por uma questão de incongruência vão existir sinais que vão dar a entender ao nosso cliente que não estamos a ser verdadeiros.

O resultado depende de se ele tem capacidade de analisar estas questões ou não.

Quando tem, dificilmente o vamos conseguir enganar, pelo menos não o conseguimos em todo o processo comercial.

Esta semana pare um pouco para pensar:
“Será que estou a ser congruente nos meus processos comerciais?”

Ou, se preferir:
“Será que os meus clientes são meus amigos?”

Artigos Relacionados:

A sua equipa foi promovida? E se soubesse o que vai na cabeça do seu cliente? Planeamento Comercial: O Método dos 90 Dias | Vídeo

Qual a vantagem disto?

O facto de podermos ter estratégias mais ou menos definidas para cada estilo, sendo depois só necessário adaptá-las a cada caso que encontramos.

Existem quatro estilos principais.

• Directivos
• Analisadores
• Sociais
• Relacionais

Cada um destes estilos gosta de interagir consigo de forma diferente.

Acima de tudo constrói o seu processo de decisão de maneira bem distinta um dos outros.

Assim sendo se queremos de facto influenciá-los temos de nos adaptar a cada um deles e dar-lhe o que de facto ele necessita.

Vamos lá a ver uma coisa.

Todos nós temos componentes de todos os estilos.

No entanto existe sempre aquilo que é a nossa zona de conforto e à qual voltamos sempre que podemos.

Ora vamos lá a analisar cada um dos estilos:

Directivo, caracteriza-se por:

• Ser rápido e decidido
• Dar prioridade à tarefa e aos resultados
• Ser um pensador rápido
• Ter medo de perder o controle
• Procurar produtividade e lucro
• Ser dominado pelos seus objetivos
• Procurar sucesso = resultados

Analisador, caracteriza-se por:

• Ser lento e sistemático
• Dar prioridade à tarefa
• Só se preocupar com o trabalho/tarefa
• Ter medo do embaraço de cometer erros
• Procurar eficácia
• Procurar os benefícios quantificáveis que justifiquem a compra
• Procurar credibilidade e ser preciso

Relacional, caracteriza-se por:

• Tudo ao seu ritmo (vagaroso)
• Ser focado na relação
• Ter medo do confronto
• Procurar aprovação de todos
• Gostar que todos gostem dele
• Ser dominado pelas suas emoções
• Procurar benefícios que afectem as suas circunstâncias pessoais

Social, caracteriza-se por:

• Possuir um ritmo rápido e espontâneo
• Dar prioridade à interacção, influência dos outros nos relacionamentos
• Temer a perda de prestígio
• Procurar reconhecimento
• Ser dominado pelas suas ideias
• Falar da ideia ou do resultado do produto/serviço em vez dos aspectos técnicos
• Procurar status, respeito e admiração

E agora o que é que vamos fazer com toda esta informação.

Com base em cada um dos estilos devemos preparar a nossa abordagem de forma a irmos de encontro às necessidades de cada um.

Por exemplo:

Com um Directivo devemos ser:

• Directos
• Eficientes
• Competentes
• Pontuais
• Ter um ritmo rápido
• Focados nos resultados do que estamos a apresentar

Com um Analisador devemos ser:

• Eficientes e bem preparados
• Dar-lhe toda informação crítica
• Focados nos resultados
• Procurar oferecer uma oferta sem risco
• Ter um ritmo Lento
• Focados na demonstração lógica dos resultados da nossa solução

Com um Relacional devemos ser:

• Sinceros e calorosos
• Interessados nas suas opiniões
• Dar-lhes garantias baseadas em nós
• Evitar o conflito
• Ter um ritmo Lento
• Focados em como ele vai ser afectado pessoalmente

Com um Social devemos ser:

• Interessados nele
• Suportar as suas opiniões, ideias e sonhos
• Usar a emoção
• Passar tudo a escrito
• Ritmo rápido
• Focados no seu status

Estas são apenas algumas dicas de como lidar com cada um dos estilos de decisão para poder maximizar as suas chances de sucesso no fecho de negócio.

E você que estilo é que acha que é o seu?

Artigos Relacionados:

Sabe o que são estilos de decisão? Os seus clientes gostam de si? Os seus comerciais conseguem entender os clientes?

Uma das coisas que mais confusão me faz na atividade comercial prende-se com o facto de a encararmos, por vezes, com demasiada leveza.

Este fenómeno ocorre muitas vezes quando os vendedores já têm uma experiência bastante grande e entram naquilo que designamos por “Piloto Automático”.

Este fenómeno aparece quando os vendedores se começam a sentir confortáveis com a venda e os passos em termos de preparação que antes faziam são agora ignorados devido a acharem que já sabem tudo e que não vão encontrar nada de novo.

Este tipo de atitude é, por vezes, o princípio da transformação de um bom comercial, que até aqui se destacava na equipa, num comercial médio e que não sai da sua zona de conforto.

Quando trabalhamos com as equipas comerciais no terreno, procuramos verificar o seu processo comercial com dois objetivos.

O primeiro prende-se com a análise de situações de melhoria que possam ser passíveis de serem atingidas.

O segundo objetivo está ligado precisamente ao fenómeno do “piloto automático”.

Se quisermos explicar este fenómeno em termos cerebrais, embora de uma forma muito simplista, poderíamos encará-lo da seguinte forma:

A primeira vez que fazemos algo na vida cria-se uma ligação entre dois ou mais neurónios, também chamada de sinapse ou conjunto de sinapses.

Esta estrutura neuronal cria-se na parte superior do cérebro (de uma forma simplificada).

A segunda vez que fazemos esse algo na vida, a estrutura reforça-se, a terceira vez reforça-se ainda mais, a quarta ainda mais e por aí adiante.

