Tem oitenta oportunidades em aberto no funil? Muito bem. E quantas dessas são empresas que lhe interessa mesmo ter como clientes? É quase sempre nesta segunda pergunta que se faz silêncio na sala.

Neste vídeo mostro como deixar de disparar em todas as direções e construir um perfil de cliente ideal — a ferramenta que diz, a quem vale a pena vender e, tão importante como isso, a quem não vale.

Perfil de cliente ideal: as notas que ficam por dizer no vídeo

O vídeo dá-lhe o método. Estas notas dão-lhe as armadilhas em que a maioria das equipas tropeça quando o tenta aplicar.

3 sinais de que está a vender ao cliente errado

1. Os ciclos de venda arrastam-se sem fim. Quando metade do funil são negócios que nunca fecham, raramente é falta de esforço. É falta de pontaria.
2. Desconto atrás de desconto para ganhar a conta. Se só fecha à custa de margem, esse cliente talvez nunca tenha sido seu.
3. Clientes que dão mais trabalho do que dinheiro. O custo de servir come a margem por dentro — e ninguém o regista na proposta.

Os 4 números pelos quais começar

Antes de qualquer matriz complicada, pegue nos seus dez melhores clientes e olhe para quatro coisas: margem real (depois de descontos e retrabalho), ciclo de venda, retenção e custo de servir. O cliente «grande» de que todos se orgulham nas reuniões tem, às vezes, a margem que não paga o trabalho que dá. E o cliente médio e discreto é, muitas vezes, o campeão silencioso da rentabilidade.

A coragem de dizer não

Esta é a parte mais difícil — e a que separa as equipas maduras das restantes. Definir um perfil implica recusar oportunidades fora dele, e recusar dói, sobretudo no fim do mês. Mas cada «sim» a um cliente errado é um «não» escondido aos clientes certos. Recusar com critério é prospeção inteligente ao contrário: liberta tempo para quem está dentro do perfil. E não esqueça a regra de ouro — o perfil tem de viver dentro do CRM e do pipeline, com pontuação visível, ou não passa de decoração num PowerPoint.

No fundo, o perfil de cliente ideal não é quem pode comprar. É quem ganha mais connosco — e com quem nós também ganhamos.

Artigo completo: Perfil de Cliente Ideal: Vender Mais ao Cliente Certo

E agora?

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Lembro-me de um diagnóstico comercial que fiz numa empresa de serviços de engenharia, em Coimbra. A diretora comercial mostrou-me o funil de vendas, cheia de orgulho: «Temos perto de oitenta oportunidades em aberto.» Olhei para a lista com calma e perguntei-lhe: «E quantas destas são empresas que vos interessa mesmo ter como clientes?» Fez-se silêncio na sala.

Quando analisámos os números, a história era esta: quase metade daquelas oportunidades estava fora do perfil de clientes com que a empresa ganhava dinheiro. Ciclos de venda intermináveis, descontos atrás de descontos, clientes que davam mais trabalho do que margem. A equipa não tinha um problema de esforço. Tinha um problema de pontaria.

O que é o perfil de cliente ideal (e para que serve)

O perfil de cliente ideal — ICP, na sigla inglesa que aparece em todos os manuais — não precisa de jargão nenhum. É a resposta, por escrito, a uma pergunta simples: que tipo de empresa ganha mais com aquilo que vendemos e, ao mesmo tempo, nos faz ganhar mais a nós?

Repare que a definição tem duas partes. Não chega ser uma empresa que pode pagar. Tem de ser uma empresa onde a nossa solução resolve um problema a sério e onde nós conseguimos entregar com margem, sem que cada entrega se transforme numa dor de cabeça.

E atenção a uma confusão frequente: isto não é qualificação de oportunidades. O BANT e companhia servem para avaliar um negócio de cada vez, já dentro do funil. O perfil de cliente ideal vem antes disso: define o mercado onde vale a pena prospetar. Primeiro escolhe-se o terreno, depois qualifica-se cada negócio dentro dele. Quem confunde as duas coisas acaba a qualificar muito bem negócios que nunca deviam ter entrado.

Comece pelos seus melhores clientes

Pegue numa folha de papel — ou abra a folha de cálculo, que estamos em 2026 — e liste os seus dez melhores clientes atuais. Mas cuidado com a palavra «melhores». Não é quem paga mais à cabeça. Para cada um, olhe para quatro números:

• Margem real — depois dos descontos, do retrabalho e das horas de gestão que ninguém regista.
• Ciclo de venda — quanto tempo levou do primeiro contacto à assinatura.
• Retenção — continua connosco? Compra mais? Recomenda-nos?
• Custo de servir — reclamações, exceções, urgências, pedidos especiais.

Como deve imaginar, este exercício traz sempre surpresas. O cliente «grande» de que todos se orgulham nas reuniões tem, às vezes, uma margem que não paga o trabalho que dá. E aquele cliente médio, discreto, de quem ninguém fala, é muitas vezes o campeão silencioso da rentabilidade.

A retenção, já agora, não é um pormenor. A Harvard Business Review cita investigação segundo a qual adquirir um cliente novo pode custar entre 5 e 25 vezes mais do que manter um atual. Vender ao cliente certo é também vender ao cliente que fica.

Quando tiver os dez analisados, procure os padrões: o que têm em comum os do topo? Setor? Dimensão? Tipo de problema? Forma de decidir? Esse retrato é a primeira versão do seu perfil de cliente ideal. Feito com dados da casa, não com palpites de sala de reuniões.

Os dados frios da empresa e os sinais de timing

O retrato precisa de critérios objetivos — sem eles, fica-se pelas boas intenções. Comece pelos dados frios da empresa, aquilo que ela é, preto no branco:

• Setor de atividade — onde já temos provas dadas e referências para mostrar.
• Dimensão — faturação ou número de pessoas dentro da faixa onde a nossa proposta faz sentido.
• Geografia — onde conseguimos servir bem sem matar a margem em deslocações.
• Estrutura de decisão — conseguimos chegar a quem decide, ou vamos passar a vida a falar com quem não pode dizer que sim?

Mas os dados frios, sozinhos, são uma fotografia parada. Convém juntar-lhes sinais de timing, isto é, indícios de que a empresa precisa de nós agora:

• Está a contratar comerciais ou a abrir mercados novos.
• Mudou de direção ou de donos há pouco tempo.
• Anunciou um investimento, uma certificação, uma expansão.
• O mercado dela mudou (nova legislação, novo concorrente) e a nossa solução responde a isso.

Empresa dentro do perfil com sinal de timing à vista? Prioridade máxima. Empresa dentro do perfil sem sinal nenhum? Continua na lista, mas com outra cadência de contacto. Não vale a pena ficar à espera de D. Sebastião: trabalham-se primeiro as que mostram movimento.

Um sistema de pontuação simples

Agora a parte que separa quem faz de quem fala. Escolha 5 ou 6 critérios (os que saíram da análise dos seus melhores clientes) e pontue cada conta de 0 a 2:

• 0 — não cumpre o critério;
• 1 — cumpre em parte;
• 2 — cumpre claramente.

