A liderança de equipas comerciais não é um upgrade natural do papel de comercial. É outro jogo, com outras regras, e a maior parte dos novos chefes de vendas descobre isso da pior forma — pela queda dos resultados. Este artigo é o manual que ninguém entrega no dia da promoção.

Liderança de equipas comerciais: o paradoxo do melhor comercial promovido

O padrão é tão antigo como o conceito de Direção Comercial. A empresa promove o comercial que mais vende. A lógica parece sólida: se sabe vender melhor que ninguém, vai conseguir pôr os outros a vender como ele. Pena que a realidade seja outra.

Um estudo da Harvard Business Review mostra que cerca de 60% dos novos chefes de vendas falham ou abandonam o cargo nos primeiros 18 meses. Não é falta de talento — é falta de manual. Foram contratados como comerciais, treinados como comerciais e, de um dia para o outro, são pagos para fazer algo completamente diferente: gerir comerciais.

A diferença é simples, mas brutal. Vender é executar. Liderar é fazer com que outros executem. Uma equipa precisa de menos um vendedor heróico e mais um gestor que tira a equipa do caminho do sucesso e a põe no caminho do resultado.

As 4 ilusões que afundam o novo chefe de vendas

Os primeiros tropeções acontecem quase sempre nos mesmos quatro buracos. Conhecê-los à partida é meio caminho andado para os contornar.

Ilusão 1: “Vou continuar a vender ao mesmo ritmo enquanto lidero”

Pode parecer ambicioso. É, na verdade, uma forma elegante de falhar nas duas frentes. A semana só tem as horas que tem. Cada hora gasta a fechar o seu próprio negócio é uma hora roubada a quem precisa do chefe para destravar o pipeline. A regra prática: à medida que sobe na hierarquia, a sua quota baixa e a quota da equipa sobe. Se isso não acontece, o lugar foi mal desenhado.

Ilusão 2: “Os meus comerciais vão fazer como eu fazia”

Esta é a armadilha do ego. O novo chefe replica o seu próprio guião e fica frustrado quando vê que os outros não fecham como ele fechava. A questão é que o que ele fazia funcionava porque era ele. Cada comercial tem um estilo próprio que se ajusta à personalidade. O papel do líder não é clonar — é potenciar o que cada um já tem de bom e tapar o que cada um tem de fraco.

Ilusão 3: “Liderar é dizer aos outros o que fazer”

Liderar é raramente dar ordens. É criar contexto. Um comercial que percebe o porquê de uma estratégia executa-a melhor do que um que apenas obedece. A diferença entre uma equipa motivada e uma equipa que cumpre tabela está toda aqui: na quantidade de tempo que o líder investe a explicar a razão por trás dos números.

Ilusão 4: “O título dá-me autoridade”

Não dá. O cartão na porta dá-lhe permissão para liderar. Autoridade ganha-se aos poucos, com decisões consistentes, com presença nos momentos difíceis e com a coerência entre o que se diz e o que se faz. Um comercial sénior consegue cheirar a falta de autoridade a 100 metros — e não há mais ninguém na equipa que precise tanto de respeito do líder.

Os 7 papéis do novo chefe de vendas

Reduzir a liderança de equipas comerciais a “gerir vendedores” é simplificar até ao erro. Na prática, o chefe de vendas alterna entre sete papéis distintos ao longo da semana. Conhecer cada um ajuda a perceber onde se está a investir tempo a mais — e onde se está a falhar.

• Estratega: traduz objetivos da empresa em plano comercial concreto. Define onde se ataca, com que recursos e em que ordem.
• Coach: desenvolve cada comercial. Não corrige, faz perguntas. Não dá respostas, ajuda a encontrá-las.
• Recrutador: contrata, integra e, quando necessário, despede. Uma má contratação custa, em média, 1,5x o salário anual do recrutado.
• Removedor de obstáculos: desbloqueia o que a equipa não consegue desbloquear sozinha — sistemas, propostas atascadas, conflitos com outras áreas.
• Tradutor: entre a direção e o terreno. Leva contexto de cima para baixo e realidade de baixo para cima, sem deformações.
• Modelador de cultura: a cultura é o que se passa quando o chefe não está. Modela-se com o que se tolera e com o que se elogia.
• Guardião do pipeline: conhece o estado real do pipeline, não a versão maquilhada que aparece nos relatórios.

O erro clássico é colapsar todos estes papéis num só — normalmente o de “super-comercial que fecha o que os outros não conseguem”. Esse papel não está nesta lista por uma razão: não é um papel de líder, é uma muleta de quem ainda não fez a transição.

O método 30-60-90: o primeiro trimestre que define tudo

Os primeiros 90 dias do novo chefe de vendas são, de longe, os mais determinantes. As decisões tomadas neste período definem a forma como a equipa o vai ler durante o resto do percurso. Um plano testado em centenas de transições é o método 30-60-90.

Dias 1-30: ouvir antes de mudar

A tentação é entrar a mudar. Mostrar que se chegou. Pôr a marca. É o erro mais caro que se pode fazer. Os primeiros 30 dias são para ouvir, observar e perceber. Reunião 1 para 1 com cada comercial. Acompanhamento de visitas a clientes. Leitura do pipeline real (não o de PowerPoint). Conversa com clientes-chave para perceber a perceção da equipa fora de portas. Nada se decide neste mês — quase tudo se descobre.

Dias 31-60: diagnosticar com dados

Com a foto da realidade na mão, é altura de diagnosticar. KPIs reais por comercial: taxa de fecho, velocidade média de fecho, tamanho médio de negócio, atividade de prospeção. Gaps de competência — quem precisa de quê. Problemas estruturais — processos que pioram, ferramentas que não servem, territórios mal divididos. O diagnóstico tem de ser escrito, não vago. Frases como “a equipa precisa de mais foco” não são diagnóstico, são lugar-comum.

Dias 61-90: decidir e comunicar

Aqui começa a liderança visível. Plano de melhoria, mudanças necessárias, ritmo definido. Cada decisão é comunicada com o porquê. Quem fica, quem sai, quem muda de território, que processos se mudam. As mudanças anunciam-se em conjunto, não às pinguinhas — uma equipa que recebe seis surpresas em seis semanas perde a confiança de que o líder tem um plano.

Como construir um ritmo semanal de gestão (sem fazer de polícia)

Sem ritmo, a liderança de equipas comerciais transforma-se em apagar fogos. Reuniões só quando há crise, coaching só quando há emergência, decisões só quando há reclamação. Um ritmo bem desenhado faz quase todo o trabalho de gestão sozinho.

• Reunião semanal de pipeline (45 min, segundas): revisão dos negócios em fase final, próximos passos concretos por negócio, riscos identificados. Sem PowerPoint. Sem teatro.
• 1 para 1 quinzenal por comercial (30 min): não é status update do pipeline. É conversa de carreira, dificuldades, aprendizagens. O comercial fala 70% do tempo.
• Revisão de previsão mensal (60 min): previsão para o mês seguinte e fecho do mês corrente. Decisão sobre onde injetar tempo extra.
• Visitas conjuntas rotativas (1-2 por semana): ir a uma reunião de cliente com cada comercial pelo menos uma vez por trimestre. Observar e dar feedback. Não roubar a reunião.

O ritmo torna-se invisível ao fim de 6-8 semanas — todos sabem o que esperar, quando e em que formato. A partir daí, a equipa começa a auto-regular-se. As reuniões deixam de ser ginásio de microgestão e passam a ser fórum de problemas reais.

Coaching, feedback e dificuldades — onde a maioria escorrega

O músculo mais subdesenvolvido do novo chefe de vendas é, quase sempre, o de coaching. E não é por mau querer — é por modelo errado. A maioria foi treinada num estilo «dizer» (digo o que tem de fazer) quando deveria estar num estilo «perguntar» (pergunto até a pessoa chegar lá).

