Pegam no melhor vendedor da equipa e promovem-no a diretor comercial. Sem formação. Sem preparação. Sem acompanhamento. E depois ficam surpreendidos quando os resultados pioram.

Não é que a pessoa seja incompetente. É que o trabalho de vendedor e o trabalho de diretor comercial são coisas completamente diferentes.

É como pegar no melhor jogador da equipa e metê-lo a treinador. Pode funcionar? Pode. Mas a probabilidade de correr mal é enorme.

Quando alguém é promovido a chefia ou direção comercial, passa de trabalhar de forma individual para ter de fazer os outros trabalharem. E isto muda tudo.

Deixa de ser sobre fechar negócios. Passa a ser sobre ajudar os outros a fechar negócios.

Deixa de ser sobre bater metas pessoais. Passa a ser sobre garantir que toda a equipa bate as metas.

E aqui é onde a maioria tropeça.

Então o que fazer quando esta promoção acontece? Existem caminhos que funcionam.

O primeiro é ter um mentor interno. Alguém na empresa com experiência em liderar equipas que possa guiar, aconselhar e servir de espelho. Não precisa de ser da área comercial — basta que saiba o que é gerir pessoas. Conheço um caso em que o antigo diretor comercial saiu de um dia para o outro e a solução foi alocar um dos administradores mais experientes como mentor do novo responsável. Funcionou.

O segundo caminho é recorrer a um mentor externo. Um profissional com experiência real em direção comercial — não alguém que leu dois livros sobre coaching e abriu consultório. Pode parecer caro. Mas compare com o custo de ter um diretor comercial desorientado durante seis meses, a perder clientes e a desmotivar a equipa. De repente o investimento parece bastante razoável.

Se optar por esta via, faça uma coisa antes de contratar: peça referências concretas. Pergunte o que já fez especificamente na área comercial. Se a resposta for vaga ou se o currículo só mostrar certificações genéricas de coaching, continue a procurar.

O terceiro caminho — e provavelmente o mais eficaz — é combinar formação estruturada com acompanhamento no terreno. Dar ao novo diretor comercial as ferramentas de que precisa: como gerir uma reunião de equipa, como dar feedback, como analisar um funil de vendas, como recrutar, como motivar sem pressionar.

A verdade é esta: ninguém nasce a saber liderar uma equipa comercial. E esperar que alguém aprenda por tentativa e erro enquanto os resultados da empresa sofrem é, no mínimo, irresponsável.

O melhor momento para preparar um futuro diretor comercial é antes da promoção acontecer.

O segundo melhor momento é agora.

Esta semana, pare um pouco para pensar:

1. Se amanhã o seu diretor comercial saísse, quem estaria preparado para assumir?
2. O que é que a sua empresa faz, concretamente, para preparar as próximas lideranças comerciais?
3. Que passo vai dar esta semana para garantir que a sua equipa não fica à deriva se houver uma mudança?

E agora?

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A figura do Mentor tem vindo a ficar um pouco obscurecida com os tempos que correm, em que se fala de Coaching para tudo e mais alguma coisa.

Se nos lembrarmos da evolução na nossa carreira, esta figura lá, quando tivemos sorte esteve ao nosso lado no nosso processo de crescimento profissional.

Eu, no decorrer da minha carreira, tive o prazer de ter alguns excelentes mentores com quem aprendi imenso ao longo da minha vida.

Ainda hoje tenho duas ou três pessoas a quem recorro quando entro num bloqueio mental relativamente a situações que se me apresentam.

São normalmente pessoas que me fazem parar e pensar nas coisas em condições e muitas vezes dão-me direções diferentes para a resolução dos problemas que enfrento.

A figura de um mentor é diferente da de um Coach, no sentido em que pela metodologia de coaching não é suposto darmos caminhos aos nossos “coachees”.

No entanto, nas empresas com quem tenho trabalhado, esta postura nem sempre é suficiente.

Principalmente se estivermos a falar de Dinamização Empresarial.

Não quer dizer que seja obrigatório dar caminhos, mas permite que o processo avance mais rápido se juntarmos a nossa experiência ao processo.