Um exemplo com seis critérios: setor onde temos provas dadas, dimensão dentro da faixa, problema que resolvemos com vantagem clara, acesso ao decisor, capacidade de investimento e sinal de timing. Máximo possível: 12 pontos. Depois, três gavetas:

• 9 a 12 pontos — perfil ideal: prioridade na prospeção e na resposta a pedidos.
• 6 a 8 pontos — caso a caso: entra, mas sem roubar tempo aos de cima.
• Abaixo de 6 — fora de perfil: ou não entra, ou entra com condições muito bem definidas.

Aviso à navegação: resista à tentação de montar uma matriz com vinte critérios e ponderações. Já vi modelos de pontuação dignos de uma tese de doutoramento… que ninguém usava. Cinco critérios aplicados todas as semanas valem mais do que vinte esquecidos numa folha de cálculo.

Como aplicar o perfil de cliente ideal ao funil e à prospeção

Primeiro, o funil que já existe. Pegue nas oportunidades em aberto e pontue-as todas. É chato. Mas é necessário. Vai descobrir negócios nos quais anda há meses a investir — reuniões, propostas, seguimentos — e que nunca deviam ter entrado no funil.

Para esses, duas opções honestas. Ou existe uma razão estratégica para os manter — uma porta de entrada num setor novo, por exemplo — e mantêm-se com consciência do custo. Ou liberta-se esse tempo para quem está dentro do perfil. O que não pode é continuar tudo no funil por inércia, a engordar um funil que depois não fecha.

Depois, a prospeção. Em vez de atirar o barro à parede a ver se pega, a lista de alvos passa a ser construída a partir do perfil: setores certos, dimensão certa, sinais de timing à vista. E a mensagem também muda: quando se fala só para um perfil, fala-se a língua dele. E os rácios de conversão melhoram por arrasto.

E uma regra de ouro: o perfil de cliente ideal tem de viver dentro do CRM. Um campo de pontuação, visível em cada conta, atualizado quando aparece informação nova, revisto na reunião comercial. Como costumo dizer, o que é medido acontece. Um perfil que vive num PowerPoint bonito é decoração.

A coragem de dizer não

Esta é a parte mais difícil. E a que separa as equipas maduras das restantes. Definir um perfil de cliente ideal implica recusar oportunidades fora dele. E recusar dói, sobretudo quando o mês está difícil.

Aqui há uns anos, acompanhei uma empresa de embalagens, na zona de Leiria. Apareceu-lhes um negócio grande, muito acima do habitual, mas completamente fora do perfil: setor desconhecido, exigências técnicas que obrigavam a desenvolvimento à medida, decisor inacessível. O gerente confessou-me: «Custa-me dizer que não a um negócio destes.» Respondi-lhe com outra pergunta: «E quanto lhe vai custar dizer que sim?»

Fizeram as contas. O desenvolvimento à medida comia a margem toda, o ciclo de venda ia atravessar dois trimestres e a equipa de apoio não estava preparada. Disseram que não. Três meses depois, fecharam dois negócios dentro do perfil com o tempo que teriam queimado naquele.

Recusar com critério é gestão pura. E, à boa maneira portuguesa, pode dizer-se que não com elegância: recomendar outro fornecedor, deixar a porta aberta, explicar o porquê. Quem recusa bem um negócio errado ganha respeito. E, por vezes, ganha o negócio certo uns meses mais à frente.

Os erros que vejo todas as semanas

• Perfil feito por palpite na sala de reuniões. Sem olhar para a margem real nem para o histórico. Sai sempre o retrato do cliente que se deseja, não do cliente que dá dinheiro.
• Perfil que nunca chega ao CRM. Aprovado em reunião, esquecido na semana seguinte. Se não existem campo, pontuação e rotina de revisão, não existe.
• Segmentar só por dimensão. «Queremos empresas com mais de 50 trabalhadores» é um filtro preguiçoso. Duas empresas com a mesma dimensão podem ser clientes opostos em margem, ciclo e custo de servir.
• Perfil feito uma vez, válido para sempre. O mercado mexe e o perfil revê-se com ele. Uma vez por ano, no mínimo, volte aos números e confirme se a fotografia que tirou ainda se mantém atual.
• Tratar as exceções como regra. Vão existir exceções: um negócio estratégico fora do perfil, uma aposta num setor novo. O problema começa quando se perde a conta às exceções abertas. Quando metade do funil são «exceções», o perfil deixou de existir.

Desafio da semana

Pegue numa folha de papel — ou na folha de cálculo, não sou esquisito — e faça três coisas:

1. Liste os seus dez melhores clientes e avalie-os pelos quatro números: margem real, ciclo de venda, retenção e custo de servir.
2. Extraia 5 ou 6 critérios desse grupo e monte a pontuação do seu perfil de cliente ideal: 0 a 2 por critério.
3. Pontue as dez maiores oportunidades que tem em aberto. E seja honesto com o que encontrar.

Vá lá! Experimente! Em duas horas de trabalho fica a saber mais sobre o seu mercado do que em dez reuniões de estratégia.

E agora?

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O cliente nunca compra o que você faz. Compra a transformação entre o problema que tem hoje e o resultado que quer amanhã. Se não consegue descrever essa transformação, está a vender um produto — e produtos comparam-se pelo preço.

Neste vídeo, José Almeida explica como construir uma proposta de valor com o Value Proposition Canvas, e o teste mais duro de todos: se o seu concorrente direto pode dizer exatamente o mesmo, não tem proposta de valor — tem paridade competitiva disfarçada.

Artigo completo: Proposta de Valor: Como Diferenciar a Sua Oferta da Concorrência

Proposta de valor: o complemento ao vídeo, sem repetições

O vídeo cabe em dois minutos. O contexto não cabe. Estes três ângulos não estão no artigo original — complementam-no para quem quer aplicar já na próxima semana.

3 sinais de que está a vender produto e não valor

1. Descreve a sua empresa por aquilo que faz («vendemos software de gestão») em vez do resultado que entrega.
2. A primeira pergunta do cliente é quase sempre o preço — sinal de que não vê diferença para a alternativa.
3. Fecha negócios quase sempre com desconto. Quando o valor não está claro, o preço é a única alavanca que sobra.

3 perguntas do Value Proposition Canvas para fazer esta semana

1. Que tarefa é que o cliente está mesmo a tentar fazer — o job to be done — para lá do produto que pede?
2. Que dor é que a minha oferta elimina, e que ganho concreto é que cria, em números?
3. Que prova tenho ao lado de cada promessa de valor — caso, número ou testemunho — para o cliente não ter de acreditar por fé?

O teste de diferenciação em três passos

1. Escreva a sua proposta de valor numa única frase.
2. Entregue-a a um colega e pergunte se um concorrente direto poderia assiná-la tal e qual.
3. Se a resposta for sim, reescreva até ser impossível — é aí que começa a verdadeira diferenciação.

Para mais contexto, ver também Reuniões de vendas que funcionam: do primeiro contacto ao fecho e Concessões em negociação: 9 regras para não perder margem.