Para feedback, o modelo SBI (Situation-Behavior-Impact) resolve 80% dos casos. Descreve-se a situação concreta, o comportamento observado e o impacto causado. Sem juízos de valor, sem generalizações (“és sempre assim”). Para coaching, o modelo GROW (Goal-Reality-Options-Will) força o comercial a pensar antes de receber a resposta na mão.

As três conversas mais difíceis que o novo chefe vai ter são: o comercial sénior cínico (já viu chefes a entrar e a sair), o comercial novo perdido (precisa de estrutura sem se sentir tutelado) e o comercial em desempenho mau persistente (precisa de plano de recuperação claro com prazo). Adiar qualquer uma destas conversas é financiar problemas com tempo. O programa de formação em liderança aborda em detalhe cada uma destas situações.

5 erros que destroem credibilidade no primeiro mês

1. Vender em paralelo com a equipa: entrar em concorrência interna pelos mesmos clientes destrói coesão. Se o chefe ainda tem quota, é com clientes-chave atribuídos formalmente, não com o pipeline da equipa.
2. Mudar tudo nos primeiros 30 dias: mudança em cima de mudança gera ruído sem sinal. A equipa precisa de saber quem é o novo chefe antes de aceitar o que ele decide.
3. Não fechar conversas difíceis: manter um comercial com baixo desempenho “porque coitado” envia o pior dos sinais — o de que o chefe protege quem não entrega. Os bons comerciais notam imediatamente.
4. Esconder-se em reuniões e relatórios: liderança não é gestão de calendário. Se o chefe está sempre no escritório com Excel aberto, não está no terreno onde os negócios acontecem.
5. Falhar promessas pequenas: chegar atrasado a um 1 para 1, esquecer-se de devolver um email, prometer ajuda numa proposta e desaparecer. As promessas pequenas são as que constroem (ou destroem) confiança.

O manual em prática: checklist e desafio para a semana

A leitura deste artigo não muda nada. A semana a seguir é que decide. Ficam abaixo dois instrumentos práticos: uma checklist de primeiro mês e um desafio acionável já a partir de segunda-feira.

Checklist do primeiro mês como chefe de vendas

• Reunião 1 para 1 individual com cada comercial (60 min cada)
• Acompanhamento de pelo menos 3 visitas a cliente, em modo observador
• Revisão completa do pipeline real (não o do CRM, o real) com cada comercial
• Conversa com 5 clientes-chave para ouvir percepção da equipa
• Mapa de competências por comercial (pontos fortes / gaps)
• Definição do ritmo semanal e comunicação à equipa
• Identificação dos 2-3 problemas estruturais mais críticos a resolver no trimestre
• Estabelecimento de regras simples — horários de reunião, formato de previsão, canais de comunicação
• Reunião de alinhamento com a Direção: o que se ouviu, o que se vai fazer, o que se precisa

Desafio para a semana

Bloquear duas horas por semana, na agenda, com o título “Coaching”. Não é tempo para ler relatórios, não é tempo para preparar reuniões, não é tempo para responder a emails. São duas horas exclusivas para acompanhar comerciais — uma visita conjunta, um simulação sobre uma proposta difícil, uma sessão a rever um negócio perdido. Quem faz isto consistentemente durante seis meses muda a curva de desempenho da equipa. Quem não faz, fica a discutir os mesmos problemas até que a equipa decida resolvê-los sozinha — saindo.

A liderança de equipas comerciais não se aprende num livro nem num webinar. Aprende-se em modo de tentativa-e-erro acompanhado, com um plano deliberado e com a humildade de perceber que o que funcionava como comercial vai precisar de ser desaprendido para funcionar como chefe.

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A técnica da sanduíche já não engana ninguém. Mal o director diz “estiveste muito bem, mas…” activa-se um alarme em qualquer colaborador. 70% dos líderes admitem evitar conversas difíceis de feedback comercial — e é por isso que há comerciais a fazer a mesma coisa errada há 2 anos.

Neste vídeo apresentamos 4 alternativas modernas: SBI (Situação-Comportamento-Impacto), Radical Candor (Kim Scott), COIN (com “Next Steps”) e Feedforward (Marshall Goldsmith). E uma regra de ouro que ninguém gosta de ouvir: feedback semanal, não trimestral.

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Durante uns bons anos, o feedback comercial em quase todas as empresas portuguesas resumia-se a uma técnica: a sanduíche. Elogio no princípio, sugestão no meio, elogio no fim. Simples. Memorável. Eficaz.

Há só um pequeno detalhe.

As pessoas hoje em dia já conhecem a técnica. Mal ouvem “estiveste muito bem, mas…”, activa-se-lhes um alarme interno a piscar: “ok, aqui vem a crítica, o resto é conversa para encher chouriços”.

E o pior: em alguns sítios, a sanduíche virou uma espécie de piada interna. “Lá vem o chefe com a sanduíche outra vez.”

Quer dizer que o modelo deixou de funcionar? Não. Quer dizer que tem de evoluir. E é precisamente isso que vamos fazer hoje: rever o feedback comercial à luz de 2026, onde as equipas são mais informadas, mais impacientes e muito menos tolerantes a espectáculos de teatro corporativo.

Porque é que o feedback continua a ser o problema número um da liderança

Em quase todas as formações de liderança, quando pergunto aos directores comerciais qual é a parte mais difícil do trabalho deles, a resposta é praticamente unânime: dar feedback. Especialmente feedback de desenvolvimento — aquele que envolve dizer a alguém que algo não está a correr bem.

Um estudo do Center for Creative Leadership indica que 70% dos líderes admitem evitar conversas difíceis de feedback. Setenta por cento. É assustador. E explica tanto.

Explica porque é que há comerciais a fazer a mesma coisa errada há dois anos. Explica porque é que o nível médio das equipas estagna. Explica porque é que depois, de repente, há uma avaliação anual onde o colaborador fica surpreendido com a feedback negativo que ninguém lhe disse antes.

A culpa não é do colaborador. É do modelo. Precisamos de ferramentas melhores.

A sanduíche ainda tem lugar, mas precisa de companhia

Antes de deitar a sanduíche fora, vamos dar-lhe o crédito que merece. Em três situações específicas, a sanduíche continua a ser uma ferramenta válida.

Primeira: com pessoas novas na equipa, nos primeiros três meses, onde a confiança ainda se está a construir. Segunda: para feedback sobre pequenos detalhes, onde não há grande risco emocional. Terceira: em contextos muito formais, tipo avaliações escritas, onde o enquadramento positivo ajuda à recepção.

Fora disto, há melhores opções. Quatro, para ser exacto.

Modelo 1 — SBI: Situação, Comportamento, Impacto

Este é o modelo que eu uso mais nos últimos anos em formações. O SBI — Situation, Behavior, Impact — é directo, factual e não deixa espaço para interpretações emocionais.

Funciona em três passos. Descreve-se a situação concreta (“Na reunião de sexta-feira com o cliente X”), descreve-se o comportamento observado sem julgamentos (“interrompeste o cliente três vezes nos primeiros dez minutos”) e descreve-se o impacto (“o cliente deixou de se abrir sobre as necessidades que queríamos explorar e saímos da reunião sem o diagnóstico”).

Repare-se no que o SBI não faz. Não diz “és mau ouvinte”. Não diz “tens de aprender a ouvir”. Não generaliza. Não acusa. Apenas descreve o facto e o efeito.

Isto muda tudo na forma como a pessoa recebe a mensagem. Porque não há ataque à identidade. Há apenas uma descrição de uma situação concreta. E contra um facto não há argumento.