Dado que todos na Ideias e Desafios temos carreiras bastante ricas em termos de evolução profissional, tendo passado por posições de comerciais, chefes de equipa, diretores comerciais, diretores gerais de empresas, entre outras, em diferentes setores de atividade, conseguimos aportar algo de novo aos nossos clientes.

Se por um lado os fazemos parar para pensar no que estão a fazer e como o estão a fazer, por outro não podemos deixar de, em determinadas alturas, os direcionar para as soluções mais apropriadas.

Poderá estar a pensar: mas isso não é o trabalho de um consultor?

À primeira vista sim, mas hoje em dia as empresas já não têm disponibilidade para as habituais práticas de consultoria em que se colocava um profissional, por vezes por longos períodos de tempo, a apoiar a empresa e a fazer o trabalho que ela deveria saber fazer.

A figura do mentor difere, no sentido em que capacita as equipas internas dos nossos clientes e lhes transmite novos conhecimentos, práticas e ferramentas que continuem a dar frutos na empresa após a sua saída.

Por outro lado, ao existir uma preocupação principal como foco do projeto em transferir conhecimento e fazer evoluir profissionalmente as pessoas dos nossos clientes, os projetos têm tendência a ser muito mais bem sucedidos.

Se não, vejam-se os testemunhos que os nossos clientes habitualmente nos deixam:
» Ver Testemunhos

Em termos das áreas que podem ser abrangidas pelos programas de “Formação e Mentoring”, as mesmas diferem consoante as necessidades da empresa.

O processo começa sempre por um diagnóstico inicial com a equipa de gestão e muitas vezes com os elementos das equipas, para que possamos perceber onde é que estão e para onde querem ir, e depois desenharmos um plano em conjunto com eles de como lá chegar.

E é no como lá chegar que normalmente os programas de “Mentoring” fazem a diferença.

Trabalhamos normalmente em intervenções semanais ou quinzenais que permitem ajudar as empresas, mas não criar uma dependência excessiva relativamente a nós.

O processo envolve um grande grau de responsabilização por parte dos nossos clientes, muitas das coisas que sugerimos têm de ser implementadas no prazo acordado sob pena de pararmos o projeto.

Ao fim e ao cabo estamos também lá para os ajudar a responsabilizar-se pelo atingimento ou não dos objetivos do projeto.

Embora trabalhemos em diversas áreas:

• Vendas
• Marketing 
• Liderança
• Otimização de processos
• Financeira

… entre outras, é mais comum estes projetos terem uma maior incidência nas vertentes de liderança e motivação e na área comercial.

Sentem-se no tecido empresarial português grandes carências a este nível, a maioria dos líderes não aceita de bom grado que os ajudem.

Por vezes isso seria admitir que têm carências a diversos níveis e ficarem expostos perante as suas equipas.

Na prática, esse pensamento é do mais errado que possa existir; os liderados, ao sentirem que o seu líder é humano e que tem as suas limitações como qualquer pessoa, têm tendência a aproximar-se mais dele e a demonstrar vontade de trabalharem juntos para um objetivo comum.

Isto desde que os líderes demonstrem que erram, mas que estão dispostos a aprender.

Este fator é também motivo de inspiração para as pessoas que lideramos, pois, damos o exemplo de que estamos sempre dispostos a assumir os nossos erros e a corrigi-los, bem como a aprender com eles, mesmo que isso implique procurar a ajuda externa de um mentor.

E a sua empresa? Tem um mentor? 

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Hoje em dia, uma das coisas que mais nos pedem nos programas de formação à medida na área comercial prende-se precisamente com esta questão.

Motivar as equipas dos nossos clientes para que não caiam no excesso de queixas.

Mas afinal de contas como é que conseguimos atingir estados de motivação permanentes ou, pelo menos, mais duradoiros do que é habitual?

É muito fácil fazer um discurso motivador, colocar as equipas nos píncaros e fazer com que andem 1 ou 2 dias mais “alegres”.

O difícil é dar aos vendedores aquilo que necessitam para que cada um deles ande mais motivado e consiga contrariar na sua cabeça a mensagem “crise”.

Brinco muitas vezes com as equipas com quem trabalho sobre a questão do Sino.