Uma proposta de valor clara é o que separa quem diferencia de quem passa a vida a dar desconto. O Value Proposition Canvas, passo a passo e com exemplos, está no artigo original.

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Se a sua resposta começou com “vendemos software de gestão”, “fazemos consultoria financeira”, “somos uma agência de marketing” ou — o meu favorito — “somos líderes de mercado no nosso setor”, tenho uma má notícia para si. Acabou de me dizer o que faz. Não me disse nada sobre o valor que entrega. E essa diferença, que parece subtil, é a diferença entre uma empresa com uma proposta de valor clara e uma empresa que passa a vida a dar desconto.

Durante anos vi comerciais brilhantes a perder negócios não porque o produto era pior, mas porque nunca souberam explicar por que razão valia mais. Faltava-lhes uma proposta de valor que o cliente percebesse. Quando não consegue mostrar valor, o cliente só tem uma forma de o comparar com a concorrência: o preço. E a guerra do preço é a única guerra em que ganhar continua a doer.

Hoje vamos arrumar isto de uma vez. Vou mostrar-lhe o que é mesmo uma proposta de valor, como construí-la peça a peça com uma ferramenta simples, e como traduzir tudo numa frase que o cliente percebe em dez segundos.

O erro comum: confundir o que faz com o valor que entrega

Existem milhares de empresas em Portugal a competir a preço sem darem por isso. Não escolheram esse caminho de propósito — caíram nele porque nunca clarificaram a proposta de valor.

O sintoma é sempre o mesmo. Pergunte a três comerciais da mesma empresa o que vendem e recebe três respostas diferentes, todas centradas no produto: as funcionalidades, os anos de experiência, a dimensão da carteira de clientes. Tudo verdade. Tudo irrelevante para quem está do outro lado da mesa.

“Somos líderes de mercado” não é uma proposta de valor. É uma medalha que pendurou na parede e que ao cliente não aquece nem arrefece. “Temos vinte anos de experiência” também não — o cliente não compra a sua experiência, compra o resultado que essa experiência lhe garante. “A nossa plataforma tem trezentas funcionalidades” é provavelmente a melhor forma de assustar quem só queria resolver um problema concreto.

O que é mesmo uma proposta de valor

Vamos a uma definição que serve para trabalhar, não para emoldurar. Uma proposta de valor vive no cruzamento de três coisas: o problema real do cliente, o ganho que ele tira de o resolver consigo, e aquilo que só a sua empresa faz e a concorrência não faz (ou não faz tão bem).

Repare na ordem. Começa no cliente, não em si. A maioria das propostas que leio começa pela empresa — “nós oferecemos”, “nós garantimos”, “nós somos” — e o cliente passa metade da apresentação à espera de perceber o que é que aquilo tem a ver com a vida dele.

Uma boa proposta de valor responde a três perguntas que o cliente faz mentalmente, mesmo que nunca as diga em voz alta: Isto resolve o meu problema? Vale a pena o que vou pagar? Porque é que escolho esta solução e não outra? Se a sua proposta não responde a estas três, não está pronta. Está em rascunho.

O Value Proposition Canvas: a ferramenta que põe ordem nas ideias

Aqui entra o instrumento que mudou a forma como ensino isto: o Value Proposition Canvas, criado por Alexander Osterwalder e a equipa da Strategyzer. É uma ferramenta de uma página com dois lados que têm de encaixar como duas peças de um puzzle.

De um lado está o perfil do cliente. Do outro está o mapa de valor — a sua oferta. A regra de ouro é esta: só há encaixe quando o que oferece de um lado responde diretamente ao que o cliente precisa do outro. Parece óbvio. Na prática, 90% das empresas têm os dois lados a falar línguas diferentes.

O perfil do cliente: tarefas, dores e ganhos

O lado do cliente divide-se em três peças.

As tarefas (jobs) — aquilo que o cliente está a tentar fazer. Podem ser funcionais (“emitir faturas em conformidade com a lei”), sociais (“parecer competente perante o conselho de administração”) ou emocionais (“dormir descansado por saber que a contabilidade está em dia”). Exemplo prático: um diretor financeiro de uma PME industrial em Aveiro não quer “um software de tesouraria”. Quer fechar o mês sem três dias de stress e sem surpresas de última hora.

As dores (pains) — tudo o que corre mal, custa demasiado, ou irrita o cliente enquanto ele tenta cumprir a tarefa. Erros manuais em folhas de cálculo, horas perdidas a consolidar dados, o medo de uma inspeção. As dores são o ouro do comercial: quem as conhece melhor do que o próprio cliente já ganhou metade da venda.

Os ganhos (gains) — os resultados e benefícios que o cliente deseja, desde o mínimo aceitável até ao “uau, nem sabia que era possível”. Fechar o mês em meio dia. Ter um painel que o administrador consulta sozinho, sem ligar para o departamento financeiro. Reduzir o prazo médio de recebimento.

O mapa de valor: produtos, analgésicos e criadores de ganho

Do outro lado, a sua oferta divide-se também em três peças, e cada uma tem de espelhar uma do cliente.

Os produtos e serviços — a lista concreta do que vende. Atenção: isto é só o ponto de partida, não a proposta de valor. É a matéria-prima.

Os analgésicos (pain relievers) — como é que, em concreto, alivia cada dor do cliente. Se a dor é “erros manuais em folhas de cálculo”, o analgésico é “automatização da consolidação com validação automática”. Note a correspondência direta: dor → alívio.

Os criadores de ganho (gain creators) — como é que produz os resultados que o cliente deseja. Se o ganho é “fechar o mês em meio dia”, o criador de ganho é “relatórios pré-configurados que se geram com um clique”.

Jobs-to-be-done aplicado ao B2B

Existe um conceito por trás de tudo isto que vale a pena isolar: o jobs-to-be-done. A ideia, popularizada por Clayton Christensen de Harvard, é tão simples que dói: as pessoas não compram produtos, “contratam-nos” para fazer um trabalho.

No B2B isto ganha músculo. O cliente que compra um CRM não quer um CRM. Quer que a equipa comercial pare de perder negócios por falta de seguimento. Quer chegar à reunião de direção com números em que confia. Quer deixar de depender da memória de cada vendedor. O CRM é apenas o candidato que ele “contrata” para esse trabalho — e se outro candidato fizer o trabalho melhor, despede o seu sem remorsos.

Quando aplica o jobs-to-be-done à venda B2B, deixa de fazer perguntas sobre funcionalidades e começa a fazer perguntas sobre o trabalho que o cliente quer ver feito. A conversa muda de “de que módulos precisa?” para “o que é que tem de acontecer no final deste trimestre para considerar isto um sucesso?”. A segunda pergunta vende. A primeira preenche um formulário.

Do canvas à frase: a proposta que se percebe em dez segundos

Ter o canvas preenchido é metade do trabalho. A outra metade é resumir tudo numa única frase que o cliente percebe à primeira. Se precisa de um parágrafo inteiro para a explicar, ainda não a tem.

Uso uma estrutura simples que nunca falha. Ajudamos [tipo de cliente] a [tarefa/resultado que querem] sem [a dor que mais os atormenta], ao contrário de [a alternativa habitual].

