60% dos compradores B2B rejeitam pelo menos 4 propostas antes de fechar negócio. A média dos comerciais desiste à segunda objeção. Quem aguenta a terceira ronda costuma ser quem assina o contrato.

Neste vídeo, José de Almeida apresenta as 5 famílias de objeções que cobrem 95% do que se ouve em reuniões comerciais — preço, necessidade, confiança, urgência e autoridade — e o método LAARC em 5 passos: Listen, Acknowledge, Ask, Respond, Confirm. Em três meses muda o desempenho. Em seis muda a carreira.

Trabalhar objeções: 3 reflexões que ficam de fora do vídeo

O LAARC é um método sólido. Mas falha em três zonas que o vídeo não tem tempo para cobrir — e essas zonas são onde a maioria das objeções escapa.

O LAARC funciona, mas só se evitar este passo

A letra A — Acknowledge — é onde 70% dos comerciais derrapam. Acknowledge não é concordar. É reconhecer que a preocupação faz sentido sem ainda aceitar o argumento. A diferença é fina mas decisiva:

• Acknowledge mau: “Tem razão, o nosso preço é alto” — perdeu a negociação.
• Acknowledge bom: “Percebo a preocupação com investimento — é a primeira coisa que qualquer responsável avalia” — validou a emoção, não o argumento.

Quem confunde os dois transforma o LAARC em sequência de rendições educadas.

3 objeções disfarçadas que parecem dúvidas

1. “Preciso de pensar”: raramente é tempo — é falta de clareza sobre o próximo passo. Pergunta de reforma: “O que ficou por esclarecer para se decidir?”
2. “Envie-me mais informação”: em 8 de cada 10 casos, é objeção de timing disfarçada. Concessões em negociação incluem reconhecer quando o cliente está a empurrar para frente sem o assumir.
3. “Vou consultar a equipa”: pode ser real ou pode ser cortina para o “não” gentil. Confirme com “Quem mais precisa de estar nessa decisão?” — se a resposta for vaga, a objeção é outra.

Como responder sem entrar em modo defensivo

Três princípios que separam o comercial sénior do júnior em sala:

• Nunca responder à objeção dentro de 5 segundos. Pausa breve sinaliza que pesou a questão. Resposta imediata sinaliza que tinha guião pronto — e o cliente desconfia.
• Devolver a objeção em pergunta antes de responder. “Quando diz que é caro, está a comparar com o quê?” — descobre se a objeção é absoluta ou relativa, e ganha-se contexto para resposta certeira.
• Não acumular argumentos. Dar 3 razões parece desespero. Dar 1 razão forte parece confiança. Objeções de preço, em particular, resolvem-se com 1 frase ancorada em valor — não com lista de bullets.

Artigo completo com scripts prontos: Trabalhar Objeções numa Negociação: O Guia Completo

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80% dos vendedores entram em pânico quando ouvem “é caro”. Neste vídeo, aprenda a lidar com objeções de preço como um profissional — desde a Técnica do Espelho à Técnica da Âncora, passando pelo poder do silêncio.

A regra de ouro: nunca baixe o preço sem tirar algo. Descubra as 3 razões reais pelas quais o cliente diz que é caro e como responder a cada uma.

Objeções de preço: o que o vídeo abre e a leitura fecha

O vídeo apresenta 3 técnicas para responder a objeções de preço. Mas a verdadeira batalha do preço joga-se antes da objeção — e em sinais que poucos comerciais aprendem a ler. Três pontos para guardar.

3 sinais de que a objeção não é mesmo de preço

1. O cliente não pediu desconto, só comentou que é caro. “É caro” pode ser observação, não pedido. Quem responde imediatamente com justificação está a admitir que o preço é negociável sem que o outro lado o tenha exigido.
2. A objeção surge depois de muito tempo em silêncio. Se o decisor passou três reuniões sem questionar preço e levanta a questão na quarta, raramente é preço — é mudança de prioridade, novo concorrente ou perda de patrocinador interno.
3. O comparador citado é vago. “Recebi propostas mais baratas” sem nomear — quase sempre é blefe. Quem tem comparação real diz “a empresa X ofereceu Y por Z”. Trabalhar objeções exige primeiro confirmar se a objeção é real ou se é manobra negocial.

O que dizer quando o cliente compara com o concorrente barato

A comparação com o concorrente mais barato é o teste mais comum. Três respostas que defendem valor sem entrar em modo defensivo:

• “Faz sentido comparar — o que vê de diferente entre as duas propostas?” Devolve a análise ao cliente. Ele próprio começa a articular o que valoriza, e muitas vezes percebe que não está a comparar maçãs com maçãs.
• “Posso perguntar o que o levou a considerar essa alternativa?” Não defende preço, descobre a história. A maior parte das vezes, o concorrente foi consultado por hábito ou por imposição de processo interno, não por preferência real.
• “Vamos isolar o que vale mais para si — preço inicial ou custo total de operação?” Move a conversa de preço para TCO. Em B2B, o decisor formado sabe que preço baixo inicial vira preço alto ao fim de 18 meses se a solução não cumprir.