Quando chegamos ao fim de um período de 21 dias ou 3 semanas, em média, dá-se um fenómeno muito interessante.

O nosso cérebro, que é uma máquina fantástica, começa a pensar e diz:

“Hummm, se estás a utilizar este algo tantas vezes, então se calhar o ideal é que isto fosse automático e não tivesses de pensar quando o fizesses.”

Então, replica essa estrutura neuronal para a zona mais interior do cérebro, perto do hipotálamo, e, a partir desse momento, já não temos de pensar quando fazemos esse algo.

Por exemplo, quando começámos a conduzir, pensávamos em todos os passos que realizávamos, hoje em dia (em alguns casos) já nem pensamos quando o fazemos.

Com as vendas é precisamente a mesma coisa.

No início damos importância a todos os pormenores, damo-nos ao trabalho de ir verificar o site do cliente, o que faz, quem são os seus clientes tipo, etc..

Passados uns tempos, quando ganhamos confiança, já nada disto importa; com o stress das vendas e tudo ao nosso redor, começamos a ignorar todos estes passos que são tão importantes.

Coisas como criar uma proposta de valor específica para cada cliente deixam de fazer sentido na nossa cabeça.

De alguma forma, entramos no tal piloto automático e isso deixa de fazer sentido, muitas das vezes com a habitual frase:
“Os meus clientes são mais ou menos todos iguais!”

Mas será que os nossos clientes são, de facto, todos iguais?

Para mim os clientes são como cebolas.

Não se ria já, que eu explico.

Se começarmos a descascar uma cebola, camada a camada, ela vai-se tornando cada vez mais fina e cada vez mais suculenta.

Os nossos clientes são semelhantes.

Muitas vezes até nos fazem chorar como as cebolas quando as descascamos.

Quando encaramos um cliente, numa primeira abordagem, todos eles têm mais ou menos a mesma aparência.

Ao fim e ao cabo, como as cebolas.

Parecem ter os mesmos problemas, o mesmo género de pessoas que influenciam a decisão lá dentro, enfim, generalizando, parecem iguais.

Mas quando começamos a aprofundar a nossa investigação e exploração das questões chave da venda, vamos começando a perceber que se calhar não é bem assim e muitos deles têm estilos de decisão diferentes.

Muitas das vezes, ao tomarmos as preocupações e problemas dos nossos clientes como garantidas, estamos a dar o primeiro passo para perder a venda.

Embora as empresas sejam “parecidas”, a maior parte das vezes as razões que, de facto, os levam a comprar são completamente díspares.

Por vezes achamos que a venda está baseada na rentabilidade que o nosso produto lhes proporciona e na volta tem a ver com algo completamente distinto.

Ainda na outra semana, num grande cliente nosso com quem estamos a trabalhar num processo de formação e coaching comercial, surgiu uma questão interessante como exemplo.

O nosso cliente vende um equipamento que, quando instalado na linha de produção fabril por substituição do equipamento antigo que o cliente deles tem instalado, aumenta a produção em cerca de 30% a 40%.

Quando estávamos a analisar a vertente de preparação dos processos comerciais e, mais concretamente, a informação que era recolhida pelos seus vendedores antes de iniciarem um processo comercial, surgiram uma série de questões.

Todo o comercial experiente Vos dirá que vender com base no retorno do investimento que o nosso produto ou serviço traga ao nosso cliente é meio caminho andado para que a venda se realize.

Bem, neste caso a questão não era bem essa.

Tomámos um processo de venda que tinha sido perdido pelo nosso cliente e começámos em conjunto com a equipa comercial a analisar o que correu bem e o que correu mal.

O processo em causa tinha tudo, à partida, para ser ganho.

O cliente tinha ligado a perguntar por um tipo de equipamento que tinha visto na internet.

O meu cliente é líder de mercado nesta área e ainda por cima os seus produtos têm uma relação de preço / qualidade excelente.

Ou seja, pedir mais do que isto era impossível.

Mas então porque é que o processo foi perdido?

Depois de analisarmos as diferentes componentes do processo chegámos à conclusão de que o vendedor em causa não tinha descascado camadas suficientes da cebola.

Colocou algumas questões standard ao seu cliente, nº de unidades produzidas por hora, tipo dos equipamentos que ele tinha, períodos de manutenção, etc..

E após estas breves questões começou a trabalhar a sua argumentação de venda na vertente do quanto o cliente iria conseguir aumentar a sua produção e, consequentemente, em quanto tempo é que iria rentabilizar o equipamento.

Nesta fase da venda, o cliente começou a perder manifestamente o interesse, a venda foi morrendo e o comercial saiu de lá com a habitual resposta:

“Hummm. Vamos pensar”

Quando começámos a explorar ainda mais, surgiu uma questão a que o comercial não tinha dado importância.

O equipamento tinha parado, no mês anterior, três vezes devido a problemas, incorrendo em custos de paragem de produção e de imagem perante os clientes deles.

Ou seja, a verdadeira questão aqui não era a rentabilidade acrescida, a verdadeira questão era resolver um problema com o qual o cliente não podia continuar a conviver.

Ao focar-se na rentabilidade do seu equipamento em vez de na segurança que o cliente deles iria ter, o comercial do nosso cliente acabou por perder uma venda bastante sumarenta.

Esta semana pare um pouco para refletir com a sua equipa.

Será que não estamos a descascar somente as camadas de fora da cebola por não querermos estar sujeitos a chorar um pouco?

Artigos Relacionados:

Os seus clientes gostam de si? Planeamento Comercial: O que é que vai fazer de diferente no próximo ano? Sabe qual o potencial dos clientes?