Veja a diferença:

• Antes: “Somos uma plataforma de gestão de tesouraria com integração bancária e relatórios avançados.”
• Depois: “Ajudamos diretores financeiros de PME industriais a fechar o mês em meio dia, sem folhas de cálculo nem surpresas de última hora — ao contrário dos softwares genéricos que obrigam a montar tudo à mão.”

A segunda versão não tem uma única funcionalidade. Tem o cliente, a tarefa, a dor e a diferenciação. É isto que se percebe em dez segundos e se repete numa reunião sem ser preciso ler de um papel.

Diferenciação real ou simples paridade competitiva

Aqui está o teste mais duro de todos, e o que mais empresas reprova. Pegue na sua proposta de valor e pergunte: o meu concorrente direto pode dizer exatamente o mesmo? Se a resposta é sim, não tem uma proposta de valor. Tem uma paridade competitiva disfarçada.

“Serviço de excelência”, “soluções à medida”, “parceria de confiança”, “qualidade superior” — isto é o ruído de fundo de qualquer mercado. Toda a gente diz. Logo, não diferencia ninguém. E quando todos dizem o mesmo, o cliente faz a única pergunta que sobra: quanto custa?

Diferenciação real é aquilo que sobrevive ao teste do “ao contrário de”. Pode ser o resultado que garante, a forma única como o entrega, o nicho que domina melhor do que ninguém, ou uma prova que mais ninguém consegue mostrar. Mas tem de ser verdade, tem de ser difícil de copiar, e tem de importar ao cliente — as três condições, não duas.

Comunicar o valor na conversa e na proposta escrita

De nada serve uma proposta de valor cristalina se morre dentro do canvas. Tem de viver na conversa de vendas e na proposta escrita — e é aqui que se defende a margem.

Na conversa, a regra é começar pela dor do cliente, não pela sua oferta. Quando abre com “pelo que percebi, o que mais lhe custa é fechar o mês a tempo e sem erros”, o cliente sente que está a falar com alguém que percebe o problema dele. A partir daí, cada coisa que apresenta liga-se a uma dor que ele já confirmou. Não está a vender funcionalidades — está a fechar feridas, uma a uma.

Na proposta escrita, o mesmo princípio. A primeira página não fala de si. Fala do problema do cliente, com as palavras dele. Só depois entra a sua solução, sempre com a correspondência dor → alívio, ganho → resultado bem à vista.

E é por isto que o desconto fácil é tão perigoso. Cada vez que baixa o preço sem ter explicado o valor, está a confirmar ao cliente que o produto valia menos. O desconto não é uma ferramenta de venda — é a fatura de uma proposta de valor que não foi comunicada.

Os erros a evitar

Antes do exercício, três armadilhas que vejo todas as semanas.

A proposta vaga. “Aumentamos a sua eficiência” não diz nada. Quanto? Como? Em quê? O vago não tranquiliza ninguém — assusta. Seja específico ou cale-se.

A proposta virada para o umbigo. Toda centrada na empresa. Conta os anos, a dimensão, os prémios. O cliente quer saber o que ganha ele, não o que a empresa conquistou.

A proposta sem prova. Afirmar que reduz o tempo de fecho em 70% sem um único caso, número ou testemunho é pedir ao cliente um ato de fé. E a fé não fecha negócios B2B. Cada promessa de valor precisa de uma prova ao lado.

Exercício prático: construir o seu canvas passo a passo

Reserve quarenta minutos e uma folha A4 dividida ao meio. Vamos preencher um exemplo real para guiar — uma PME portuguesa fictícia, mas plausível: a Contaviva, empresa de software de tesouraria para indústria.

Passo 1 — Escolha um segmento, só um. Não tente servir toda a gente. Exemplo: diretores financeiros de PME industriais com 50 a 250 trabalhadores.

Passo 2 — Liste as tarefas do cliente. Funcionais: fechar o mês, prever tesouraria, cumprir obrigações fiscais. Sociais: chegar à direção com números fiáveis. Emocionais: deixar de viver em stress permanente no fim de cada mês.

Passo 3 — Liste as dores. Folhas de cálculo que ninguém audita, três dias perdidos a consolidar dados, medo de erros numa inspeção, dependência de uma só pessoa que percebe do assunto.

Passo 4 — Liste os ganhos. Fechar o mês em meio dia, painel que a administração consulta sozinha, previsões fiáveis a três meses, dormir descansado.

Passo 5 — Liste a sua oferta. Software de tesouraria, integração bancária, relatórios automáticos, apoio de onboarding dedicado.

Passo 6 — Faça a correspondência. Para cada dor, escreva o analgésico. Para cada ganho, escreva o criador de ganho. Risque tudo o que oferece e não encaixa em nenhuma dor nem ganho — não é proposta de valor, é peso morto.

Passo 7 — Destile a frase. “Ajudamos diretores financeiros de PME industriais a fechar o mês em meio dia, sem folhas de cálculo nem surpresas de última hora, ao contrário dos softwares genéricos que obrigam a montar tudo à mão.”

Pronto. Em quarenta minutos tem mais clareza do que muitas empresas têm ao fim de anos.

O que dizem os dados

Não é só teoria. Segundo a Harvard Business School, a esmagadora maioria dos novos produtos falha no mercado — uma das taxas de insucesso mais citadas ronda os 95% — e a causa raramente é a tecnologia. É a desconexão entre o que a empresa oferece e o trabalho que o cliente quer mesmo ver feito. Por outras palavras: falham por falta de proposta de valor, não por falta de produto. Pode confirmar a abordagem jobs-to-be-done no trabalho de Clayton Christensen na própria Harvard Business Review.

Escolha um cliente esta semana e construa o canvas a pensar nele. Não em abstrato — naquela empresa, com aquele problema, com aquela cara do outro lado da mesa. Vai descobrir coisas sobre a sua própria oferta que nunca tinha visto.

E agora?

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O problema não é falta de tempo nem falta de dados. O problema é que a maioria dos exercícios de planeamento comercial é uma versão ligeiramente revista do plano do ano anterior, com números mais ambiciosos e a mesma execução de sempre. E depois espera-se que o resultado seja diferente. Não vai ser.

Porque é que o planeamento comercial separa equipas que crescem de equipas que sobrevivem

Um estudo da McKinsey mostra que apenas 35% das organizações considera que o seu processo de planeamento estratégico produz, de facto, decisões claras e accionáveis. Os outros 65% saem das sessões de planeamento com slides bonitos e zero alinhamento real. No comercial, esse fosso é ainda maior, porque o plano vive ou morre na execução diária da equipa de vendas — e essa execução só acontece quando o plano é compreendido e aceite por quem o tem de cumprir.

O artigo clássico da Harvard Business Review sobre falhas de execução estratégica aponta para um dado desconfortável: 67% das estratégias bem desenhadas falham por má execução, não por má conceção. Ou seja, o problema raramente está no plano em si. Está no que acontece entre o momento em que o plano é apresentado e o momento em que a equipa o implementa no terreno.