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Há um padrão na prospeção de vendas que se repete em todas as equipas comerciais, independentemente da altura do ano: quando temos um funil cheio, deixamos de fazer prospeção.

Parece lógico, certo? Se o seu pipeline (funil de vendas) está carregado de oportunidades, porque perder tempo com contactos frios e emails que ninguém responde?

Exato. É por isso que a maioria faz isto. E é por isso que a maioria não cresce.

A raposa nunca espera. Enquanto os outros dormem, ela está sempre à procura da próxima oportunidade. Não importa se tem uma presa à vista — continua a explorar o território. Porque a raposa sabe: quando aquela presa escapar, as outras terão desaparecido também.

O erro do agricultor vs o segredo do caçador

Imagine dois vendedores. Um é agricultor, o outro é caçador.

O agricultor planta tudo de uma vez. Espera crescer. Quando a colheita chega, corre para a frente. Depois fica desesperado quando nada nasce.

O caçador move-se sempre. Como demonstra a investigação da Harvard Business Review sobre equipas comerciais de alto desempenho, os melhores vendedores dedicam pelo menos 30% do tempo à prospeção ativa. Arma as suas armadilhas sem parar. Mesmo enquanto trabalha os negócios atuais, já está a preparar os próximos. Quando um negócio cai, não entra em pânico — tem outros cinco em andamento.

No mercado de 2026, onde o ciclo de vendas é mais curto mas também mais competitivo, qual acredita que ganha?

A diferença na prospeção de vendas não é sorte. É sistema.

O problema real quando pressiona uma venda que não está madura

Quantas vezes viu um comercial a empurrar um cliente incessantemente, apenas para que o negócio seja adiado para o mês seguinte? Ou pior, cancelado porque o cliente se sentiu assediado?

Eis a verdade desconfortável: muitos negócios no seu pipeline não vão fechar. Pelo menos não agora.

Podem estar num processo de aprovação interno complicado. O cliente pode estar a renegociar com os fornecedores atuais. Pode haver um corte orçamental que lhe não comunicaram. Ou simplesmente, não é ainda a altura certa.

Quando pressiona um negócio que não está pronto para fechar, faz duas coisas péssimas:

Primeiro, gasta energia valiosa em algo que lhe escapa do controlo. O seu nível de influência no processo tem um limite. Passado esse ponto, apenas irrita o cliente.

Segundo — e isto é crucial — descura exatamente aquilo onde o seu poder é real: a prospeção de vendas.

Na prospeção de vendas, tem todo o controlo. Escolhe os contactos. Define a abordagem. Cria o timing. Desperta o interesse do zero. É aqui que o caçador se distingue do agricultor.

Como um mau trimestre destrói o ano seguinte

No final de cada trimestre, (e particularmente no final de ano, mas também quando chega um ramp-up sazonal qualquer), acontece algo interessante nas organizações: os orçamentos são revistos.

Os departamentos de compras lançam novas consultas. Rediscutem os fornecedores. É altura de negociar, de rever contratos, de definir planos.

Se não tiver um pé na porta nesta altura, é praticamente invisível nas conversas que importam.

E sabe o ditado: “Longe da vista, longe do coração”. Nas vendas B2B, isto é lei.

Se desaparecer para pressionar três negócios que podem ou não fechar, quando chegar à próxima rodada de orçamentação, o seu contacto nem se lembrará do seu nome.

O digital muda o jogo, mas a regra é a mesma

Hoje temos LinkedIn, automação, CRM, workflows sofisticados. As ferramentas mudaram radicalmente.

Mas o princípio da raposa continua idêntico.

A diferença é que agora pode manter-se presente com muito menos esforço. Um email bem escrito numa série de automação. Um comentário inteligente num post relevante do seu contacto. Uma mensagem no LinkedIn que adiciona valor. Não é assédio — é inteligência comercial.

Os melhores vendedores que vejo agora são aqueles que usam a tecnologia para criar um sistema de prospeção contínua enquanto o seu pipeline está cheio. Enquanto os outros dormem, eles estão a alimentar o funil de forma passiva, sistemática, invisível.

O que o levou de A para B não o levará de B para C

Este é um ponto que muitos ignoram, mas é fundamental: as estratégias que funcionaram quando começou podem não funcionar agora que cresceu.

O comercial que fecha três negócios por mês com contactos diretos não vai manter essa velocidade quando os seus clientes estão mais espalhados, mais exigentes, mais informados.

Aquele que mantém um sistema de prospeção estruturado, independentemente do pipeline, é aquele que nunca fica sem negócios na mesa.

A raposa não muda de tática quando tem uma presa. Contínua do mesmo modo — com foco, disciplina, e sempre atenta à próxima oportunidade.

O teste final

Quando se senta com o seu diretor comercial e apresenta um pipeline de 50 mil euros, parece que está tudo bem. Mas quando, três meses depois, os mesmos 50 mil euros continuam lá sem ter avançado, o problema torna-se evidente.

O segredo da prospeção de vendas não é ter um pipeline grande. É ter um pipeline que se renova constantemente enquanto os negócios atuais progridem.

E isso só acontece num sítio: na prospeção de vendas.

Não importa se está em crise, em boom, em restrição de orçamento, em qualquer altura do ano. A raposa move-se. O agricultor espera.