Depois do impacto, fica-se em silêncio. Deixa-se o colaborador reagir. É aqui que começa a conversa verdadeira.

Modelo 2 — Feedback Radical Honesto (Radical Candor)

Popularizado por Kim Scott, ex-executiva da Google e Apple, este modelo assenta em dois eixos: importar-se pessoalmente com a pessoa e desafiar directamente o comportamento.

Quando se combinam os dois, dá-se feedback claro, com afecto, sem rodeios. Não é preciso embrulhar em papel celofane. Não é preciso adoçar. Diz-se o que se tem a dizer, porque se quer genuinamente que a pessoa melhore.

O contrário disto tem dois nomes feios. Se há importância sem desafio, cai-se no “empatia ruinosa” — aquele chefe que nunca diz nada negativo para não magoar e que, no fim, é o primeiro a ser forçado a despedir porque nunca avisou que havia problemas. Se há desafio sem importância, cai-se na “agressão odiosa” — o chefe que ataca as pessoas e depois queixa-se do turnover.

A arte está no equilíbrio. Cuidar profundamente da pessoa e, precisamente por isso, ser claro sobre o que tem de mudar.

Modelo 3 — COIN: Contexto, Observação, Impacto, Next

O COIN é uma evolução do SBI. Tudo igual nas três primeiras letras. A diferença está na última: o Next, ou “próximo passo”.

Depois de descrever o contexto, a observação e o impacto, o líder faz uma pergunta simples: “O que é que vamos fazer em relação a isto a partir de agora?”

Esta pergunta é poderosíssima por duas razões. Primeiro, passa a responsabilidade da solução para o colaborador — ele é que tem de se comprometer com o próximo passo. Segundo, fecha a conversa com um acordo concreto e mensurável. Não fica aquela sensação de “ok, falámos, mas agora o que é que mudou?”.

Numa equipa comercial, o COIN é particularmente útil para corrigir padrões repetidos. Usa-se, acorda-se o próximo passo, e volta-se a usar duas semanas depois para verificar se o próximo passo aconteceu.

Modelo 4 — Feedforward

Marshall Goldsmith, coach de centenas de CEOs, tem uma ideia provocadora: parem de dar feedback. Passem a dar feedforward.

A lógica é esta. Feedback olha para trás, para coisas que já aconteceram e que já não podem ser mudadas. Feedforward olha para a frente, para o que a pessoa pode fazer diferente a partir de amanhã.

Em vez de “na reunião de ontem, interrompeste o cliente três vezes”, o feedforward soa assim: “na próxima reunião de prospeção, experimenta anotar as dúvidas num bloco em vez de as colocar de imediato. Quero ver se o cliente se abre mais.”

Repare na diferença. Não há vergonha. Não há culpa. Há uma sugestão concreta, orientada ao futuro, que a pessoa pode executar imediatamente.

É particularmente eficaz com colaboradores mais defensivos, que reagem mal a qualquer crítica do passado. Com feedforward, simplesmente não há passado. Há uma experiência para testar na próxima semana.

A regra de ouro que ninguém gosta de ouvir

Todos estes modelos só funcionam se cumprirem uma condição prévia: o feedback tem de ser frequente.

Não basta dar feedback uma vez por trimestre, na revisão de pipeline. Não basta dar feedback quando há uma crise. Tem de ser constante, pequeno, natural. Idealmente, algo que aconteça pelo menos uma vez por semana em cada colaborador.

Quando isso acontece, o feedback deixa de ser um evento. Passa a ser uma conversa normal. A pessoa deixa de entrar em modo defensivo. Passa a esperar a conversa como oportunidade de crescimento.

E o mais importante: os problemas detectam-se cedo, quando ainda são pequenos. Quando se espera três meses para dizer a alguém que algo não está bem, o problema já cresceu, já criou frustração, já contaminou outras áreas. E aí, qualquer modelo que se use, não chega.

Como escolher o modelo de feedback comercial certo para cada situação

Não há modelo universal. Cada conversa exige uma abordagem diferente. Mas posso deixar-lhe uma espécie de mapa mental simplificado.

Se é um colaborador novo, ou um assunto sensível emocionalmente, comece pela sanduíche. A protecção afectiva ajuda.

Se é um comportamento concreto que precisa de mudar, use o SBI. O foco nos factos e no impacto concreto neutraliza a defensividade.

Se quer que a pessoa assuma um compromisso claro, use o COIN. O “próximo passo” formaliza o acordo.

Se o seu colaborador é muito defensivo ou perfeccionista, use feedforward. Elimine o passado, foque na acção futura.

Se tem uma relação forte com a pessoa e a sua equipa valoriza cultura de alta performance, pratique radical candor. Cuide, desafie, sem rodeios.

O que o Hilário faz com o feedback

Quem me acompanha há algum tempo já conhece o Hilário, aquela parte do subconsciente que decide no que é que prestamos atenção.

O Hilário de quem recebe feedback tem uma função primária: proteger a auto-imagem. Sempre que sente uma ameaça, fecha as portas. E quando as portas fecham, o feedback bate na parede e cai ao chão. A pessoa pode estar a ouvir, mas não está a receber.

Os modelos modernos — SBI, COIN, feedforward — têm todos em comum algo fundamental: evitam ataques à identidade. Descrevem factos, impactos, comportamentos. Nunca atacam quem a pessoa é. E o Hilário, quando não sente ataque, deixa a porta aberta.

É por isto que ser líder de uma equipa comercial é menos sobre ter razão e mais sobre saber comunicar. Pode ter a melhor análise do mundo sobre o que um comercial está a fazer mal. Se comunicar de forma que active a defensividade, não chega a lado nenhum.

Esta semana, pare um pouco para pensar:

1. Quando foi a última vez que deu feedback específico, factual e orientado a um comportamento concreto a um membro da sua equipa comercial?
2. Se tivesse de escolher agora um modelo (sanduíche, SBI, COIN, feedforward ou radical candor) para a próxima conversa de desenvolvimento com o seu colaborador mais difícil, qual escolhia e porquê?
3. Na sua equipa, o feedback é um evento trimestral ou uma conversa semanal?

Se a resposta à última pergunta foi “trimestral”, sabe por onde começar. Hoje. Não amanhã.

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73% dos gestores comerciais nunca acompanham os seus vendedores no terreno. Investem em CRM, dashboards e formação genérica — mas nunca se levantam para ver o que realmente acontece nas reuniões com clientes.

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O coaching comercial é a ferramenta mais subestimada da gestão de vendas. Enquanto as organizações investem milhões em CRM, formações genéricas e sistemas de rastreamento, ignoram completamente o que realmente transforma um comercial mediano num excelente. Esse algo é muito simples: presença. Acompanhamento no terreno. Feedback imediato. Coaching real.

Segundo o Salesforce State of Sales Report 2024, apenas 27% dos gestores fazem acompanhamento de vendas de forma estruturada no terreno. Traduzindo: 73% dos gestores estão completamente ausentes. Existem empresas inteiras onde os comerciais trabalham meses sem verem sequer uma vez o seu gestor num encontro com um cliente. É como treinar um jogador de futebol sem o pôr nunca num jogo real.

O problema é que ninguém ensina aos gestores como fazer isto. Ensinam a usar o CRM. Ensinam a ler relatórios. Ensinam a fazer reuniões de equipa. Mas ninguém lhes diz: “vai estar presente com as tuas pessoas no campo.” E quando finalmente alguém o diz, eles não sabem por onde começar. Acham que é complicado. Que é formação. Que precisa de um programa sofisticado. A verdade é bem diferente.

