Uma das coisas que mais me assusta quando começo a trabalhar com uma equipa comercial, em termos de projetos integrados de formação e coaching comercial, é a falta de uma estratégia definida para a manutenção do leque de clientes.

Existe normalmente uma lista, mas a mesma não está minimamente indexada ao valor real de cada cliente.
Se nos lembrarmos da regra de Pareto aplicada às vendas, a mesma diz que 80% dos nossos resultados provêm de 20% dos nossos clientes.

O que normalmente acontece é que, por não estarem definidas as prioridades em termos dos principais clientes que geram os tais 80% dos resultados, acabamos por despender muito tempo com clientes que não têm tanto valor.

É preciso ver que não estamos aqui a falar de potenciais clientes ou oportunidades de negócios em clientes que nunca nos compraram.

Estamos, sim, a falar dos clientes que já nos compraram e que o potencial de comprarem novamente é bastante importante.

Como se diz habitualmente nas vendas, “o preço de manter um cliente é 3 vezes superior ao de ganhar um novo cliente”.

Então, no nosso entender, o que deveria ser feito em primeiro lugar seria indexar a listagem de clientes a uma de 3 categorias.

Para simplificar pensaremos em A, B e C.

Esta categorização pode ser feita com base em vários indicadores.

Com certeza, variará de negócio para negócio e, acima de tudo, não é fixa.

Após a visita, o comercial tem sempre a última palavra no que diz respeito a mudar a categoria.

Por exemplo, imaginemos que pelos indicadores definidos o cliente é tipo A.

No entanto, porque o comercial visitou o cliente várias vezes e confirmou que este não tem potencial imediato, pode alterar a sua categoria para B ou C.

Em termos de categorias, podem utilizar-se critérios como:

• Volume de faturação;
• Nº de empregados;
• Nº de instalações;
• Frota Automóvel;
• Aumento de vendas face ao ano anterior.

Enfim, os indicadores podem ser imensos.

Chamo a Vossa atenção para o facto de não se dever complicar demasiado o processo. Devem-se, pois, utilizar critérios objetivos e de fácil atribuição.

O importante é que o processo seja o mais linear possível.

A agora que temos as categorias, devemos definir a periodicidade de contacto para cada uma delas.

A ideia é prever os tipos de contacto que podem existir e de quanto em quanto tempo o faremos.

Como devem imaginar, a periodicidade que apresentamos a seguir é indicativa.

Cada empresa é um caso.

Mas podem tomar a ideia como base para aplicarem aos Vossos clientes.

Por exemplo:

Para a categoria A, onde se inserem os nossos clientes mais importantes, os tais que nos trazem os 80% dos nossos resultados e com os quais devemos passar mais tempo, a estratégia de contacto por ser:

Categoria A

Visita / Reunião: 30 em 30 dias

Telefonema / E-mail: 15 em 15 dias

Quantos às outras categorias, o contacto e a visita será menos frequente.

Por exemplo:

Categoria B

Visita / Reunião: 60 em 60 dias

Telefonema / E-mail: 30 em 30 dias

Categoria C

Visita / Reunião: 90 em 90 dias

Telefonema / E-mail: 45 em 45 dias

Qual é a vantagem desta estratégia? Estar tudo definido e servir de guia para a atividade comercial.

Se tiver um sistema de CRM, poderá solicitar que lhe programem estas rotinas e que o mesmo crie uma sugestão da agenda de cada comercial para cada semana.

Se não tiver, pode recolher ao velhinho Excel e criar uma folha de cálculo, onde coloca todos os seus clientes e mediante fórmulas e por categoria de cliente ele sugere-lhe automaticamente a data do próximo contacto.

Esta semana já sabe, invista algum tempo em categorizar os seus clientes.

Depois faça uma experiência.

Para os 20% dos seus clientes que lhe trazem 80% dos seus resultados, procure identificar qual a data e o tipo do último contacto.

Vai ver que o resultado será surpreendente.

Já lá diz o ditado:

Longe da vista… Longe do coração…

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A planta em si não tinha nada de especial. Estava um pouco mal tratada e com pó, mas o que me chamou a atenção foi o facto de o vaso ter um código de barras.

Dei por mim a comentar em voz baixa: “Bolas, até as plantas obedecem à norma e estão catalogadas!”

Tudo isto fez-me pensar nas empresas com quem temos trabalhado e nas empresas que diariamente recorrem a nós para motivarmos as suas equipas, que ajudemos os seus líderes a liderar melhor, a aumentar as suas vendas, ou diminuamos os seus custos, ou…

Mas o que raramente nos dizem é que querem que ajudemos as suas pessoas a serem pessoas fora da norma.

Ainda existe um estigma na nossa sociedade empresarial um pouco conservadora acerca dos perfis que não encaixam num “código de barras”.

Se pensarmos nas empresas portuguesas que têm sucesso, notamos muitas vezes que tiveram um especial cuidado para que os talentos “fora da norma” não se perdessem no meio de tanta normalidade.

Hoje em dia, com as condicionantes que a sociedade e o mercado apresentam-nos, a liderança das empresas tem de ter um especial cuidado com a questão da integração e do enquadramento face ao sucesso destes perfis.

Internamente, desafiamos muitas vezes a nossa equipa a fazer coisas fora da norma, para poder transpor depois para os nossos clientes ideias, técnicas e ferramentas que até ao momento nunca tinham sido pensadas.