Qual está a ser, hoje?

Esta semana, pare um pouco para pensar:

• Quanto tempo gastou em prospeção ativa na semana passada? E quanto em perseguir negócios que já estão no pipeline?
• Quantos dos seus contactos atuais o procurariam por iniciativa própria se ficasse dois meses sem lhes ligar?
• Se o seu pipeline desaparecesse amanhã, quantos contactos teria para recomeçar?

E agora?

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Uma das coisas que mais me assusta quando começo a trabalhar com uma equipa comercial, em termos de projetos integrados de formação e coaching comercial, é a falta de uma estratégia definida para a manutenção do leque de clientes.

Existe normalmente uma lista, mas a mesma não está minimamente indexada ao valor real de cada cliente.
Se nos lembrarmos da regra de Pareto aplicada às vendas, a mesma diz que 80% dos nossos resultados provêm de 20% dos nossos clientes.

O que normalmente acontece é que, por não estarem definidas as prioridades em termos dos principais clientes que geram os tais 80% dos resultados, acabamos por despender muito tempo com clientes que não têm tanto valor.

É preciso ver que não estamos aqui a falar de potenciais clientes ou oportunidades de negócios em clientes que nunca nos compraram.

Estamos, sim, a falar dos clientes que já nos compraram e que o potencial de comprarem novamente é bastante importante.

Como se diz habitualmente nas vendas, “o preço de manter um cliente é 3 vezes superior ao de ganhar um novo cliente”.

Então, no nosso entender, o que deveria ser feito em primeiro lugar seria indexar a listagem de clientes a uma de 3 categorias.

Para simplificar pensaremos em A, B e C.

Esta categorização pode ser feita com base em vários indicadores.

Com certeza, variará de negócio para negócio e, acima de tudo, não é fixa.

Após a visita, o comercial tem sempre a última palavra no que diz respeito a mudar a categoria.

Por exemplo, imaginemos que pelos indicadores definidos o cliente é tipo A.

No entanto, porque o comercial visitou o cliente várias vezes e confirmou que este não tem potencial imediato, pode alterar a sua categoria para B ou C.

Em termos de categorias, podem utilizar-se critérios como:

• Volume de faturação;
• Nº de empregados;
• Nº de instalações;
• Frota Automóvel;
• Aumento de vendas face ao ano anterior.

Enfim, os indicadores podem ser imensos.

Chamo a Vossa atenção para o facto de não se dever complicar demasiado o processo. Devem-se, pois, utilizar critérios objetivos e de fácil atribuição.

O importante é que o processo seja o mais linear possível.

A agora que temos as categorias, devemos definir a periodicidade de contacto para cada uma delas.

A ideia é prever os tipos de contacto que podem existir e de quanto em quanto tempo o faremos.

Como devem imaginar, a periodicidade que apresentamos a seguir é indicativa.

Cada empresa é um caso.

Mas podem tomar a ideia como base para aplicarem aos Vossos clientes.

Por exemplo:

Para a categoria A, onde se inserem os nossos clientes mais importantes, os tais que nos trazem os 80% dos nossos resultados e com os quais devemos passar mais tempo, a estratégia de contacto por ser:

Categoria A

Visita / Reunião: 30 em 30 dias

Telefonema / E-mail: 15 em 15 dias

Quantos às outras categorias, o contacto e a visita será menos frequente.

Por exemplo:

Categoria B

Visita / Reunião: 60 em 60 dias

Telefonema / E-mail: 30 em 30 dias

Categoria C

Visita / Reunião: 90 em 90 dias

Telefonema / E-mail: 45 em 45 dias

Qual é a vantagem desta estratégia? Estar tudo definido e servir de guia para a atividade comercial.

Se tiver um sistema de CRM, poderá solicitar que lhe programem estas rotinas e que o mesmo crie uma sugestão da agenda de cada comercial para cada semana.

Se não tiver, pode recolher ao velhinho Excel e criar uma folha de cálculo, onde coloca todos os seus clientes e mediante fórmulas e por categoria de cliente ele sugere-lhe automaticamente a data do próximo contacto.

Esta semana já sabe, invista algum tempo em categorizar os seus clientes.

Depois faça uma experiência.

Para os 20% dos seus clientes que lhe trazem 80% dos seus resultados, procure identificar qual a data e o tipo do último contacto.

Vai ver que o resultado será surpreendente.

Já lá diz o ditado:

Longe da vista… Longe do coração…

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Um daqueles Vendedores chatos, mesmo chatos, chatinhos…

Daqueles que não se preparam para as reuniões, que nem sequer se dão ao trabalho de visitar o site da empresa.

Ou que caem de para-quedas nas reuniões com os clientes e perguntam:

“Já agora, o que é que a Vossa empresa faz?”.

Dá mesmo vontade de responder:

“Não faz nada, já compramos tudo feito!”.

Daqueles que por sorte conseguiram uma reunião com um cliente muito importante (provavelmente o Senhor estava distraído) e deitam tudo a perder pensando:

“Bem, isto são favas contadas, vamos lá de peito aberto e logo vemos o que fazer!”.