As 3 Formas de Coaching no Terreno

O coaching comercial tem três formas básicas de acompanhamento. A primeira é a observação: acompanha o comercial numa reunião, fica na retaguarda, observa, toma notas, e depois dá feedback. A segunda é a demonstração: faz a reunião enquanto o comercial observa, mostrando na prática como se faz. E a terceira é a ação conjunta: gestor e comercial trabalham juntos durante a reunião, alternando papéis, construindo algo em conjunto. Qual delas funciona melhor? Todas as três. E sabe por quê? Porque está presente.

O Síndroma do Diretor Dashboard

Existe um síndroma muito comum que chamo de “Diretor Dashboard”. É aquele gestor que passa o dia inteiro a olhar para números, gráficos e métricas no ecrã. Sabe exatamente qual é o índice de conversão de cada comercial. Sabe quantas propostas foram fechadas em cada mês. Sabe tudo. Menos é claro, aquilo que realmente importa: como é que os seus comerciais estão a conversar com os clientes. Qual é a qualidade da prospeção. Como é que eles lidam com objeções. Se estão a usar as técnicas que supostamente aprenderam. O Diretor Dashboard não vê nada disto porque nunca se levanta da secretária.

Sabe qual é o detalhe mais frustrante? O Diretor Dashboard culpa os comerciais pelos maus resultados. “Este comercial não fecha”, diz ele. Mas ele nunca o acompanhou numa reunião. Nunca viu o que ele está realmente a fazer errado. Pode ser que o comercial tenha uma objeção tratada de forma desastrosa. Pode ser que o seu pitch não tenha clareza nenhuma. Pode ser que ele não esteja sequer a qualificar bem os leads. Mas o Diretor Dashboard não sabe nada disto. Por isso culpa. Porque é fácil culpar a partir de um painel.

Quando finalmente se levanta e vai acompanhar um comercial no terreno, as coisas mudam. Instantaneamente. Vê os problemas que o painel nunca vai mostrar. Vê se o comercial chegou atrasado à reunião. Se perdeu tempo com conversas irrelevantes. Se tentou vender sem perceber os problemas do cliente. Se o seu pitch foi uma sequência de características ao invés de soluções. Se ouviu ativamente ou apenas esperou pela sua vez de falar. O painel não conta isto. A presença conta.

Os Erros Que Destroem o Coaching

Existe um erro terrível que a maioria dos gestores comete quando começa a fazer coaching. Transformam o acompanhamento numa palestra. Saem da reunião com o comercial e começam logo: “Viste, o problema é que…” e depois passa meia hora a apontar erros, a dar opiniões, a “ensinar”. Isto não é coaching. Isto é uma conversa onde o gestor fala e o comercial ouve em silêncio, a pensar que o seu chefe está completamente mal. O coaching é uma conversa, não uma palestra.

Outro erro comum: o gestor assume o comando da reunião. O comercial está a apresentar uma solução, algo não está a correr bem, e o gestor intervém. Apodera-se da conversa e começa a falar diretamente com o cliente. E o comercial fica ali sentado, a ver o chefe “salvar” a situação. Isto parece uma ajuda? É exatamente o contrário. O comercial aprende que não é capaz, que precisa de ter o gestor ao lado para as coisas correrem bem. Perde confiança. Cria dependência. O acompanhamento conjunto só funciona se o foco for o desenvolvimento, não o “salvar a venda”.

E depois existe aquele gestor que aponta apenas os erros. Sai de uma reunião e diz: “Não fizeste bem isto, não trataste bem aquela objeção, o teu tom foi errado…” Tudo negativo. Tudo crítica. O comercial sai da reunião desmotivado, com a confiança no chão. Este é o gestor que nunca vai criar um ambiente de coaching, porque o coaching é uma conversa de desenvolvimento, não de criticismo puro. É mostrar o que correu bem e o que pode melhorar. É equilibrado.

O Modelo GROW: Coaching Estruturado

Há um modelo que funciona muito bem para estruturar o coaching. Chama-se GROW, uma sigla em inglês, mas que faz perfeito sentido em qualquer contexto. Goal (Objetivo): que é que queríamos alcançar nesta reunião? Reality (Realidade): como é que correu realmente? Que é que funcionou e o que é que não funcionou? Options (Opções): que alternativas é que existem para fazer isto melhor na próxima vez? E finalmente, Way Forward (Caminho para a Frente): qual é o próximo passo concreto? O que é que o comercial vai fazer diferente na reunião seguinte? Este modelo transforma o acompanhamento numa conversa estruturada, onde o gestor faz perguntas e o comercial chega às soluções. Isto é coaching de verdade.

Existe um conceito que muitos gestores adoram: o “feedback sandwich”. É aquele onde começa com algo positivo, depois coloca a crítica no meio, e termina com outro elogio. A ideia é “amortecer” a crítica com elogios. Parece lógico? Parece. Funciona? Quase nunca. Sabe por quê? Porque é óbvio. O comercial vê vindo a crítica a quilómetros. Quando ouve “No geral, fizeste um bom trabalho”, já está à espera do “mas…” que vem a seguir. E depois do “mas”, por muito que diga algo positivo no final, o que fica é a crítica.

Uma abordagem melhor é o feedback específico e orientado. Em vez de usar essa técnica, foque-se em comportamentos concretos. “Quando apresentaste a solução, começaste logo a falar das características. Nota que o cliente não tinha ainda colocado nenhuma pergunta. Na próxima vez, primeiro pergunta qual é o desafio dele, depois apresentas como é que a tua solução responde a esse desafio específico.” Isto é claro. É direto. É acionável. Não é crítica disfarçada de elogio. É desenvolvimento real.

Existe um truque muito prático que apanhei há anos e que funciona de maravilha. Depois de uma reunião com um cliente, convide o comercial para um café ou um almoço. Num ambiente descontraído, a conversa flui melhor. Não há aquela sensação de estar numa “reunião formal” de coaching. É uma conversa natural. E é aí que pergunta: “Como é que achas que correu? O que é que fizemos bem? O que é que gostavas de ter feito diferente?” Deixe o comercial falar primeiro. Deixe-o avaliar-se a si próprio. Depois complemente com observações. Este é um contexto muito mais poderoso para o coaching do que estar fechado numa sala.

O ROI do Coaching Comercial

O que realmente transforma o coaching é a presença consistente. A HubSpot descobriu nos seus estudos que os comerciais que recebem coaching regular têm um índice de retenção 43% mais elevado e um desempenho 34% superior. Estes números não mentem. Mas precisa de ser regular. Um acompanhamento de vez em quando? Não funciona. Precisa de ser uma prática estruturada. Se tem cinco comerciais, e cada um precisa de um acompanhamento por mês, são cinco reuniões. Cinco horas? Talvez seis com o feedback depois. Isto é 6 horas num mês que podem gerar aumentos de 30% a 40% no seu pipeline. Como é que isto não é prioridade número um?

O ROI do coaching comercial é impressionante se o medir corretamente. Vamos fazer as contas. Um comercial produz em média 100 mil euros em pipeline por mês. Se o coaching melhorar o seu desempenho em 20%, estamos a falar em 20 mil euros adicionais. Pode levar dois a três meses para ver este impacto? Sim. Mas é uma mudança permanente. Todos os meses seguintes terá aquele comercial 20% mais produtivo. Se tem cinco comerciais, está a falar de 100 mil euros em pipeline adicional mensalmente. Isto é 1.2 milhões de euros adicionais por ano. E gastou quanto? Seis horas por mês do seu tempo. Isto não é uma atividade. É uma estratégia de crescimento.

Planificação Estratégica do Coaching

Um erro que vejo muitas vezes é os gestores acompanharem sempre os mesmos comerciais. Os bons, para os consolidar ainda mais. Ou os fracos, para “tentar salvar”. Isto é ao contrário. A abordagem correta é planificar estrategicamente quem acompanhar. Comece pelos comerciais que têm mais potencial de desenvolvimento. Aqueles que não estão no “fundo do poço”, mas também não estão no topo. Os que podem crescer muito com coaching. E depois vá trabalhando com diferentes comerciais por ciclos. Pode ser um comercial por mês. Pode ser um por semana, depende do tamanho da sua equipa. Mas faça um plano. Não seja reativo.