Um bom planeamento comercial tem três camadas: a narrativa (porque é que vamos vender o quê e a quem), os números (quanto, quando, com que recursos) e a disciplina de execução (como medimos progresso semanalmente). Quando uma destas camadas está em falta, o plano colapsa.

Os 5 erros que arruínam o planeamento comercial do próximo ano

Depois de mais de duas décadas a acompanhar equipas comerciais em sectores muito diferentes, há padrões que se repetem com regularidade quase aborrecida. Não são erros sofisticados. São erros básicos, cometidos por gente competente, que ainda assim deixam dinheiro em cima da mesa todos os anos.

Erro #1: confundir orçamento com planeamento comercial

O mais comum e o mais caro. A direção financeira pede o orçamento de vendas, alguém pega no histórico, aplica uma percentagem de crescimento que soa razoável, e está feito. Aquilo não é um plano. É uma extrapolação. E uma extrapolação não diz a ninguém o que tem de fazer de diferente.

O orçamento responde à pergunta “quanto?”. O planeamento comercial responde a quatro perguntas: a quem vamos vender, o quê, porque é que esses clientes vão comprar a nós e não à concorrência, e que actividade comercial é necessária para concretizar essa venda. Quando se salta para o “quanto”, o resto fica para ser improvisado a meio do ano, normalmente em pânico.

O custo: equipas que perseguem um número sem saber porque é que ele faz sentido perdem foco. Vão atrás de qualquer oportunidade que apareça, mesmo as que não pertencem ao perfil ideal de cliente. Resultado: ciclos de venda mais longos, descontos maiores e taxas de retenção mais baixas no ano seguinte.

O antídoto: antes de definir o número, definir a narrativa. Em duas páginas, no máximo: que segmentos vamos atacar, com que proposta, contra que concorrência, com que diferenciação. Só depois é que faz sentido olhar para a folha de cálculo.

Erro #2: replicar o ano anterior em piloto automático

Pega-se no plano comercial do ano anterior, muda-se a capa, ajustam-se os números e está pronto. O mercado entretanto mudou. O cliente entretanto mudou. A concorrência entretanto mudou. Mas o plano continua a assumir que o mundo é o mesmo de há doze meses. Não é.

Segundo a Gartner, 77% dos compradores B2B descrevem a sua última compra como complexa ou muito complexa, e o ciclo médio de decisão envolve agora entre 6 e 10 stakeholders diferentes. O cliente que se conquistava em 2022 com três reuniões e uma proposta hoje exige um processo completamente distinto.

O custo: taxas de conversão a degradarem-se silenciosamente. Como ninguém mede o leading indicator certo (qualidade da prospeção, não quantidade de propostas), só se dá pelo problema quando o ano já está perdido.

O antídoto: uma sessão obrigatória de “o que mudou no mercado” antes de qualquer linha do planeamento comercial ser escrita. Listar três alterações no comportamento do cliente, três movimentos da concorrência e três tendências regulatórias ou tecnológicas que afectam o sector. Se a equipa não consegue listar estas nove coisas, não está em condições de planear.

Erro #3: hipotecar o arranque para fechar o presente

Este erro é o mais subtil, e por isso o mais perigoso. A direção comercial chega aos últimos dois meses com pressão enorme para cumprir o número. E o que faz? Mete tudo o que há no funil para fora, força fechos antecipados com descontos, troca prazos de pagamento por assinatura imediata, antecipa contratos que naturalmente fechariam em janeiro ou fevereiro.

O número do ano fecha. Toda a gente respira. E em janeiro abre-se o pipeline e está vazio. Não vazio por azar, vazio por construção: a pressão dos últimos dois meses sugou todas as oportunidades em curso. O resultado é um primeiro trimestre catastrófico que obriga a um esforço heróico para recuperar — e o ciclo recomeça.

O custo: pipeline coverage destruído. Para fechar um trimestre com confiança, é preciso ter entre 3x e 4x o objetivo em pipeline qualificado. Quando se fecha o ano “à martelada”, entra-se no trimestre seguinte com 0,8x ou 1x — e é matematicamente impossível recuperar sem ciclos de venda muito mais curtos do que o normal.

O antídoto: proteger uma percentagem do pipeline (entre 20% e 30%) que não pode ser tocada antes de janeiro. É uma decisão de gestão, não dos comerciais. E exige coragem para a defender perante uma direção financeira que só olha para o número do trimestre.

Erro #4: não envolver os comerciais no planeamento comercial

O quarto erro é cultural. O plano é desenhado top-down, num gabinete fechado, e depois “comunicado” à equipa. A equipa recebe os objetivos como quem recebe a sentença, faz uma cara educada na reunião de kick-off, e depois vai para o terreno cumprir o que sempre fez.

Um estudo da Gallup sobre engagement em equipas comerciais mostra que vendedores envolvidos no desenho do plano têm taxas de cumprimento de objetivos 23% superiores aos que recebem objetivos sem participar na construção. Não é uma questão de democracia. É uma questão de buy-in: ninguém defende com unhas e dentes um plano que não ajudou a fazer.

O custo: resistência passiva. A equipa não recusa o plano, simplesmente não o executa com a intensidade necessária. Em três meses, o planeamento comercial deixou de existir na prática.

O antídoto: uma sessão de “planeamento bottom-up” onde cada comercial apresenta o seu plano individual antes de o número global ser fechado. O plano individual deve incluir os clientes-âncora que vai trabalhar, as oportunidades que pretende abrir, e os recursos que precisa de pedir à empresa.

Erro #5: não definir indicadores de progresso (leading metrics)

A maior parte dos planos mede apenas resultado: faturação, margem, número de contratos fechados. Esses são lagging indicators — métricas que dizem o que aconteceu, mas chegam tarde de mais para se poder corrigir. Em outubro, descobre-se que o ano vai falhar. Em outubro, já não há nada a fazer.

Um planeamento comercial sério define leading indicators — métricas de actividade que antecipam o resultado. Se o resultado depende de fechar 100 propostas, e cada proposta exige 5 reuniões qualificadas, e cada reunião qualificada exige 12 contactos de prospeção, então o leading indicator não é “propostas fechadas”. É “contactos de prospeção por semana”.

O antídoto: definir, para cada comercial, quatro a seis leading indicators semanais, e medi-los todas as segundas-feiras. Não duas vezes por mês, não uma vez por trimestre. Todas as semanas.

Leading vs lagging: os KPIs que separam um plano sério de um plano decorativo

Os lagging indicators são úteis para reportar à direção. Os leading indicators são úteis para gerir a equipa. Esta distinção é o coração do planeamento comercial moderno.

• Lagging indicators (resultado): faturação por trimestre, margem média, número de contratos fechados, ACV (Annual Contract Value), churn rate, NPS.
• Leading indicators (actividade): contactos de prospeção por semana, reuniões qualificadas marcadas, taxa de conversão entre fases do funil, pipeline coverage, deal velocity (velocidade média de fecho), win rate por segmento.