Engraçado como esta atitude continua a existir nos Vendedores hoje em dia.

Seria de pensar que com tanto acesso à reunião se dessem ao trabalho de preparar minimamente o tão esperado evento.

Não que já tenhamos alguma vez apanhado um Vendedor destes…

Nem eu, nem o leitor provavelmente teve a sorte de ter alguém a vender-nos desta forma.

Outra das características de um vendedor intragável que eu particularmente aprecio é o método de venda do catálogo.

Não conhece?

Hummm…, veja lá se reconhece.

Chegam, falam do Benfica, do Sporting, do Porto (foi mesmo só para não ser vaiado), fazem 2 ou três elogios à empresa, etc… e vão diretos ao assunto com um discurso mecânico, previamente ensaiado até à exaustão e um tanto gasto de tantas vezes ser usado.

Faz-lhe lembrar algo?

Pois…

O problema não é o discurso.

O problema é a não adequação do discurso à nossa realidade.

O facto de avançar com o famoso catálogo de soluções ou de produtos sem saber o que de facto precisamos muitas vezes faz-nos gostar ainda mais deste tipo de vendedores.

De facto, como diz uma amiga minha, são uns queridos.

Mostram-nos tantas coisas giras, coisas que nós até não precisamos.

O problema do famoso catálogo, que por incrível que pareça ainda é muito usado, prende-se com o facto de não envolver o possível cliente em algo que lhe solucione o seu problema ou a sua necessidade.

Ou seja, dão tiros sem sequer saber para que lado está o alvo.

E entre mortos e feridos alguém há de escapar.

Finalmente, outra das características dos Vendedores intragáveis é o facto de depois de os despacharmos, ou perdão, terminarmos a reunião, termos uma vontade imensa de continuar a falar com eles.

E não é que eles até sabem isso?

Fartam-se de nos ligar, todas as semanas, com questões da treta, com novos produtos, enfim, com tudo o que tiverem à mão para comunicar connosco.

E como gostamos imenso deles, claro que não faremos negócio.

Provavelmente nunca na vida.

Ou se acreditar em reencarnação, nunca em muitas vidas.

Agora deixando o tom de brincadeira, estes são três dos erros que fazem com que os Vendedores atualmente ainda sejam intragáveis.

Um bom vendedor não tem de vender sempre.

Mas ao sair da reunião com o cliente sentimos que existiu profissionalismo e muitas vezes deixamos na mente do cliente uma boa imagem e a seguinte ideia:

“Não compramos, mas olha que até tirei umas ideias da conversa com este Vendedor”.

Se conseguirmos pelo menos isto, é meio caminho andado para que, quando necessite, o cliente nos contacte.

Esta semana pare um pouco para pensar e veja se não está a ser um pouco intragável na venda.

Para que tal não aconteça:

1. Prepare as reuniões com os seus clientes
2. Em vez de levar um catálogo ou apresentação e começar logo a apresentar, procure envolver o cliente com perguntas que ponham a descoberto as suas necessidades
3. Ao terminar a reunião procure obter da parte do cliente um compromisso de como o processo comercial deve decorrer a partir dali

Verá que se cumprir com estas três sugestões melhorará em muito a imagem que os clientes têm de si.

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Por vezes encalhamos num determinado ponto e não conseguimos mudar a nossa atitude perante algo, conduzindo dessa forma a situação a um potencial problemático.

Parece que bloqueamos numa linha de raciocínio e não conseguimos sair dali.

O problema é que, sem flexibilidade mental, estamos muitas vezes limitados ao fracasso.

Para conseguir dar a volta a este tipo de situações, utilizo muitas vezes alguns princípios que me têm ajudado ao longo da minha vida quanto tenho problemas ou necessito de ter uma maior flexibilidade mental.

Princípio nº 1:

O melhor que o passado tem é que já passou!

Ou, como dizemos em Portugal, não adianta chorar sobre o leite derramado.

Não adianta guiar a nossa vida a olhar pelo retrovisor.

Quase de certeza que vamos esbarrar-nos. Não vale a pena estar a viver situações futuras condicionados pelas situações do passado.

Não é por termos falhado que vamos falhar no futuro.

Não é por termos sido tímidos no passado que temos de continuar a ser tímidos toda a vida.

Deste modo, ao adotarmos esta postura, vamos conseguir ter muito maior flexibilidade e abordar todas as situações de uma forma positiva.

Princípio nº 2:

Todas as situações têm algo de bom para aprender com elas.

Mesmo com os maiores falhanços na vida temos sempre algo para aprender.

Se perguntassem ao Thomas Edison quantas vezes falhou até acertar na criação da lâmpada, a resposta seria normalmente esta:

“Meu caro amigo, eu não falhei; cada vez que não dava certo, estava uma vez mais próximo de atingir o meu objetivo.”

A verdade é que na vida vamos sempre ter falhanços.

Vamos sempre ter de falhar umas poucas de vezes para poder atingir aquilo que queremos.

Então, se esta é uma constante da vida, vale mais pensar que quando falhamos estamos uma vez mais próximos de atingir os nossos objetivos.

Princípio nº 3

Planear, medir e corrigir!