É como nos Estados Unidos, quando se atinge algo de bom nas empresas, seja uma venda, seja uma qualquer outra meta, toca-se uma sineta e dá-se lugar à histeria coletiva para celebrar.

A comparação que faço normalmente com Portugal assenta no facto de sermos latinos e, em Portugal, ser importante celebrar, mas ser necessário mais do que isso.

O problema da motivação é o mesmo que o dos sapatos.

Confuso?

Vai ver que a ideia é simples.

Pense comigo, calça o mesmo número que o seu colega?

E se calça, usa o mesmo tipo de sapatos que ele?

Na maior parte das vezes não.

Eu posso gostar de sapatos bicudos, o meu colega pode gostar de sapatos mais arredondados à frente e aí por diante.

Com a motivação passa-se exatamente a mesma coisa.

Especialmente nas equipas comerciais, onde por norma o comercial é um “espécime” isolado.

Na maior parte do tempo trabalha sozinho e só se sente parte de uma equipa nas famosas reuniões de vendas, em que normalmente “leva na cabeça” caso não esteja dentro dos números.

E nos dias que correm, como muitos deles estão abaixo da linha, o momento “equipa” acaba por ser algo penoso.

Um momento que muitas vezes deveria ser a recarga semanal de energia e motivação por parte das chefias está a tornar-se mais um instrumento de tortura do que outra coisa.

Uma das recomendações que tenho feito aos meus clientes nos últimos tempos é a de alterar esta estratégia.

Em vez de estarem a analisar números de vendas de cada vendedor nas reuniões semanais, passem a fazê-lo em privado com cada um deles.

No espaço que sobra, dediquem-se a criar um verdadeiro espírito de equipa e de partilha e criação de novas soluções para os problemas que as empresas enfrentam.

Dividam as reuniões em dois momentos:

Primeiro, o momento da caixa do choro!

Não sabe o que é?

No outro dia, numa equipa com a qual estava a trabalhar, pedi autorização ao Diretor Comercial e ao Diretor
Geral para tentar algo de diferente.

Cheguei na segunda-feira de manhã com um caixote de papelão decorado com recortes dos Jornais com notícias da crise.

Abri a reunião instituindo a partir dali o momento do choro.

Cada vendedor podia apenas queixar-se de uma coisa má que lhe tivesse acontecido na semana anterior.

Poderia ser um negócio que perdeu ou qualquer outra situação que não tivesse corrido bem.

De seguida, tinham de escrever essa situação num papel e colocá-lo dentro do caixote, falando depois sobre ela no tempo máximo de 3 minutos.

Após os 3 minutos, a palavra passava para outro.

Sendo esta uma equipa de 20 vendedores, este processo ainda demorou algum tempo.

Mas o tom mais leve que imprimimos ao momento e a sineta que eu levei para a reunião que era tocada aos 2,5 minutos fez com que todos respeitassem o tempo e até brincassem com a situação.

No final fechou-se a caixa e mais ninguém foi autorizado a falar ou discutir o tema crise durante a próxima semana.

De seguida, deu-se lugar ao 2º momento.

O momento da caixa das soluções.

Fui buscar lá fora outra caixa, mas desta vez decorada com notícias de empresas Portuguesas que, embora em crise, estavam a conseguir singrar e a ter sucesso.

O processo desta vez foi inverso.

Cada um tinha de escrever num papel uma sugestão, colocá-lo na caixa e tinha novamente 3 minutos para falar sobre ela.

No final, foram eleitas as melhores soluções, sendo que ficaram numa lista mais pequena as cinco a colocar em marcha durante a próxima semana.

Foram atribuídas responsabilidades individuais e andou-se com o processo para a frente.
Este pequeno exercício tem vários princípios psicológicos por debaixo.

Não temos tempo neste artigo de os focar todos e os explicar com detalhe.

Mas, se pensarem, no primeiro momento demos espaço à equipa para se queixar, conseguindo o compromisso de, posteriormente, focarem-se no positivo.

No segundo momento, fechamos esse assunto e focamos a equipa toda nas soluções, em vez de no problema.

Esta é apenas um forma simples, mas eficaz, de aumentar a motivação na sua equipa comercial.

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