O feedback deverá ser percecionado como uma oportunidade de os ajudar a melhorar.

Ao dar feedback, estamos a ajudar a que possam desenvolver os diversos aspetos da sua vida profissional como membros da sua equipa.

Uma das formas de verificar se o seu feedback está a ser eficaz é, por exemplo, analisar se as suas sugestões estão a ser utilizadas ou não.

É interessante analisar que a maioria das pessoas tem o que é necessário para conseguir tornar-se excelente nos diferentes aspetos da sua vida profissional.

No entanto, para eles é mais fácil continuar a operar na sua zona de conforto do que ser excelente.

Se queremos que essas pessoas saiam da sua zona de conforto e consigam dar o próximo passo, devemos, de uma forma contínua e sistemática, dar-lhes feedback que os encoraje a evoluir.

O feedback é uma ferramenta excecional para levar a cabo a tarefa de fazer evoluir a sua equipa.

Nesse sentido, gostávamos de Vos apresentar uma nova forma de dar feedback que irá por certo ajudar.

Trata-se do Feedback Sanduíche.

Não comece já a rir-se.

Trata-se de uma das melhores técnicas para darmos corretamente feedback à nossa equipa.

O feedback Sanduíche é composto por três passos:

1. Elogiar

Comece por falar sobre um ou dois pontos que a pessoa tenha realizado corretamente.

Quanto mais específico for, melhor será o impacto.

Isto tem por objetivo reforçar o que eles já fazem bem, mas, ao mesmo tempo, preparar o terreno para as sugestões seguintes.

Quando nos elogiam, normalmente ficamos mais recetivos ao que se segue.

2. Sugerir

Faça sugestões referindo “estiveste muito bem, apenas uma pequena sugestão para melhorar ainda mais…”.

A utilização da expressão “ainda mais” permite-nos melhorar ainda mais o grau de abertura da pessoa face ao que lhe estamos a dizer.

Quando fazemos sugestões, é melhor focarmos numa coisa de cada vez, para a pessoa poder canalizar toda a sua atenção para o que lhe estamos a dizer e a seguir o pôr em prática.

Se lhes dermos muitas sugestões ao mesmo tempo, provavelmente terá dificuldade em colocá-las todas em ação.

Aqui é importante dar-lhes as nossas sugestões alinhadas com o que queremos que eles façam de diferente e não focando a forma como estão a fazer as coisas erradas.

A nossa mente inconsciente não consegue processar adequadamente sugestões que envolvam negações como “não faças”, “evita”, etc.

Lembra-se de quando era miúdo?

Quando lhe diziam para não fazer, o que é que a sua mente inconsciente pensava logo em fazer?

Exato, precisamente o que não queriam que fizesse.

Outra situação para a qual devemos ter atenção é para a utilização do “porque”.

Já reparou como ao justificar com a palavra “porque” normalmente ficamos na defensiva?

É preferível nestes casos justificar de outra forma, por exemplo:

“e penso que desta forma vais conseguir chegar lá com muito mais facilidade”

3. Reforçar globalmente

Por último, conclua com um comentário de apreciação geral.

Por exemplo, “no geral, penso que estiveste mesmo bem nessa situação”.
Isto marca o fim do seu feedback numa tónica positiva, motivando ainda mais a pessoa a seguir as suas sugestões.

Para terminar, só um pequeno conselho.

É conveniente que seja completamente honesto acerca do que a outra pessoa fez bem.

Como deve imaginar, as pessoas são tudo menos parvas.

Se o seu feedback não tiver credibilidade, põe automaticamente em perigo toda a sua relação de liderança com a outra pessoa.

Provavelmente está a pensar “mas ele não faz nada bem…”.

Nestas situações, deve tentar focar-se em áreas como a atitude, ou outras que sejam menos críticas, até ter outras mais importantes para elogiar.

O importante é que o seu elogio seja, de facto, verdadeiro.

Esta semana, já sabe, quando tiver de dar sugestões à sua equipa, utilize a “Sanduíche”.

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Durante muito tempo as pessoas questionavam-se sobre o que era Dinamização Comercial, sobre que raio de invenção seria essa que a Ideias&Desafios tinha feito. E qual foi a nossa abordagem? Experimente por 1 hora no seu local de trabalho, na sua empresa, o tipo de trabalho de consultoria “mão na massa” que fazemos com as equipas. É a melhor maneira de dar a entender a nossa metodologia de trabalho.

E na sua empresa? Na sua equipa? Qual é a diferença? Com que frequência boicotamos as ideias das nossas equipas só porque são invenções demasiadamente diferentes para o nosso gosto? Ou porque são chocantes?
Como criar uma cultura de empresa em que as invenções são bem-vindas e, acima de tudo, são trabalhadas pela empresa?