Nada na vida acontece sem que tenhamos realizado um plano das ações a concretizar para atingirmos o nosso objetivo.

Seja trocar de casa, seja mudar de emprego, seja ser rico, todos estes objetivos necessitam de três coisas fundamentais:

Uma decisão muito clara da Vossa parte de que aquilo é algo que querem mesmo atingir.

Sem tomarmos uma decisão concreta acerca de como aquela meta ou objetivo é fundamental para nós, nada começa a acontecer.

Como já falámos anteriormente, a partir do momento em que tomamos a decisão com toda a certeza, temos mais uma componente de nós a ajudar-nos.

Fazer um plano detalhado acerca de como atingir o nosso objetivo.

Já ouviram dizer que de boas intenções está o inferno cheio?

Pois eu também. E oiço-o cada vez que alguém à minha volta diz:

• “Quero ser rico.”
• “Quero mudar de vida.”
• “Quero ser mais feliz.”

A questão que eu normalmente coloco, e que incomoda bastante, é muito simples:

Qual é o teu plano para lá chegar e o que é que estás a fazer para o pôr em ação?

Isto faz-me lembrar a história do meu amigo Juvenal, que todas semanas se vira para cima para Deus e diz, alto e a bom som:

“Ó Deus, faz com que eu ganhe o totoloto!”

Semana seguinte:

“Ó Deus, vá lá, sê um gajo porreiro, faz com que eu ganhe o totoloto!”

Semana seguinte, já estão a ver o filme, não é?

Só que na semana passada, quando ele disse isto, algo de diferente aconteceu.

Ouviu-se uma Voz bastante forte vinda de cima, que lhe disse:

“Olha lá, esta semana vê lá se ajudas e entregas o raio do boletim do totoloto.”

Na vida às vezes somos assim, queremos, queremos, mas nada fazemos para lá chegar.

Afinar o tiro.

Nem sempre as coisas saem perfeitas à primeira.

Por isso é fundamental que estejamos sempre a medir se estamos ou não a caminhar ao encontro do nosso objetivo.

Como se costuma dizer, “o que é medido acontece”.

E se, por ventura, não estivermos a conseguir atingir o resultado que queremos, devemos parar e ver se não existe uma forma diferente de fazer o que não está a resultar.

Lembrem-se sempre, se não está a resultar da forma como o estão a fazer, não deve ser por continuarem a fazê-lo repetidamente que o resultado vai mudar.

Assim, parem, deem um passo atrás e tentem uma nova abordagem.

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Acontece por vezes que a paixão e o entusiasmo que os comerciais têm pelos produtos toldam algum discernimento na altura da venda. São frequentes os erros cometidos pelos comerciais, que, com a ânsia de mostrarem o que têm, “desbobinam” tudo sobre os produtos ou serviços sem qualquer validação dos clientes.

A venda não é um processo matemático e exato. Tem muitos pequenos passos que, em conjunto, podem ou não dar origem ao compromisso por parte do cliente. Mesmo assim, por uma razão ou por outra, podem ocorrer imponderáveis que não controlamos e a venda pode perder-se em algum momento.

Quanto mais minimizarmos os erros, maior probabilidade temos de conseguir o sucesso. E um dos erros frequentes é esta paixão! Estamos tão apaixonados pelos nossos produtos ou serviços, pelo que comercializamos e como, que nos esquecemos de questionar o cliente sobre o que ele de facto necessita ou procura. No fundo, o ideal seria canalizar essa nossa energia para a paixão por ajudar o cliente, por servi-lo da melhor maneira.

Esta paixão pelos produtos ou serviços da empresa nota-se principalmente quando abordamos um cliente novo. Muitos comerciais estão tão ansiosos por mostrar as fantásticas coisas que levam para vender, que se esquecem de envolver o cliente nessa mesma dinâmica.

Para que possamos passar essa paixão ao cliente, temos de o envolver, temos de lhe fazer perguntas para que possamos de facto perceber onde fazer a diferença e só assim ele poderá também apaixonar-se pela nossa empresa.

A abordagem inicial do processo comercial tem muitas vezes de ser desconstruída e montada de novo, mas sobre questões que permitem levantar as maiores necessidades dos clientes. Chamamos a isso o processo de venda consultiva. Esta forma de buscar as necessidades ou as “dores” dos clientes tem de ser trabalhada em conjunto e treinada pelos comerciais, até porque são vários conjuntos de perguntas com uma certa ordem cronológica.

O processo de venda consultiva compreende assim várias fases e em todas podemos criar um conjunto de perguntas, seja qual for o tipo de produto ou serviço a ser comercializado.

Temos primeiro as perguntas de sondar, para procurar saber mais qualquer coisa sobre a empresa e sobre o que o cliente poderá precisar… É preciso saber o que o preocupa, onde sente problemas, o que o poderia ajudar neste momento. São questões muito abertas, sem grande risco, e que devem ser sempre colocadas no início da conversa com o potencial cliente, em vez de “despejar” o seu conteúdo fantástico sobre produtos ou serviços da empresa.

