Quando colocados numa posição em que temos de liderar muitas vezes somos confrontados com alguns desafios que até então nunca tínhamos considerado.
Um exemplo disso é como fazer a ponte entre as equipas e a chefia de topo? Se por um lado estamos complacentes com os problemas e com as “dores” das equipas que chefiamos, por outro temos de seguir directrizes que “vêm de cima”.
Chamamos a isto o síndroma da sandwich. Quando procuramos perceber o que é um líder de sucesso, a capacidade para gerir e liderar este fenómeno torna-se essencial.
Conforme vamos progredindo na nossa carreira a capacidade de nos mantermos verdadeiros mas ao mesmo tempo termos jogo de cintura para lidar com estas situações demonstra claramente que os verdadeiros líderes antes de serem portadores da tocha da visão são antes de mais construtores de pontes.
Se quisermos optar pelo caminho mais simples, é mais fácil desculparmos as nossas atitudes colocando o peso da decisão na empresa e não em nós.
À primeira vista esta decisão pode ser uma saída fácil, e que nos ajuda a ficar bem vistos como líderes, perante a equipa – pois não somos nós os “maus da fita”. No entanto, a médio e longo prazo, verificamos que se torna uma espiral descendente, que vai atraiçoar e enfraquecer o nosso desempenho como líderes.
Porquê?
Porque rapidamente as equipas irão sentir que as suas necessidades não estão a ser ouvidas, nem respeitadas, pela pessoa que tem a responsabilidade de as liderar.
Uma maneira de ultrapassar esta situação é ter a certeza que dentro da empresa todos estão alinhados em termos de visão, seja a gestão de topo, a chefias intermédias ou os quadros.
Claro que todos devem reportar as suas preocupações às chefias directas, mas a partir de um determinado ponto, todos temos de seguir uma mesma linha e tomar decisões numa mesma direcção – ou seja, identificar o problema, tomar uma decisão e seguir em frente.
É fácil fazer isto?
Claro que não.
Mas existem alguns passos que os líderes, ou as chefias podem tomar, para minorar esta questão:
1. Discutir abertamente todos os problemas que existem com os membros de equipa e com as chefias de topo;
2. Decidir se está nas nossas mãos resolver o problema – se estiver, devemos colocar o processo de resolução em andamento e se não estiver, devemos colocar a questão a quem de direito;
3. Fazer com que todos se alinhem pelas decisões tomadas ao nível superior para a resolução do problema.
Estas guidelines não são, nem pretendem ser, uma receita mágica, mas são pequenas atitudes que mostram a capacidade do líder em ouvir os problemas, tomar decisões e manter-se firme nas decisões que toma.
A capacidade do líder em cumprir com a palavra dada vai sempre afectar a confiança que a equipa deposita nele e isso irá reflectir-se depois na rentabilidade da equipa e em ultimo lugar, na coesão que existe na empresa.
O mais importante é que, mesmo que a decisão que se tome superiormente não seja a mais indicada, a empresa esteja alinhada pela mesma decisão, para que possa avançar.
É melhor uma empresa alinhada por uma decisão menos eficaz do que uma empresa desordenada, à procura da solução ideal.
Deixe um comentário
Tem de iniciar a sessão para publicar um comentário.