Dar feedback

Os responsáveis de equipa e os líderes de hoje estão muito preocupados/ocupados com esta palavra, feedback!
Cada vez é mais importante abordar de forma sincera os comentários dos nossos colaboradores. Esta sinceridade transmite-se de várias maneiras:

• Ouvir com ouvidos de ouvir as sugestões/questões/comentários feitos por eles. De que outra forma conseguiremos assimilar aquilo que nos dizem?;
• Não responder o NÃO de forma imediata;
• Não cortar as ideias ou “gozar” com as mesmas, pois não sabemos o tempo investido pelos nossos colegas na elaboração de cada uma dessas ideias e não é simpático;
• Mostrar curiosidade pelas ideias, fazer perguntas, indagar pormenores, questionar a equipa, não numa perspetiva de dúvida, mas de interesse.

Já imaginou se todas as ideias e sugestões que a sua equipa desse por reunião fossem discutidas sem qualquer tipo de censura?

Por vezes questionamos equipas com esse fim em vista, ou seja, sem nenhuns limites, e apenas queremos saber o que fariam se tempo e dinheiro não fossem obstáculos. Não imagina a criatividade que os seus colaboradores têm em passar das ideias mirabolantes que tiveram para algo concretizável.

Receber feedback

Dar feedback é simples, mas receber feedback é uma história bem diferente.

Se somos tão expeditos em emitir a nossa opinião, temos de estar preparados para ouvir o que dizem das nossas ideias e sugestões. E ouvir sem reservas.

Se dermos o exemplo do que pode ser um bom feedback, a nossa equipa dará a sua opinião de uma forma aberta e sincera, sem reservas ou receios de consequências.

Temos de nos habituar que não gostar das ideias dos outros não significa não gostar dos outros. E da discussão sensata saem muitas vezes ideias fantásticas:

• Escute sem reservas e aceite;
• Não conteste de imediato e não se defenda, espere e oiça até ao fim;
• Coloque-se na posição dos seus colaboradores quando os ouvir a dar feedback e procure entender o que está por trás das palavras que muitas vezes eles receiam dizer.

Plano de ação

Se, de facto, conseguiu uma invenção esquisita, que tal tentar torná-la funcional?

Ao longo dos anos a trabalhar com várias equipas, ter ideias, dar feedback e pensar o impensável nunca foi exatamente o problema. A questão em que falha é na execução e implementação de todas as invenções.

• Atribua um responsável a cada projeto;
• Crie o ambiente propício à realização da ação, mas com cuidado e algum controlo. Por vezes um teste piloto é a melhor maneira de aferir a exequibilidade da ideia. Depois é “aumentar a escala”;
• Defina sempre que possível um orçamento para a implementação e outro para a continuação da ação;
• Defina objetivos e pense no retorno que a ação lhe pode trazer. Por vezes descobrimos verdadeiros ovos de Colombo!

Muitas vezes a sua equipa está preparada para assumir uma posição de destaque e de criar coisas novas, precisam é de uma oportunidade!

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Feedback?

Sim, feedback!

Eu sei que a maioria dos líderes não gosta deste processo, mas se não tem feedback por parte das pessoas da sua equipa, como é que sabe se está a liderar bem ou mal a sua equipa?

Muitas pessoas esquecem-se de que não estamos a lidar com máquinas.

Se fosse uma máquina, seria simples medir a eficácia. Bastaria analisar o output produzido pela mesma. No caso de seres humanos, o processo é um pouco mais complexo. Podemos até ter alguns indicadores de desempenho, mas se esses indicadores de desempenho não levam em linha de conta estes fatores, podemos estar a caminhar a passos largos para um abismo do qual dificilmente conseguiremos sair.

Num estudo recente sobre liderança realizado a nível mundial, chegou-se a uma conclusão interessante. Ao analisar junto de várias empresas as variáveis que contribuíam para que as pessoas se mantivessem na empresa, foram estudados fatores como condições salariais, benefícios, liderança, tipo de trabalho realizado, autonomia, etc.

Por incrível que pareça, fatores como liderança e tipo de trabalho realizado superavam largamente as condições salariais e benefícios.

Ou seja, a partir do momento em que as pessoas tinham um patamar salarial equilibrado, começavam a dar muito mais importância às outras questões ligadas ao seu emprego.

O que nos leva a pensar que podemos ter alguém na equipa que pensamos estar segura por causa do que ganha, mas que sem estarmos à espera recebe uma oferta de outra empresa e decide saltar.

Eu sei que isto pode acontecer a qualquer um, mas sabemos também, pelos estudos realizados, que acontece mais onde os processos de liderança falham e onde não há uma proximidade dos liderados que permita perceber a eficácia da liderança.

Agora pedir e dar feedback não é necessário que seja algo muito complicado.

A maioria das empresas não tem estrutura de departamento de recursos humanos que lhes permita levar a cabo análises 360 que possam trabalhar estas questões.

Então porque não instituir práticas simples, mas cujos resultados sejam os mesmos?

Nos nossos cursos de liderança nas empresas utilizamos um instrumento de trabalho simples, mas que permite resultados bastante interessantes.