Depois de sondar, deve estar perante um cenário um pouco mais interessante e terá percebido onde o seu cliente está a experimentar alguma dificuldade ou necessidade. Para ter a certeza absoluta, terá de aprofundar essa questão. Essas são as questões de aprofundar, permitem definir melhor por que caminho irá seguir. E nesta fase ainda não está a falar de todo o seu portfolio, apenas procura identificar onde realmente “dói” ao seu cliente.

Quando já tem mais a certeza acerca da área em que o cliente poderá vir a precisar de si, então está na altura de perceber qual a implicação. Queremos validar que essa necessidade traz dificuldades à equipa, à empresa, aos processos na empresa, e queremos ainda ter a certeza de que essa questão é muito pertinente. Queremos saber qual a real implicação dessa questão para a qual nós sabemos que temos a resposta. No final desta espiral de conhecimento, só temos de validar.

E temos a certeza de que algo que poderia ser interessante para o nosso cliente passa a ser imprescindível e fundamental. Em vez de nos aproximarmos com catálogos e toda a paixão que temos pelos nossos produtos, passamos a uma postura ligeiramente diferente, onde as perguntas são fundamentais para levantar necessidades, perceber onde o cliente terá algum problema, e então validar que a nossa solução será uma fantástica resposta a essa mesma “dor”.

Por isso, apaixone-se por este jogo de perguntas e construa com a sua equipa algumas que possam estar prontas de cada vez que vai visitar um cliente. Canalize a sua paixão pelos produtos para esta paixão por fazer perguntas, por envolver o cliente e criar em conjunto uma solução que sirva ambos.

Não tenha medo de ser o cliente a falar mais que o comercial. Através deste processo, a sua paixão pelos produtos será a paixão que o cliente terá por eles, por experimentar, comprar e referenciar.

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Uma das estruturas modernas mais eficazes para vendas é a metodologia de vendas LEGGO — uma estrutura simples, memorável e altamente prática que pode ser aplicada em qualquer setor. Seja um líder de vendas experiente ou um novo executivo de contas, a LEGGO ajudará a criar confiança, gerar valor e fechar negócios mais rapidamente.

LEGGO significa: Ligar, Escutar, Gerir, Gerar Valor e Oferecer. Vamos analisar cada etapa e ver por que ela é uma virada de jogo para o seu processo de vendas.

L — Ligar: Criar a conexão inicial com o cliente

O primeiro e mais importante passo numa metodologia de vendas eficaz é Ligar, ou seja, estabelecer uma conexão genuína com o potencial cliente. Muitos vendedores vão direto para a apresentação, mas na venda consultiva, o seu papel começa por se conectar de forma autêntica.

Ao ligar ativamente com um potencial cliente, obtém informações sobre os seus verdadeiros desafios, motivações e prioridades. Use perguntas abertas como «Como lida atualmente com este desafio?» ou «Qual tem sido a sua maior frustração com a sua solução atual?». Isso convida a respostas detalhadas que pode usar mais tarde para posicionar a sua oferta de forma eficaz.

Ligar também cria rapport e confiança — elementos-chave em qualquer estratégia de vendas bem-sucedida. Quando um potencial cliente se sente ouvido, é muito mais provável que o veja como um consultor de confiança, em vez de apenas mais um vendedor.

E — Escutar Ativamente: A base da venda consultiva

A escuta ativa é a arma secreta das vendas modernas. Ela transforma a sua relação de transacional para relacional. Em vez de ir direto ao ponto, reserve um momento para escutar e validar os sentimentos do seu potencial cliente. «Eu entendo — lidar com isso com ferramentas desatualizadas deve ser incrivelmente frustrante.»

A empatia cria credibilidade. Mostra que compreende não só o problema, mas também o impacto humano por trás dele. Esta é uma característica distintiva das vendas consultivas — focar na pessoa, não apenas na transação.

Incorpore histórias de clientes, testemunhos e estudos de caso que se alinhem com a situação deles. Quando os potenciais clientes veem que ajudou outros como eles, ganham confiança de que também os pode ajudar.

G — Gerir: Conduzir o cliente para a solução

Após ganhar a confiança, é hora de gerir a conversa. Na metodologia de vendas LEGGO, isso significa conduzir o seu potencial cliente do seu estado atual para a solução de uma forma estruturada e tranquilizadora.

Um bom guia de vendas proporciona clareza e elimina a incerteza. Isso pode envolver explicar as tendências do setor, mostrar referências ou delinear um plano de implementação claro. O objetivo é reduzir o risco percebido e fazer com que o próximo passo pareça seguro e alcançável.

O guia também ajuda a posicionar-se como uma autoridade no seu setor. Quer venda software, serviços profissionais ou produtos físicos, a capacidade de gerir os seus potenciais clientes torna-o o especialista a quem eles recorrerão quando tomarem decisões.

G — Gerar Valor: Além das características, mostrar resultados

Toda a metodologia de vendas eficaz acaba por levar à criação de valor. Na LEGGO, Gerar Valor significa ir além das características para mostrar resultados tangíveis — economia de custos, crescimento da receita, economia de tempo ou redução de riscos.

Sempre enquadre o seu valor na linguagem do potencial cliente. «Isso pode poupar 15 horas por semana» ressoa mais do que «A nossa plataforma automatiza o agendamento». E comprove as suas afirmações com dados, calculadoras de ROI (Return on Investment, em português, Retorno sobre o Investimento) ou métricas de sucesso de clientes reais.