Um exemplo prático. Uma equipa que tem como objetivo 1 milhão de euros para o ano, com ticket médio de 10 mil euros, precisa de 100 contratos. Se o win rate histórico é 25%, precisa de 400 propostas. Se cada proposta exige 4 reuniões qualificadas, precisa de 1.600 reuniões. Se cada reunião exige 10 contactos prévios, precisa de 16.000 contactos no ano — cerca de 320 por semana. Este é o leading indicator que tem de ser medido todas as segundas-feiras.

O framework dos 90 dias para um planeamento comercial sério

Os planos feitos à pressa em meados de dezembro são, quase sempre, planos maus. O planeamento comercial precisa de tempo, e tempo significa começar em outubro. Eis um faseamento que funciona.

Outubro: diagnóstico e recolha de evidência

O primeiro mês não serve para escrever plano nenhum. Serve para olhar honestamente para o ano que está a acabar. Que clientes ganhámos e porquê. Que clientes perdemos e porquê. Onde foi a margem mais alta, onde foi mais baixa. Que comerciais bateram objetivos com facilidade, quais lutaram. Em paralelo, três entrevistas com clientes que ganhámos e três com prospetos que perdemos. As respostas costumam ser desconfortáveis. São também as mais valiosas.

Novembro: estratégia, narrativa e sessão bottom-up

Com o diagnóstico feito, novembro é o mês das decisões. Que segmentos atacar com prioridade. Que produtos empurrar. Que clientes despromover ou despedir (sim, despedir clientes faz parte de um bom plano comercial). É também aqui que se faz a sessão bottom-up com a equipa. Sai daqui um documento de 5 a 10 páginas — não mais.

Dezembro: operacionalização e kick-off

Transformar o plano em operação. Definir os leading indicators que se vão medir, configurar o CRM, calendarizar as reuniões semanais de pipeline, alinhar as comissões com as prioridades estratégicas (se queremos vender mais o produto X, a comissão tem de remunerar mais o produto X). O kick-off de janeiro deve ser uma celebração de algo já decidido, não uma reunião de planeamento.

Caso real: 250 grandes clientes e a viagem às Caraíbas

Há uns anos atrás, acompanhei uma empresa industrial portuguesa com cerca de 250 clientes considerados estratégicos. A direção comercial decidiu lançar um desafio: o comercial que conseguisse fidelizar e crescer mais nesses 250 clientes ao longo do ano ganhava uma viagem às Caraíbas para dois.

O incentivo era apetitoso. Mas o que fez a diferença não foi a viagem. Foi a clareza absoluta sobre quem eram os 250 clientes, qual era o critério para “fidelizar e crescer”, e qual era o leading indicator semanal — número de visitas presenciais ou contactos qualificados a esses clientes específicos. Cada comercial sabia exatamente o que tinha de fazer, em que clientes, e como o seu progresso seria medido.

Resultado: crescimento de 31% naqueles 250 clientes. E o pipeline de janeiro do ano seguinte foi o maior dos últimos cinco anos, porque o trabalho de relação tinha sido feito ao longo de todo o ano, não concentrado nos últimos dois meses. A lição não está no incentivo. Está no facto de aquele planeamento comercial ter conseguido três coisas que a maioria dos planos não consegue: foco (250 clientes específicos), métrica clara (visitas e contactos qualificados), e execução semanal.

Desafio prático: o plano comercial em uma página

Aqui fica um exercício para o leitor experimentar nesta semana. Pegar numa folha A4 e responder, em frases curtas, às oito perguntas que se seguem. Se não conseguir responder a alguma delas, é exatamente esse o ponto fraco do planeamento comercial da empresa.

1. Que três segmentos de cliente vamos priorizar no próximo ano e porquê?
2. Qual é a nossa proposta de valor única para cada segmento (em uma frase)?
3. Que clientes existentes vamos despromover ou abandonar e porquê?
4. Quantos contactos de prospeção semanais por comercial são necessários para sustentar o objetivo?
5. Que pipeline coverage precisamos de garantir no início de cada trimestre?
6. Que três leading indicators vamos medir todas as segundas-feiras?
7. Que formação ou ferramentas precisa a equipa para executar este plano?
8. Como é que as comissões reforçam (ou não) as prioridades estratégicas que definimos?

Se o plano cabe nesta folha, é um plano forte. Se precisa de 40 slides para se explicar, é um plano que ninguém vai cumprir. A simplicidade não é falta de rigor. É o resultado do rigor.

A disciplina semanal: onde o plano se ganha ou se perde

Por melhor que seja o plano em janeiro, o que conta é a disciplina de execução semanal. As equipas que cumprem objetivos têm, sem exceção, uma rotina não-negociável: reunião de pipeline às segundas (30 minutos, máximo), revisão de leading indicators a meio da semana, reunião curta com cada comercial uma vez por mês para falar de carreira e desenvolvimento.

Esta rotina parece banal. É exatamente isso que a torna poderosa. Um ano comercial são 50 semanas úteis. Quem perde 10 dessas semanas em rotinas mal feitas, perde 20% do ano. Não há planeamento comercial que sobreviva a isso.

O plano que se cumpre é o plano que a equipa sente como seu

No fim do dia, o melhor planeamento comercial é aquele que a equipa sente como seu. Não o que tem mais dados, nem o que tem slides mais bonitos. É o que cada comercial consegue explicar à porta do cliente, sem olhar para folhas, porque sabe perfeitamente porque é que aquela conversa importa para o ano da empresa.

Os cinco erros listados — orçamento sem narrativa, replicação automática, hipoteca do arranque, falta de envolvimento da equipa, ausência de leading indicators — partilham uma raiz comum: tratar o plano como exercício administrativo, não como ferramenta de gestão. Quem trata o planeamento comercial como exercício, recebe os resultados desse exercício. Quem o trata como ferramenta, transforma-o em dinheiro no banco.

O próximo ano não vai ser melhor por se desejar que seja. Vai ser melhor se o plano que o suporta for mais sério, mais focado, e mais executado do que o anterior. E essa decisão — a de fazer um plano a sério — toma-se agora.

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A sua equipa foi promovida? E se soubesse o que vai na cabeça do seu cliente? De certeza que sabe influenciar?

Este estudo cruza a experiência da Ideias e Desafios no terreno — mais de 4.900 empresas e 15.000 profissionais formados em 20+ anos — com dados recentes de fontes como Forrester, Gartner, OCDE, Comissão Europeia e estudos sectoriais de 2025-2026.

O objetivo é simples: identificar os 7 desafios que mais impactam as equipas comerciais portuguesas e europeias — e, para cada um, oferecer recomendações práticas que pode aplicar já na próxima semana.

Os 7 Desafios Identificados

1. Os decisores são cada vez mais difíceis de alcançar — o número médio de decisores numa compra B2B subiu para 7,4 e 61% dos compradores preferem avançar sem vendedor.
2. A pressão sobre o preço não pára de aumentar — apenas 26% dos negociadores preparam as suas perguntas antes de negociar. Quem reage no momento, perde.
3. Os compradores estão paralisados pela indecisão — 40-60% dos pipelines B2B terminam em “no decision”, não por falta de interesse, mas por medo de errar.
4. A prospeção tornou-se um desporto de combate — 53% dos vendedores dizem que as chamadas a frio são a parte mais difícil do trabalho.
5. A IA promete muito, mas a adoção é caótica — apenas 19,95% das empresas da UE usam IA efectivamente; 70,89% citam falta de competências.
6. As equipas precisam de novas competências — já — apenas 12% dos líderes acreditam ter a estrutura ideal para atingir metas.
7. O plano de acção para 2026 — 7 prioridades concretas para equipas comerciais que querem resultados.