Existe uma coisa que a maioria dos gestores nunca faz: dar feedback positivo no local. Quando algo corre bem numa reunião, diga-o logo. “Viste aquela pergunta que fizeste? Perfeita. O cliente viu que estavas realmente interessado nos problemas dele.” Este tipo de feedback imediato, específico e positivo, reforça os comportamentos que quer mais. E funciona muito melhor que esperar semanas e depois mencionar “fizeste um bom trabalho mês passado”.

Existe também uma questão de segurança psicológica. O comercial precisa de se sentir seguro para tentar coisas novas, para falhar, para aprender. Se sente que está constantemente a ser julgado, se tem medo de receber crítica destrutiva, não vai experimentar. Vai ficar na sua zona de conforto. O coaching real cria um ambiente onde o comercial sente que pode contar com o gestor, que o feedback é para desenvolver, não para punir. Isto toma tempo. Mas é o alicerce de tudo.

Uma das melhores práticas é documentar o que aprendeu em cada acompanhamento. Não é um relatório formal. É simples: qual era o comercial, que reunião viu, qual era o principal ponto de desenvolvimento identificado, qual foi o plano de ação. Isto serve dois propósitos. Primeiro, cria consistência: não esquece o que falou com cada pessoa. Segundo, permite rastrear o progresso ao longo do tempo. Dentro de três meses, vê que o comercial X começou com um problema de qualificação, e agora está bem melhor. Isto é motivante. Para si e para o comercial.

Coaching vs. Formação: A Diferença Que Faz Toda a Diferença

O coaching não é formação. Isto é importante. A formação é um evento. É uma sala, é uma apresentação, é tudo de uma vez. O coaching é um processo contínuo. São pequenos melhoramentos constantes. É feedback contextualizado. É desenvolvimento no trabalho, enquanto trabalha. E é infinitamente mais eficaz. A Harvard Business Review descobriu que apenas 10% da aprendizagem acontece em sala de aula. 70% acontece através de experiências no trabalho e feedback. O coaching é precisamente isto.

Sabe o que é interessante? A maioria dos comerciais diz que nunca foi acompanhado de forma estruturada. Nunca teve um gestor que observasse uma reunião de forma construtiva e desse feedback prático. Muitos nunca tiveram nenhum. E depois ficamos surpreendidos porque é que os resultados não crescem. Porque é que existe essa grande variação entre um comercial excelente e um mediano. A resposta é simples: coaching. Um teve, outro não.

A verdade é que o coaching comercial não é difícil. Não é nenhum bicho de sete cabeças. É simplesmente estar presente. É levantar-se, ir para o terreno, observar, fazer perguntas, ouvir, e ajudar o comercial a ver o que ele próprio pode melhorar. É isto. Isto é tudo que é preciso. E no entanto, 73% dos gestores não o fazem. Porquê? Porque acham que estão muito ocupados. Porque têm outras prioridades. Porque acham que é algo que pode deixar para depois.

Este é talvez o maior erro estratégico que um gestor comercial pode fazer. Ignorar o coaching é ignorar a alavanca mais poderosa para multiplicar os resultados. É como um treinador de futebol que escolhe ficar no seu escritório em vez de estar no campo durante o treino. Pode pensar que está a fazer coisas importantes. Provavelmente acha isso. Mas está a falhar na sua responsabilidade principal: desenvolver pessoas e resultados.

A Rotina Prática de Coaching

Resumindo o processo prático: Escolha um comercial. Combine uma reunião para o acompanhar. Leve um caderno para tomar notas. Observe a reunião, focando-se em comportamentos específicos. Saia logo a seguir ou combine um café no dia seguinte. Use o modelo GROW para estruturar a conversa. Faça perguntas para o comercial chegar às suas próprias conclusões. Identifique um ou dois pontos para melhorar na próxima oportunidade. Repita este processo com todos os comerciais, uma vez por mês. Isto é. Isto é coaching comercial.

O que torna isto poderoso é a consistência. Um acompanhamento é bom. Cinco acompanhamentos espaçados? Transforma uma equipa. Dentro de seis meses, vai notar uma diferença. Os comerciais estão mais confiantes. As técnicas melhoraram. As reuniões são mais estruturadas. O pipeline cresce. E o seu trabalho como gestor fica infinitamente mais fácil, porque está a trabalhar com pessoas desenvolvidas, não com pessoas deixadas ao acaso.

Existe uma razão pela qual os melhores gestores comerciais que conheço têm sempre tempos bloqueados no seu calendário para coaching. Não é algo que fazem “quando conseguem”. É algo que planeiam. Porque sabem. Sabem que esta é a atividade que mais impacto tem. Sabem que esta é a razão pela qual a sua equipa ultrapassa as quotas. Sabem que esta é a razão pela qual conseguem reter pessoas. E, portanto, tratam isto como uma prioridade estratégica, não como uma tarefa administrativa.

Esta semana, pare um pouco para pensar:

1. Qual foi a última vez que acompanhou um dos seus comerciais numa reunião com um cliente e deu feedback prático e estruturado?
2. Se foi há mais de um mês, ou se nunca fez, qual é a razão real? Está realmente tão ocupado que não consegue dedicar seis horas por mês à atividade que mais impacto tem nos seus resultados?
3. A verdade sobre o seu desempenho como gestor: está limitado pelos seus comerciais, ou pelos seus próprios hábitos de liderança?

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E uma das coisas que mais me surpreendeu ao longo deste tempo foi perceber que a maioria dos comerciais médios partilham um traço comum: não estudam os que vendem mais do que eles.

Parecem assumir que o sucesso dos outros é inato. Uma espécie de talento misterioso que uns têm e outros não.

Não é.

O sucesso em vendas deixa pistas. Sempre. A questão não é se estão lá — é se tens os olhos e a mente preparados para as ver.

A Máxima Que Todo o Vendedor Conhece — e Quase Ninguém Aplica

No mundo dos negócios, toda a gente sabe que “não se deve inventar a roda”.

Mas será que essa máxima é aplicada quando se trata de crescimento comercial?

Na minha experiência de trabalho com milhares de comerciais, a resposta é não.

A maioria das pessoas genuinamente não entende porque é que outros à sua volta vendem mais — e isso não é falta de inteligência. É falta de método.

A isso, chamo eu Modelação de Estratégias de Vendas. E quando bem utilizada — com intenção e disciplina — é das técnicas de desenvolvimento comercial mais eficazes que conheço.

É também, como todas as técnicas que advogo, surpreendentemente simples.

Como o Cérebro de um Bom Vendedor Funciona

Parte de uma premissa fundamental: todos os seres humanos funcionam com base em estratégias.

Estratégias de sucesso. Estratégias de insucesso. E a boa notícia é que ambas são aprendidas.

Cada vez que um vendedor faz uma chamada de prospeção que resulta, o cérebro regista. Cada vez que conduz uma reunião de forma eficaz e sai com um avanço, o cérebro cria um padrão. De forma muito simplificada, eis o que acontece:

• 1.ª vez que realizas uma abordagem comercial → estabelecem-se novas ligações neuronais
• 2.ª, 3.ª, 4.ª vez → essa ligação reforça-se progressivamente
• Após cerca de 21 dias de repetição consistente → o cérebro toma uma decisão silenciosa e poderosa

“Se estás a fazer isto tantas vezes, então é melhor automatizar. Assim não tens sequer de pensar.”