Não responda apenas às necessidades deles — antecipe-as. Oferecer insights proativos, relatórios do setor ou análises competitivas antes mesmo que eles perguntem posiciona-o como um parceiro inestimável, não apenas um fornecedor.

O — Oferecer: Apresentar a proposta e superar objeções

Em qualquer processo de vendas, as objeções são inevitáveis. Mas, em vez de tratá-las como obstáculos, veja-as como oportunidades para esclarecer e reforçar o valor. Se eles disserem: «Isto parece caro», pode responder: «Eu entendo — muitos clientes sentiram o mesmo até verem os retornos nos primeiros três meses».

Superar objeções requer curiosidade e empatia. Faça perguntas complementares para descobrir a causa da preocupação. Muitas vezes, a objeção não é sobre preço ou prazo, mas sobre incerteza e confiança.

Após abordar as preocupações, faça uma oferta clara, simples e viável. Elimine o atrito do ciclo de vendas apresentando os próximos passos que são fáceis de seguir e alinhados com os objetivos do cliente potencial.

O efeito momentum

A beleza da metodologia de vendas LEGGO é que ela cria um momentum natural. Ao Ligar, Escutar, Gerir, Gerar Valor e Oferecer de forma estruturada, conduz os potenciais clientes a um «sim» confiante, sem pressão ou artifícios.

Se pretende melhorar a sua estratégia de vendas, construir relações mais fortes com os clientes e fechar negócios de forma mais eficiente, a estrutura LEGGO oferece-lhe um caminho claro para o sucesso.

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Será que devo vender ou será que devo ter lucro?

Nos dias que correm esta questão deveria estar na cabeça de todos os vendedores.

As estratégias de baixo custo, na melhor das hipóteses, conseguem-nos nova cota de mercado, mas na pior das hipóteses estragam o mercado de tal maneira que mais cedo ou mais tarde nós próprios vamos sofrer com essa situação.

Nos dias que correm, o mercado está cheio de empresas desesperadas que fazem qualquer coisa para sobreviver até que a inflação abrande e os juros baixem.

De entre as loucuras que fazem, a do preço é a mais frequente, a do alargamento das condições de pagamento é a segunda.

Poderíamos continuar por aí fora e muitas das vezes segue-se o desinvestir em ações comerciais com os clientes, desinvestir em marketing, desinvestir na formação dos comerciais…

Ao que a maioria das empresas chama prudência eu chamaria “hibernação”. Sim, porque mais valia que lhe dessem o nome correto.

Trata-se mesmo de hibernação.

O problema é que se estão à espera de sair da hibernação e começar de novo a operar normalmente em termos comerciais, provavelmente irão ter uma grande surpresa.

Nos tempos que correm, o dinamismo e a colocação na rua de iniciativas comerciais inovadoras e novas formas de abordagem ao mercado são as únicas hipóteses de as empresas sobreviverem e muitas das vezes expandirem até o seu mercado este ano.

Há coisa de alguns meses iniciámos um projeto com uma empresa que estava nesta situação, preparava-se para hibernar.

Um dos sócios não concordava com a situação e como era leitor da nossa Newsletter já há alguns anos decidiu marcar uma conversa informal comigo para ter uma segunda opinião.

Atualmente isto tem-nos surgido imenso, sermos abordados pelas empresas para lhes darmos a nossa opinião “médica”.

E foi engraçado que ele usou precisamente estas palavras:

“José de Almeida, preciso de uma segunda opinião médica! O meu sócio quer abrandar a atividade comercial ao mínimo e eu quero fazer precisamente o contrário.
O que é que Você acha disso?”

Após analisar com ele o mercado, o negócio, a equipa, achei, como ele tinha achado, que a opção que o sócio dele pretendia tomar levaria a empresa já com um batimento cardíaco baixo a uma hibernação, à qual o seu negócio não iria provavelmente sobreviver.

Marcámos uma reunião com o outro sócio e após três horas de conversa conseguimos em conjunto convencê-lo a inverter a situação.

Em conjunto com eles desenhámos um conjunto de novas iniciativas comerciais, de baixo custo e fáceis de implementar, demos formação de vendas à equipa comercial e desenhámos um processo de coaching comercial para suster a motivação e os métodos utilizados pela equipa de vendas.

Por outro lado, fizemos uma análise de mercado e notámos que a maioria dos concorrentes deste nosso cliente estava no mesmo ponto em que eles tinham ficado.

Preparavam-se também para hibernar!

Numa dessas tardes de trabalho parámos um pouco para pensar em conjunto com a equipa comercial e desenhámos um conjunto de estratégias comerciais de guerrilha direcionadas para atingir precisamente a insatisfação que os clientes dos seus concorrentes estavam a começar a experimentar.

Neste momento, passados três meses de projeto, verificámos ontem que o nosso cliente conseguiu manter a sua cota de mercado, sem realizar maluqueiras a nível dos preços, e que face às estratégias de guerrilha utilizadas tinha já conseguido ganhar mais 3 grandes clientes.