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O estudo completo tem 12 páginas com dados detalhados, gráficos, fontes e recomendações práticas para cada desafio.

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“O que é que gostava de alterar na sua empresa?”

Embora pareça simples, muitas vezes provoca reações bastante diversas.

As respostas podem ir do “tudo” até questões mais cirúrgicas, como sendo aumentar as vendas, diminuir os custos, receber a tempo e horas, e por aí adiante…

Mas a resposta que me foi dada esta semana por um quadro de direção de topo de uma grande empresa foi:

“Olhe, não sei. Não sei por onde começar.”

O problema, ou problemas, eram tantos que esta pessoa especificamente já não sabia para onde se havia de virar.

Esta é uma situação que surge bastantes vezes à nossa equipa, nos dias que correm, no terreno.

Com a pandemia, com a diminuição do consumo, com o aumento dos combustíveis, com…

Mas será que tudo isto importa?

No nosso entender, é algo que deve ser levado em consideração, mas que tem de ser tomado como uma nova variável no mercado.

E mesmo sendo a nossa equipa bastante otimista e positiva, tem sido esta variável que temos aconselhado os nossos clientes a manterem nas suas cabeças quando realizam planos e expectativas.

Ou seja, planear para um cenário em que as dificuldades ainda se mantenham por mais algum tempo.

Porquê? Para que se possa planear para o pior e esperar o melhor, como costumamos dizer internamente.

A questão é, voltando ao tema do artigo, como é que podemos alterar algo na empresa neste tipo de clima económico.

Umas das coisas que costumo perguntar às empresas nestas situações é qual a sua Visão e Missão.

“Missão e Visão?”, estará provavelmente a pensar.

Sim, visão e missão, o que queremos validar é se a empresa tem princípios que norteiam a sua atuação ou, na maioria dos casos, se tiveram e já não se lembram deles.

No outro dia, com esse mesmo empresário, enquanto esperava no hall de entrada, como de costume, aproveitei o tempo para entrar em modo de observação.

Ver se as pessoas ainda sorriem na empresa (ainda que só conseguisse perceber através do olhar devido ao uso das máscaras), qual o nível de stress que se ouve nas vozes, o que têm pendurado. E ao olhar para as paredes deparei-me com um quadro onde estava escrita a missão e a visão da empresa.

Não as vou aqui escrever para não divulgar a empresa em causa, mas era algo bastante forte, que denotava uma cultura de excelência perante os seus clientes.

Impressionou-me especialmente a Visão, que denotava um caminho claro, estabelecido talvez já há bastantes anos, fator que se denotava no amarelado do papel e nos maus tratos do tempo que o quadro já tinha bem patentes.

Na reunião, após alguma conversa, uma das questões que coloquei ao empresário foi precisamente sobre a sua Visão e Missão.

Ele fez um ar bastante espantado, como se não as reconhecesse.

Tratava-se de uma empresa que em tempos tinha tido aquela cultura de excelência, mas que agora, com o evoluir dos tempos e a pressão dos números e das margens, a tinha esquecido completamente.

Depois de várias sessões de trabalho com a Direção de Topo, chegámos à conclusão que o que lhes tinha granjeado o sucesso no passado tinham sido precisamente a sua Visão e Missão, que em tempos tinham estado bem explícitas na mente de todos os que ali trabalhavam.

Após algumas deliberações com a Direção, chegámos ao consenso de que as mudanças a operar, razão pela qual tínhamos sido contratados, seriam baseadas nisso mesmo.

Voltar ao básico, que na prática não tinha mesmo nada de básico, e reorientar novamente a empresa segundo a missão e visão estabelecidas há cinco anos.

Após reunião geral com todas as pessoas, foram estabelecidos 3 grupos de trabalho, sendo que em todos existia uma mescla de pessoas novas com pessoas do tempo em que a missão e a visão da empresa eram reis e rainhas dentro de portas.

No espaço de 3 meses começámos a ver mudanças e a reação dos clientes foi especialmente recompensadora.

Ao reorientar a empresa pela cultura de excelência e serviço ao cliente que antes lhes granjearam o seu sucesso, começaram lentamente a ganhar terreno face à concorrência.

Hoje em dia a empresa ainda não está fora do vermelho, mas apresenta já sinais de recuperação bastante sólidos, tendo inclusive sido capaz de voltar a ter o apoio da banca e um novo alento em termos financeiros.

Diga-me uma coisa, e a sua empresa?

Também tem um quadro com a Missão e a Visão já um pouco amarelado, perdido numa parede algures nas suas instalações?

Esta semana pare um pouco para pensar, reveja especialmente quais foram as principais mudanças dos tempos áureos da empresa para agora e reponha a sua empresa no caminho do sucesso.

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Se sim, então prepare-se para mudar…

É indescritível a maneira como as pessoas abraçam convicções limitativas, que lhes permitem manter a mediocridade e nunca alcançar as suas metas e objetivos. E porque será que isso acontece?

Ficamos sempre curiosos ao trabalhar com equipas e ao ver pessoas que parecem querer de facto atingir as suas metas, mas depois o que vemos é que “não têm o que é preciso”. A questão fundamental é que realmente TODOS nós temos o que é preciso. Só precisamos de perceber isso, incorporar e ultrapassar as nossas limitações.

E quais são elas?

Identidade

Lembra-se do que aprendeu quando tinha dois anos de idade?

Provavelmente não, pelo menos com clareza. Dos zero aos dois anos de idade foi o tempo que demorou a sua identidade a ser moldada e não teve quase nada a ver com o processo, mas sim com as pessoas que o criaram, amaram e educaram.

O cérebro de uma criança é uma verdadeira esponja que absorveu tudo desde o início, e por isso é tão fundamental o modo como falamos com as crianças, encorajamos, pensamos positivo, transmitimos valores e conhecimentos, pois é essa a base de pensamento que irão ter em adultos.

Como ponto de partida temos de saber quem somos realmente, conhecer a nossa verdadeira identidade e remover toda a bagagem menos positiva e que nos poderá estar a atrasar na nossa progressão como pessoas.

Crenças

Em que é que acredita de facto?
UAU, excelente resposta! As crenças são poderosas, uma combinação da nossa identidade, do nosso ambiente, das nossas amizades e dos paradigmas que a sociedade nos inflige. É imperativo perceber no que, de facto, acreditamos e se é necessário alterar o nosso sistema de crenças. Tem de haver congruência entre o que acreditamos e o que fazemos, entre o que dizemos a nós mesmos que somos e depois como mostramos isso aos outros. Se, de facto, acredita no que é e no que faz, nada o pode parar a não ser… você mesmo. Pode escolher sucumbir ao “mau pensamento” que muitas sociedades abraçam, ou pode escolher tornar-se mais poderoso, ao abraçar um sistema de crenças poderoso e vivê-lo!