A partir daí, o comportamento migra para o piloto automático.

Pensa nisto: quando conduziste esta manhã, paraste para pensar em cada mudança de velocidade?

Obviamente que não. E é exatamente isso que acontece com um vendedor de sucesso. Ele não pensa — age. E age bem, de forma consistente, porque esse padrão foi construído através de repetição deliberada.

O Nó da Questão — e Por Que Razão a Modelação de Vendas É Tão Poderosa

Aqui está o problema central quando queremos aprender com alguém de sucesso em vendas: essa pessoa já não pensa no que faz.

O que ela faz de excecional está tão automatizado que, se lhe perguntares como fecha um negócio difícil ou como cria empatia numa cold call, a resposta mais comum será um encolher de ombros: “Não sei… simplesmente funciona.”

É aqui que precisas de ser estratégico.

Ao longo dos anos, desenvolvi duas abordagens principais para aprender com os melhores vendedores:

Abordagem 1 — Observação Ativa e Estruturada

Se não tens a proximidade — ou a confiança — para perguntar diretamente, então a observação atenta é o teu instrumento.

Mas atenção: não estamos a falar de observação passiva. Estamos a falar de observação com intenção comercial.

O que observar num vendedor de sucesso:

• O que faz — os comportamentos concretos e visíveis: como abre uma reunião, como lida com objeções, como faz o follow-up
• Como faz — o processo, a sequência, o timing de cada passo comercial
• O que não faz — as omissões deliberadas são tão reveladoras quanto as ações
• Como reage sob pressão — especialmente em negociações difíceis ou quando o cliente coloca resistência

Abordagem 2 — Conversas de Modelação com o Vendedor

Se tens acesso ao comercial de sucesso que queres estudar, aproveitá-lo é obrigatório. Mas faz as perguntas certas — porque perguntas vagas geram respostas vagas.

Experimenta estas perguntas de modelação de vendas:

“No seu entender, o que é que faz de diferente nesta fase do processo comercial?”
“O que é que acha que funciona mais na sua abordagem de prospeção?”
“Em que circunstâncias é que essa técnica resulta — e quando é que não resulta?”
“Como aborda uma reunião com um cliente que nunca conheceu?”
“Das primeiras vezes que fechou um negócio difícil, o que acha que fez mesmo a diferença?”

Esta última pergunta é particularmente poderosa. Ao pedirmos ao vendedor que recue no tempo — antes da automatização — temos maior probabilidade de aceder ao processo real, não à versão já polida e irreflectida.

Reflete um Momento

Antes de continuares, para 30 segundos e responde com honestidade:

Tens um colega, ou alguém na tua área, que vende consistentemente mais do que tu?

Já estudaste, de forma sistemática, o que é que esse vendedor faz de diferente?

Não o que achas que faz. O que de facto faz.

Se a resposta for não — e para a grande maioria dos comerciais com quem trabalho é exatamente isso — estás a deixar um dos recursos mais poderosos de desenvolvimento de vendas completamente por explorar.

O Erro Que a Maioria dos Comerciais Comete

Na formação, os vendedores colocam-me frequentemente uma variação desta questão: “Mas os bons comerciais têm um dom natural — não é possível aprender isso.”

A minha resposta é sempre a mesma: podem existir algumas características com que se nasce, mas a esmagadora maioria do que faz um vendedor de sucesso é aprendido na dura realidade do dia-a-dia.

E se foi aprendido por uns, pode ser aprendido por outros.

Não será o caso de todas as pessoas — não vou romantizar o processo. Mas com a grande maioria dos comerciais com quem trabalho, esta é a realidade que observo.

O problema não é a capacidade de aprender. É a falta de método e disciplina para o fazer.

Não são as grandes coisas que distinguem um bom vendedor. São os danoninhos — os pequenos detalhes, aplicados com consistência e disciplina, dia após dia.

O Teu Exercício de Vendas Esta Semana

Não te peço que faças uma grande mudança. Peço-te que faças uma coisa bem feita.

Passo 1 — Identifica um vendedor na tua área ou empresa que tenha consistentemente os resultados que tu queres ter.

Passo 2 — Durante esta semana, observa-o com intenção. Ou, se tiveres acesso, prepara duas ou três das perguntas de modelação acima e tem essa conversa.

Passo 3 — Extrai uma estratégia de vendas concreta — uma forma de abrir, de questionar, de tratar objeções, de fazer follow-up — que possas começar a aplicar ainda esta semana.

Passo 4 — Aplica com disciplina durante 21 dias. Não quando te apetecer — todos os dias.

E depois conta-nos o que aconteceu.

O sucesso comercial não é magia. Não é sorte. Não é um talento misterioso reservado a alguns vendedores.

É, em grande medida, um conjunto de estratégias de vendas aprendidas — e portanto aprendíveis.

Quem tem sucesso em vendas, tem-no porque encontrou e repetiu as estratégias certas com a disciplina certa.

A questão que fica é simples: vais começar a estudar e a aprender essas estratégias de vendas — ou vais continuar a observar de longe?

A escolha, como sempre, é tua.

Perguntas Frequentes Sobre Estratégias de Vendas

O que separa um vendedor de sucesso de um comercial médio?
Na minha experiência de trabalho com milhares de comerciais, a diferença raramente está no talento. Está na disciplina de replicar as estratégias certas de forma consistente — o que chamo Modelação de Estratégias de Vendas.

Como posso melhorar os meus resultados de vendas rapidamente?
O caminho mais rápido é identificar um vendedor de sucesso na tua área e estudar o que ele faz de forma sistemática — não o que achas que faz, mas o que de facto faz. Em seguida, aplica uma estratégia concreta durante 21 dias consecutivos.

Técnicas de venda podem ser aprendidas ou são inatas?
A esmagadora maioria do que faz um bom vendedor é aprendido. Certas características ajudam, mas o processo comercial — prospeção, reunião, tratamento de objeções, fecho — é uma competência que se treina e aperfeiçoa com método e repetição.

Quanto tempo demora a criar um novo hábito de vendas?
A neurociência sugere cerca de 21 dias de repetição consistente para que um comportamento comece a migrar para o piloto automático. O problema não é o tempo — é a disciplina para manter a repetição todos os dias, não só quando apetece.

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Este diagnóstico é uma etapa crítica em qualquer programa de formação de vendas. Só assim é possível adaptar a metodologia à realidade da empresa, identificar falhas estruturais e implementar melhorias que permitam elevar a performance comercial de forma consistente e sustentável.

A importância do diagnóstico na formação de vendas

Um programa de formação de vendas verdadeiramente eficaz não começa com técnicas de fecho ou scripts de abordagem. Começa com perguntas difíceis:

• Como é feito o contacto inicial com o cliente?
• Que tipo de valor é apresentado?
• A equipa compreende realmente o negócio do cliente?

Sem estas respostas, qualquer formação corre o risco de ser apenas teórica — e ineficaz.

O primeiro grande erro: abordagens comerciais ultrapassadas

Um dos aspetos que mais me preocupa é a forma como muitas empresas continuam a chegar aos seus potenciais clientes. Em grande parte dos casos, a estratégia resume‑se a uma abordagem que costumo designar por:

A abordagem “Olá, cá estou eu”

A conversa típica soa mais ou menos assim:

“Olá, cá estou eu… gostaria de agendar uma reunião consigo. Não é para lhe vender nada, é apenas para o conhecer e perceber se podemos trabalhar em parceria…”

Agora pense como cliente.
O que acha que a pessoa do outro lado pensa?

“Tu e mais 300 hoje.”

Esta abordagem deixou de funcionar há muito tempo. O mercado mudou, o cliente está mais informado e mais exigente. Ainda assim, muitas empresas insistem neste modelo, sobretudo por falta de formação de vendas atualizada e orientada para o cliente.