Trata-se de um exercício de exposição dos diferentes elementos da equipa, incluindo o líder.

A ideia é que começando pelo líder, com uma questão como exemplo, se corra o círculo de pessoas dando feedback sobre a pessoa em causa.

Começando SEMPRE pelo que achamos positivo na pessoa, seguindo-se o que achamos que ela deve melhorar.

Este exercício tem duas vantagens.

A primeira prende-se com o facto de muitas vezes os diferentes elementos da equipa não terem a noção de até que ponto os seus colegas os respeitam e admiram.

A segunda tem precisamente a ver com a questão do feedback sobre os aspetos a melhorar.

Ao integrar o líder neste processo acabamos por conseguir isto mesmo num ambiente comum a toda a equipa.

No início este processo começa com alguma dificuldade, mas uma vez que as pessoas se começam a soltar, vai ver que os resultados serão no mínimo interessantes e que existirá muito material para trabalhar.

Esta semana pare um pouco para pensar e organize uma sessão de feedback da equipa!

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A síndrome da sanduíche!

Mas afinal o que é isto?

Por vezes, nas organizações, os líderes sentem-se completamente ensanduichados entre as pessoas que lideram e a gestão de topo da empresa.

Pode parecer piada, mas é um dos problemas em que somos mais vezes chamados a intervir.

A ideia é a seguinte:

De cima temos orientações de como gerir algumas situações polémicas.

Podem ser cortes nos ordenados, podem ser mudanças no sistema de remuneração, pode ser o facto de termos de despedir alguns dos elementos da nossa equipa devido a cortes orçamentais, enfim, está já a ver o teor da questão.

Em baixo temos as nossas pessoas, que esperam que as defendamos e que façamos o melhor para elas e para a equipa.

No entanto, nem sempre isso é possível.

Quando encostados à parede pela nossa própria chefia, nem sempre conseguimos dizer não ou sugerir alternativas ao processo.

O que acontece muitas vezes é que o líder nesta circunstância não adota, no nosso entender, a postura correta.

Vamos analisar as opções que temos:

• Discordar da nossa própria chefia e despedimo-nos
• Comunicar à equipa que a decisão vem de cima e que não se pode fazer nada
• Ou assumir a decisão, correndo o risco de toda a equipa ficar contra nós

Numa situação destas, o que faria?

É que parece que estamos mesmo no meio de uma sanduíche.

A questão, como deve imaginar, não é fácil e não tem uma só resposta.

Na nossa opinião, a solução para o problema deveria ser a seguinte:

Discutir com a nossa chefia a questão abertamente e sem medos, colocar todos os argumentos possíveis na mesa e tentar inverter o processo.

Caso não consigamos, devemos mentalizar-nos de que terá de ser assim, garantir que temos bem presentes na nossa cabeça as razões lógicas para tal decisão e falar então com a equipa.

Ao falar com a equipa, o maior erro que podemos cometer é sacudir a água do capote com a célebre frase:

“Foi decisão da Administração.”

Ao fazermos isto, pode parecer que vamos ter a simpatia das pessoas da nossa equipa, mas irá acontecer precisamente o contrário.

O que vamos transmitir é que dentro da organização não temos poder e que a nossa voz afinal não conta para nada.

Desta forma, ficaremos ainda mais fragilizados, dado que as pessoas poderão perder o respeito por nós e pela nossa suposta posição de liderança.

A opção correta será falar abertamente com quem seja afetado em primeiro lugar, para que não saibam por terceiros, seguindo-se imediatamente uma comunicação a toda a equipa para evitar aquilo que habitualmente designamos por “rádio alcatifa”.

As razões devem ser expostas de uma forma clara e bem sustentada em termos de argumentação.

Devemos explicar os esforços que fizemos em conjunto com a administração de topo, mas que face às circunstâncias não foi possível outra opção que não, a que lhes estamos a apresentar.

Desta forma o nosso “poder” não fica em causa, dado que estamos a posicionar-nos como alguém que lutou e que tentou como um todo (Liderança de topo e nós) tentar arranjar uma solução.

É claro que a situação não vai ser fácil, mas acima de tudo é preciso que as pessoas saibam as coisas por nós e que não exista nenhum desalinhamento com a chefia de topo.

Tudo o que tenha de ser discutido deve ser posto em cima da mesa e quem tiver de falar que fale abertamente.

E, uma vez tomada a decisão, não devemos permitir que o assunto volte para cima da mesa com novas discussões.

Se deixarmos que isso aconteça, vamos começando lentamente a ter o processo minado e rapidamente estaremos onde não queremos, de forma nenhuma, estar.

Por vezes é necessário dar uma direção a um assunto, alinhar toda a equipa e, mesmo que alguns não concordem, estarmos todos juntos no mesmo rumo que foi traçado.

Se deixarmos que cada um dos elementos da equipa queira dar um rumo diferente ao barco nesta questão, iremos com certeza encalhar mais adiante.

E a sua empresa navega para onde?

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