Ciclo de amigos

É fantástico como nós que vivemos em sociedades e comunidades temos tanta necessidade em ser aceites e em não fugir da norma. Que coisas tem feito apenas para agradar aos outros? Para ser mais um dentro da norma? Para estar na “moda”? Estas questões são importantes e a resposta pode ajudá-lo a alterar a sua vida.

Dúvida

Duvida de quem, de si? Não é necessário. Pare de duvidar de si e das suas capacidades.

Falta de confiança

Algumas pessoas duvidam das suas capacidades e têm uma fraca autoconfiança. Muitas vezes essa falta de confiança não é apenas pessoal, mas envolve a falta de confiança nos outros. Tem a ver com padrões de educação, com problemas ao longo da vida e, acima de tudo, com o comportamento que teve perante as dificuldades que surgem. Confie que tem, de facto, em si tudo o que precisa para conseguir vencer.

Consciencialização

Faça o que for necessário para estar mais atento ao ambiente e aos que o rodeiam. Admita que não sabe tudo e que deverá saber até menos do que pensa, e esteja aberto a possibilidades. Esteja alerta para o mundo que gira à sua volta!

E tenha a coragem de ser tudo o que pode ser!

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O que é que gostava de alterar na sua empresa? E se o tempo andasse para trás? Também está com um feeling?

Muitos responsáveis de equipa adorariam que todos os colaboradores fossem dinâmicos e autossuficientes. Que procurassem resolver os problemas, construir soluções lógicas e as implementassem, sempre com o bom senso do risco calculado.

Mas nem sempre isto acontece, e é um desafio criar a equipa que pega instantaneamente, sem empurrões.
É bem melhor ser um pioneiro que um imitador. Mas como o fazemos?

Nada é mais difícil hoje em dia do que inovar e ser diferente. O mercado está em permanente mudança e é um desafio constante para as empresas conseguir acompanhar essas alterações. Ainda mais complicado é anteceder e prever ações, produtos e serviços que destaquem as empresas das da concorrência.

Esse é um dos princípios por detrás da criação de oceanos azuis, de nichos de mercado, de novos produtos ou de abordagens diferentes aos mesmos produtos ou serviços.

Como coaches, temos a obrigação de não deixar as empresas caírem na sua posição de conforto e de estar constantemente a desafiar o presente.

Se considerarmos que a nossa mente criativa funciona como um elástico, com o coaching esticamos o elástico até ao limite, pois a nossa mente necessita de exercício, de desafios, de resolver problemas. Muitas vezes esticamos com a nossa atitude positiva, de confiança no futuro. Mas depois, se soltamos o elástico, ele volta ao estado inicial, sem ação e talvez um pouco maior. O elástico tem de ser exercitado.

Mas então como podemos inovar, reinventar conceitos e como fazê-lo num mundo cada vez mais competitivo?

Os passos que normalmente seguimos com as empresas são:

1. Comece por ser difícil de imitar. A sua área de negócio pode não ser inovadora, mas pode diferenciar-se das outras em algo;
2. Promova Valor em vez de preço. O preço é a sétima razão de compra, a não ser que se tratem de comodities, mas mesmo numa altura em que os custos estão a ser muito mais avaliados, é importante que o valor de um produto/serviço sobressaia;
3. Mantenha a sua identidade de modo consistente, pois os seus clientes esperam isso de si. Encontre uma linha de pensamento e imagem e mantenha a consistência a partir daí;
4. Seja flexível. Manter a consistência não significa ser inflexível e não mudar. Seja flexível dentro dos limites daquilo que é a sua identidade;
5. Anteveja o que deve mudar em caso de cópia. Se nos prepararmos para o que pode ser copiado, será mais fácil reagir e, em alguns casos, antever a cópia;
6. Não se preocupe com quem o copia. Se estiver sempre atento ao que a concorrência está a fazer, não se concentra na sua empresa;
7. Reaja com uma pequena alteração no seu marketing, evidenciando benefícios. Quando aparecerem os “macaquinhos de imitação”, reaja de modo subtil, através dos benefícios que pode trazer ao seu mercado alvo;
8. Veja quem o imita e entenda a concorrência. Se fizer comparações, tenha a certeza de que a sua empresa sai vencedora;
9. Os seus “imitadores” conferem-lhe alguma credibilidade, por isso a situação pode não ser necessariamente má, desde que o mercado entenda que a sua empresa É a pioneira;
10. Melhore constantemente a sua mensagem e torne-se sempre melhor que os seus imitadores.

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Neste momento estamos a trabalhar com diversas empresas para os planos de formação e desenvolvimento de competências para o próximo ano.

Mas porquê tão cedo?, poderá perguntar.

No nosso caso, prende-se com o facto de muitas empresas começarem agora a preparar os orçamentos do ano seguinte.

Além disso, comercialmente, esta é a altura ideal para os abordar.

É assim no nosso mercado, como é em diversas outras áreas de atividade.

A reta final do ano é crítica, não só por causa de conseguirmos atingir o orçamento, mas também para conseguirmos posicionar-nos para o ano seguinte.

Uma das coisas que recomendamos aos nossos clientes é que doseiem a pressão que fazem nestes dois vetores.

Se a pressão for feita somente nos objetivos, os comerciais têm tendência a investir todas as suas energias no atingir dos resultados do ano e a hipotecarem por completo o arranque do ano seguinte.

Uma das ideias que por vezes ajuda é criar um objetivo paralelo ao do ano e que funciona nestas alturas.

Por exemplo, definir os clientes ou potenciais clientes críticos que trabalham com orçamentos e que têm uma perspetiva de compra mais organizada e fazer uma campanha com objetivos e recompensas próprias.

Ainda há bem pouco tempo implementámos precisamente esta estratégia num dos nossos clientes, em conjunto com a Direção Comercial.

Foram definidos 250 grandes clientes críticos para a organização, os quais foram distribuídos pelos comerciais, para que estes os visitassem sobre o assunto de 2019, pelo menos 2 vezes até ao final do ano, garantindo, no mínimo, a apresentação de valores, orçamentos ou propostas em 50% deles.

Se o atingirem, haverá um prémio, que, no caso, será uma viagem de final de ano às Caraíbas.

Este pormenor que aqui apresentamos pode parecer insignificante, mas pode fazer a diferença para começar o ano com o pé direito.

O que notamos é que na maioria das empresas a atividade comercial raramente é pensada de forma estratégica.

Muitas vezes as iniciativas que existem, ou a forma como os comerciais são dirigidos, apresenta um alto índice de reatividade.

Mas será que isto tem de ser sempre assim?

No nosso entender não, e é precisamente isso que transmitimos às pessoas que têm o nosso apoio através dos programas de Coaching de Direção Comercial.

Se o chefe de vendas, diretor comercial ou qualquer outro cargo que assuma a liderança da área comercial da empresa entender estes princípios, as hipóteses de sucesso da empresa aumentam exponencialmente.

E na sua empresa?

Ainda continua a gerir a sua área comercial de forma reativa?

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