O impacto da crise e da pandemia no processo comercial

Desde a crise de 2009 até à pandemia, as empresas foram forçadas a abandonar a postura passiva do “venha a nós” e a procurar ativamente os clientes. O problema é que muitas fizeram essa transição sem rever processos nem investir em formação de vendas.

Resultado?
Mudaram os canais, mas mantiveram os mesmos erros.

Segundo erro crítico: reuniões comerciais sem preparação

Mesmo quando os comerciais conseguem chegar à conversa com o cliente, surge um segundo erro grave: falta de preparação para a reunião.

A frase que denuncia tudo

Existe uma pergunta que denuncia imediatamente a ausência de preparação:

“Já agora, o que faz a vossa empresa?”

Muitos gestores acreditam que isto já não acontece. A realidade é que acontece — e com mais frequência do que se imagina.

As desculpas são recorrentes:

• “Vamos reunir e logo se vê.”
• “Depois ajustamos em função da conversa.”
• Ou, no melhor cenário, uma visita rápida ao LinkedIn minutos antes da reunião.

Nada disto substitui uma formação de vendas estruturada, orientada para planeamento, pesquisa e criação de valor.

Terceiro erro: a síndrome dos sapatos

Para fechar, deixo‑lhe um terceiro erro muito comum nos processos comerciais: a síndrome dos sapatos.

O que é a síndrome dos sapatos?

É a incapacidade de o comercial se colocar nos sapatos do cliente.
Ou seja, olhar para a sua argumentação comercial do ponto de vista de quem compra.

A pergunta-chave deveria ser:

Aquilo que estou a dizer faz realmente sentido para o cliente?

Na maioria dos casos, não faz.

Falta de conhecimento do negócio do cliente

A principal razão para este problema é simples: falta de conhecimento real do negócio do cliente.

Quando o comercial não consegue descer ao nível operacional e explicar a mais‑valia do produto ou serviço com base na dor concreta do cliente, o processo de venda torna‑se muito mais difícil.

É aqui que a formação de vendas tem um papel decisivo:

• Desenvolver pensamento estratégico
• Criar empatia comercial
• Ensinar a gerar valor antes de tentar vender

Quando questionadas sobre estes erros, muitas equipas recorrem a desculpas. Uma das mais comuns é:

“Até o Mourinho falha… porque não nós?”

A diferença é simples:
o Mourinho analisa, ajusta, treina e melhora continuamente.

E a sua equipa comercial?

• Aprende com os erros?
• Ajusta processos?
• Investe de forma contínua em formação de vendas?

Ou continua a repetir os mesmos comportamentos, à espera de resultados diferentes?

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Num processo de venda, embora isto possa parecer óbvio, nem sempre o é.

Na vida todos temos necessidades, sejam elas aparentes ou não.

Num processo comercial, passa-se o mesmo. E quando as necessidades que eu acho que estou a satisfazer ao meu cliente não são as que ele de facto tem…

As necessidades dos clientes podem ser de duas naturezas.

Monetárias ou psicológicas.

Até aqui nada de novo, poderá estar a pensar e com razão.

No campo das monetárias podemos estar a falar de lucro, produtividade, aumento de vendas, etc…

Nestes casos a melhor solução é perguntar.

Mas perguntar a fundo e não parar com as primeiras informações que o nosso cliente nos dá.

Questões como:

• “Como?”
• “Porquê?”
• “O que é que isso implica?”
• “Em que sentido?
• “Porque é que esse resultado é tão importante para…?”
• “Já tentaram atingir este resultado antes?”
• “O que é que seria um resultado que gostariam de atingir?”

Ajudam a selecionar as verdadeiras necessidades e aprofundá-las até termos um correto entendimento do que de facto eles acham que necessitam.

No campo das psicológicas é que o processo se torna mais complicado.

Não é tanto uma questão de perguntas, até porque por vezes não existem perguntas, face à situação em causa, que se possa fazer.

Se um cliente quer fazer um projeto para brilhar na organização, com certeza não vos vai dizer isso, dirá qualquer coisa como:

“Gostaríamos de aumentar a nossa produtividade…”

A questão que fica em cima da mesa é:

“Sim, mas porque é que querem aumentar a Vossa produtividade para esses níveis?”

Este tipo de questões tem de se ler nas entrelinhas, é talvez dos skills das vendas que distingue um vendedor normal de um vendedor excelente.

É a sua capacidade de leitura do que não é aparente ou dito. Do que está por debaixo da mesa e que se não for percebido não vos vai deixar fazer um bom processo comercial.

Hoje gostava de Vos deixar com um pequeno exercício que utilizamos nos nossos workshops “A Nova Arte de Vender”.

Pegue num conjunto de folhas de papel A4. Deverão ser tantas folhas quantas as pessoas com quem está a lidar no processo comercial em causa.

Agora em cada uma delas coloque o nome da pessoa.

Atenção que nas primeiras vezes convém fazer apenas com o máximo de 4 a 5 pessoas de cada vez.

Agora desenhe uma seta num dos lados de cada folha que irá representar para onde é que a pessoa em causa está a olhar.

Num espaço amplo espalhe as folhas no chão ao calhas.

Dirija-se a um ponto da sala de onde possa observar todo o cenário e procure sentir o que é que tudo isto lhe transmite.

Até que ponto é que a relação entre as folhas faz sentido, como é que a direção das setas das folhas o faz sentir, etc.

Agora passemos ao segundo passo.

Coloque-se em cima de uma das folhas e, fechando os olhos, faça a seguinte pergunta a si próprio:

“Sendo eu esta pessoa, como é que eu me sinto? Qual é a minha necessidade neste processo comercial?”

Deixe fluir e veja qual a primeira coisa que lhe vem à cabeça!

Repita o processo para cada pessoa!

Não lhe vou explicar por que razão ou como é que este exercício funciona, porque isto seria estragar o efeito que ele terá em si, mas pode sempre experimentar.

Ao fim ao cabo são apenas umas folhas…

Esta semana pare um pouco para pensar:

“Será que estou, de facto, a satisfazer as necessidades que os meus clientes têm? Ou desconheço o que é que os clientes querem?”

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Por vezes dava jeito.

Sei que Santa Bárbara tinha a ver com trovões.

Recordo como se fosse hoje a minha mãe dizer:

“Só se lembram de Santa Bárbara quando trovejar”.

Se pensarmos neste tópico relativamente às vendas, como seria?

Hummm…

Talvez pegar no tema dos objetivos mensais e trimestrais.

Quando é que os vendedores se lembram dos seus objetivos?

Normalmente quando “troveja”, ou seja, quando o fim do mês chega e normalmente estão longe dos números que necessitam para fechar o mês.

Mas afinal, quando é que devemos preocupar-nos com os objetivos de Vendas?

A minha resposta típica é nunca!

Ou seja, se tudo estivesse a correr bem, se tivéssemos realizado o que deveríamos ter realizado em termos de ações comerciais, se…

Está a ver o filme?

Claro que está!

Mas será que ainda há quem ache que, geralmente, os objetivos do mês são resultado do trabalho desse mês?

Por incrível que pareça…

As únicas exceções acontecem em caso de ciclos de venda muito curtos ou venda por impulso.

Tirando estas situações, a realidade é que os resultados do mês são o resultado de todo o trabalho que está para trás.

Por isso, se os objetivos do seu mês estão mal, lamento informá-lo, mas muito pouca coisa do que faça este mês o vai salvar.

Se quer, de facto, chegar ao meio do mês e estar descansado, tem de olhar para trás e começar por perceber quais são os números da sua atividade comercial.

Que métricas é que existem.