Se eles tivessem hibernado, acham que teriam sobrevivido?

Pois nós também não achamos.

Hoje em dia fala-se muito que os clientes já não têm fidelização à nossa empresa, marca, produtos, serviços, enfim.

Será que é mesmo verdade?

No nosso entender sim!

Mas não quer dizer que não existam outras armas com as quais possamos lutar para colocar os nossos produtos ou serviços num patamar em que seja difícil eles os ignorarem.

Muitos dos nossos clientes sabem que por vezes o ideal seria comprarem pelo valor mais baixo.

Mas imaginem que a Vossa produção necessita de um produto que pode ser comprado a vários fornecedores distintos, mas que tem de ser adquirido de uma forma continuada.

Por exemplo, devido a especificações ou afinações na linha de produção.

Numa primeira instância o Vosso cliente irá procurar o preço mais baixo, mas numa segunda instância irá preocupar-se com o facto de se Vocês vão estar cá no futuro para lhe fornecer produto com igual qualidade ou se devido às loucuras de preço que fizeram irão desaparecer.

Mesmo quando estamos a falar de produtos que competem pelo preço, por vezes conseguimos que existam fatores diferenciadores.

Este é apenas um deles.

Como é que colocamos a nossa empresa, o nosso produto ou serviço, posicionado de tal forma que, de facto, o preço não seja a principal preocupação do nosso cliente?

Esta semana pare um pouco para pensar com a sua equipa comercial.

Peguem num flipchart e desenhem duas colunas.

Numa coloquem as ameaças que o Vosso produto ou serviço enfrenta atualmente.

Noutra coloquem as oportunidades com que o mercado e as falhas da concorrência vos estão a presentear.

E para cada ameaça procurem criar duas ou três oportunidades para balancear as coisas em termos comerciais.

Será que este exercício resolve tudo?

Claro que não, mas pode abrir novos horizontes e demonstrar à Vossa equipa comercial que provavelmente ainda tem muitas armas com que lutar.

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Por vezes, quando estamos a trabalhar com alguns clientes em processos de Formação e Coaching Comercial das equipas, é uma das questões que mais abordamos.

O resultado é normalmente uma paragem, um respirar fundo, e muitas vezes um olhar para baixo à procura das sensações internas que a pergunta lhe está a causar.

Perante uma situação destas, já sabemos mais ou menos o que vai na alma do nosso cliente.

Podemos não saber tudo.

Mas pelo menos sabemos, como diria Shakespeare, que “algo vai mal no reino da Dinamarca”.

Uma das razões por que se vende tão mal em Portugal prende-se com a incapacidade da maioria dos
comerciais de ouvir os seus clientes.

A maior preocupação deles é falar.

Falar do seu produto ou serviço.

Falar de si.

Falar da sua empresa.

Mas será que para o cliente isto é importante?

É importante, sim, mas não na fase inicial do processo da venda.

No início, o que ele tem na cabeça é:

“Como é que ele / empresa me pode ajudar?”.

Ora, se olharem à Vossa volta, os maiores vendedores das empresas não são os que mais falam.

São os que mais ouvem!

Mas ouvem com todos os sentidos e não somente com os ouvidos.

Acha estranho?

Prepare-se, que ainda aí vem pior!

As palavras que dizemos indicam tudo menos a verdade.

Hoje em dia sabe-se que as pessoas mentem com quantos dentes têm.

É muito raro o nosso cliente dizer-nos a verdade.

Ou, pelo menos, “toda” a verdade.

Existem sempre inúmeros fatores que não nos são comunicados verbalmente.

Se assim não fosse, a venda seria algo simples.

Entrávamos, mostrávamos o valor do nosso produto ou serviço, fazia sentido ou não fazia sentido e saíamos na maior parte dos casos com a venda na mão.

Mas é isso que acontece?

Claro que não.

Fatores como:

• Política interna
• Orçamentos
• Medo de decidir

Entre outros, são fatores que não são comunicados verbalmente e que têm muitas vezes de se ler nas entrelinhas.

Se se recordar do exemplo que demos no início deste artigo:

“… O resultado é normalmente uma paragem, um respirar fundo e muitas vezes um olhar para baixo à procura das sensações internas que a pergunta lhe está a causar…”, todos estes sinais indicam-nos algo sobre o nosso cliente, sobre o que vai na sua cabeça naquele momento.

E este é apenas um exemplo dos mais simples.

Por isso a componente da “Venda Psicológica” que abordamos nos nossos cursos é tão fundamental.

Se não souberem ler nas entrelinhas dos Vossos clientes, utilizando técnicas como:

• Leitura de linguagem corporal
• Análise de processamento interno de informações mediante o local para onde olham
• Calibração de respostas emocionais positivas e negativas

Muito do que acontece na venda vai pura e simplesmente passar por debaixo do radar.

E depois voltamos à velha questão:

Porque é que não vendemos?

• “… a concorrência …”
• “… tinham uma cunha…”
• “…a solução deles era mais barata…”

Será???

Muitas vezes, não.

Mas como não temos mais informação…

Esta semana, não deixe que o que se passa à sua volta na venda passe-lhe por debaixo do radar.

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