Faça as seguintes contas:

• Qual o valor da sua venda média ao longo do último ano;
• Quantas propostas entregou e quantas dessas propostas tiveram sucesso;
• Quantas reuniões teve de realizar para conseguir entregar essas propostas todas;
• Quantas chamadas ou contactos teve de fazer para conseguir realizar essas reuniões.

Após ter estes números poderá começar a ver um padrão na sua atividade comercial.

A questão é que dependendo do tamanho (em termos de tempo) do seu ciclo comercial, o sucesso ou não do mês corrente começa lá atrás com o primeiro contacto, muitas vezes telefónico, com o seu cliente.

Na prática, muita coisa se resume ao volume de contactos inicial.

Não é o único fator que influencia, mas tem muito a ver com o sucesso ou não da sua atividade comercial.

Se não existirem contactos, nada mais importa.

E o volume de contactos de qualidade que fazemos influencia diretamente todos os outros fatores que vêm a seguir no seu ciclo comercial.

Digo contactos de qualidade, porque é simples um vendedor que queira apresentar números desatar a fazer contactos só para mostrar e encher o olho à sua chefia.

Paralelamente ao número de contactos iniciais, joga-se com a qualidade dos mesmos.

Por vezes, nas organizações, existem pessoas que sofrem de uma doença tramada, chama-se “reunite aguda crónica”!

Já ouviu falar?

Pode ser que não, mas com certeza que já sofreu com isso.

É muito simples, entrar numa organização por baixo.

Existe um conjunto de pessoas que nos abrem a porta, adoram conversar connosco sobre os nossos produtos, são “simpatiquíssimos”.

Mas normalmente não nos levam a lado nenhum.

Não tendo poder de decisão na organização, estão pura e simplesmente a empatar-nos o caminho.

E é incrível como essas pessoas andam normalmente cheias de trabalho, cheias de reuniões.

Parece que o seu poder na organização até está ligado ao número de reuniões que realizam.

Quer um conselho?

Fuja deles.

Exceto caso possa utilizá-los, de facto, para entrar na organização e subir.

O que é caso raro.

A maioria dos Vendedores que analisamos em termos de atividade nos processos de Formação e Coaching Comercial chega rapidamente à conclusão de que aquilo não vai a lado nenhum.

O problema é que só descobrem isso após largos meses de interação infrutífera.

Para, de facto, se ter sucesso na atividade comercial e não recorrer todos os meses a “Santa Bárbara”, há que identificar corretamente qual o decisor e apontar baterias para ele em termos de prospeção.

Costumo dizer que prefiro ir bater à porta de “Deus” e ele chutar-me para o “Diabo”, do que ir bater à porta do “Diabo” e ele nunca me levar a Deus.

O problema é que a maioria da argumentação comercial em termos de prospeção se fica por:

“Boa tarde, fala Joaquim das Quintas, gostaria de falar com o Senhor Eng.º Antunes”

Que normalmente obtém a seguinte resposta:

“Qual o assunto?”

“Era para marcarmos uma reunião relativa aos nossos produtos/soluções.”

Acha mesmo que isto ainda lhe abre as portas com um decisor de topo?

Pois…

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“Comeu a carne ou roeu os ossos?”

Uma das expressões populares que habitualmente ouvimos é precisamente esta:

“Comeste a carne, agora róis também os ossos!”

Mas será que isto é mesmo assim na área comercial?

No nosso entender, não. O que se verifica mais vezes é precisamente o contrário, ou seja:

“Se queres comer a carne, tens de primeiro roer os ossos!”

Se analisarem a atuação da maioria dos comerciais junto dos clientes com os quais nunca tiveram contacto, vão chegar à conclusão de que eles desconhecem esta regra.

Muitas vezes, quando abordam um cliente pela primeira vez e esse cliente tem bastante potencial comercial, esperam logo à partida que venha dali um negócio de peso.

Ou pelo menos que a proposta que tenham de fazer seja de um valor apreciável.

O problema é que, quanto maior o cliente, maior será a probabilidade de que já tenha bem enraizados alguns fornecedores que lhe prestam um bom serviço há bastante tempo.

Nesse sentido, a atitude do comercial perante uma situação destas deve ser a de tentar comer o bolo às fatias, procurando que a fatia inicial seja relativamente pequena.

Provavelmente estará a pensar, mas não fazem todos os comerciais isso?

Do meu trabalho direto com comerciais no terreno e nos programas de Formação e Coaching Comercial que realizo, o que vejo é que todos dizem que sim.

No entanto, quando vejo a atuação deles, o que noto é que a sua linguagem corporal diz tudo menos isso.

É notória a transição da sua linguagem corporal quando notam que aquele negócio em particular não vai dar em nada.

Um sinal típico é inclinarem-se para trás e muitos deles têm tendência a cruzar os braços ou as pernas, consoante a sua maturidade em relação à linguagem corporal na venda.

Quando abordamos um potencial cliente novo, devemos ter em mente duas coisas:

O seu potencial a nível de LTV (Life Time Value) e qual o nosso plano a 3 ou a 6 meses para conseguir progredir no seu nível de confiança.

O LTV prende-se com o seguinte princípio:

Um cliente compra em média um determinado valor, compra um determinado número de vezes por ano e mantém-se como nosso cliente pelo menos um X número de anos.

É tudo isso que representa o potencial de negócio que esse cliente tem.

Por vezes, em certas áreas de negócio, faria até sentido que a primeira interação com o cliente fosse com um valor abaixo do normal.

Quer um exemplo?

Já alguma vez comprou uma impressora a jato de tinta?

Provavelmente sim!

Quanto é que gastou com a compra da impressora?

Ok, agora faça o seguinte raciocínio: quanto é que já gastou em tinteiros?

Provavelmente o dobro ou o triplo, se não for mais do que o valor da impressora.

Dará com certeza para desconfiar que os fabricantes de impressoras devem ganhar muito mais com os tinteiros do que com a impressora em si.

Não é tão simples como isto, mas ilustra o ponto que lhe quero fazer sentir.

Esta é uma das razões pela qual um comercial deve fazer um bom processo de preparação da abordagem comercial ao cliente.

Em vez de ir para a reunião com os dados básicos do cliente, deve procurar a fundo, através dos meios disponíveis, analisar qual o verdadeiro valor que este cliente pode vir a ter para a sua empresa.

A outra questão é preparar uma abordagem segundo a técnica das cebolas.

Não comece já a rir, mas os processos comerciais complexos são como as cebolas.

Vamos retirando camada a camada para conseguir progredir para algo cada vez mais tenro e doce.

Ora, e o que é que acontece quando descascamos uma cebola?

Exato, se for como a maioria das pessoas, até lhe vêm as lágrimas aos olhos.

Com os clientes é a mesma coisa, são como cebolas, e para que se consiga de facto chegar a algo interessante temos de ter um plano concreto ou, se quiser, uma estratégia para poder explorar comercialmente e de uma forma rentável este cliente.

Comece por desenhar uma oferta “quase” sem risco para o seu cliente.

Procure analisar problemas que a empresa dele tenha e que a sua empresa possa resolver com os seus produtos ou serviços.

Mas não fique nas camadas exteriores da “cebola”.

Procure ir mais fundo, entender a realidade operacional concreta deste cliente, o seu negócio, as suas principais problemáticas.

Toda esta investigação, como deve imaginar, dá trabalho.

Mas irá trazer-lhe duas coisas fundamentais:

1. Uma estratégia comercial que estará voltada para o médio e longo prazo e que terá maior probabilidade de ter sucesso.

2. Entender com maior precisão a realidade do cliente e o seu negócio para que, quando se sentar com ele, em vez de ser mais um vendedor, ser alguém com quem ele terá gosto em falar do seu negócio.

Esta semana pare um pouco para pensar:

“Será que estou a evitar roer os ossos?”

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