Quem me conhece a um nível mais pessoal, e quem acompanha o meu percurso, nota que frequentemente me exponho a coisas novas, muitas delas que nem têm a ver com os mercados ou áreas em que trabalho.

Poderá pensar-se, mas, porque é que faço isto?

Porque na vida e na liderança ganha quem tiver maior flexibilidade mental e de comportamentos e atitudes.

Se só me cingisse aos programas tradicionais de vendas, liderança, etc., em termos de formação provavelmente os cursos que desenhamos não teriam o sucesso que têm nem os fatores diferenciadores de que as pessoas que participam tanto gostam.

Uma das coisas de que falo frequentemente com as equipas de liderança prende-se com o fator “zona de conforto”.

Quando as pessoas estão dentro da sua zona de conforto estão dificilmente preparadas para desafios “fora da caixa”.

Aí, normalmente, são os perfis que não têm “código de barras” que melhor reagem a esses desafios.

As zonas de conforto existem em todas as áreas da nossa vida: pessoal, profissional, espiritual, etc…

Muito do que fazemos com as empresas é precisamente isto, puxar as pessoas para fora das suas zonas de conforto e apoiá-las para que esse processo seja produtivo e dê frutos no futuro.

Um líder que não apresente a capacidade de sair da sua zona de conforto e enfrentar os desafios que se lhe apresentem diariamente, dificilmente evolui.

Quer um exemplo?

A maioria dos líderes não tem por hábito pedir feedback em relação à forma como lidera as suas pessoas.

Mas se não pede, como é que sabe se lidera bem?

Ok, pode ter o resultado que pediu à sua equipa atingido, mas liderança tem diversas dimensões e muitas das vezes a dimensão do fazer é a mais fácil de atingir.

A dimensão do manter, da coesão, do espírito de equipa, do sacrifício que muitas vezes é preciso fazer, é que já não é tão simples.

Nestas situações os melhores líderes são os que mostram às suas equipas que estão dispostos a ouvir e a trabalhar o feedback que lhes é dado pela sua equipa e pelos seus pares.

Uma das coisas que fazemos frequentemente nas empresas é aquilo que é habitualmente designado por análise 360 graus.

São processos de avaliação em que todos se avaliam entre si — liderança à equipa e equipa à liderança, por exemplo.

Muitos destes processos obrigam a uma conversa de enquadramento com as pessoas, sabem porquê?

Porque normalmente ninguém gosta de dizer “mal” dos outros.

É mais simples ser politicamente correto do que enfrentar as consequências da verdade.

Mas se não somos verdadeiros, como havemos de corrigir estas questões?

Se ninguém fala, se ninguém questiona, se ninguém quer sequer discutir os assuntos em cima da mesa devido ao “conflito” que pode ser gerado?

Sem discussão aberta e apaixonada acerca das diferentes situações que a equipa enfrenta, não se vai a lado nenhum.

É claro que esta discussão deve acontecer nos locais próprios.

Após a discussão, e após se alinhar uma estratégia, é necessário que, ao sair da porta da reunião, estejam todos alinhados e não existam mais conversas de corredor sobre o assunto.

É preciso que as pessoas entendam que sair fora da sua zona de conforto é fundamental para que a sua equipa e a sua empresa possam enfrentar o futuro e o mercado com um sorriso nos lábios.

É fácil de fazer isto?

Claro que não. Se o fosse, as empresas não nos contratavam tantas vezes para o fazer.

E na sua empresa?

Ainda vive fechada na sua zona de conforto?

Aposte na formação de liderança das suas equipas e da chefia.

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“Mas por que é que a minha empresa necessita de um Coach?”

A pergunta é justa, com tanta informação acerca de coaching em Portugal ninguém sabe para que lado se virar.

Embora existam diversos tipos de coaching no mercado, que podem ir desde o aspeto mais pessoal da questão até ao aspeto mais ligado a temas profissionais, as metodologias de coaching que a Ideias e Desafios utiliza junto dos seus clientes distinguem-se das restantes por diversos fatores.

Para terem uma ideia, um coach nosso passa por um processo de formação bastante alargado, onde são focadas diversas temáticas empresariais e pessoais que visam melhorar o desempenho das empresas nas vertentes principais do negócio.

Podemos estar a falar de estratégia, marketing, finanças, vendas, liderança, gestão de equipas, as áreas onde temos ajudado os nossos clientes são tantas que não chegaria o espaço de que disponho neste artigo.

Temos diversos casos em que, com mudanças aparentemente simples de realizar, conseguimos chegar a 30% e 40% de aumento dos resultados da empresa.

Num dos últimos clientes onde trabalhamos a questão prendia-se com comunicação.

Numa época em que toda a empresa tem de estar alinhada e a rumar no mesmo sentido, existiam dissonâncias gritantes entre o que era comunicado pela gestão de topo e o que era veiculado pelas chefias de 2ª e 3ª linha.

Existia sempre a necessidade de as chefias darem o seu toque.

O problema é que, como diz o ditado, quem conta um conto, acrescenta um ponto.

E quando a informação chegava às bases da empresa já muita coisa se tinha perdido e alterado.

Em tempos desafiantes a mensagem tem ser clara.

Todos temos um sistema de valores e necessidades, aos quais respondemos com maior força do que ao que a empresa nos pede ou diz.

Por exemplo, se estou a pedir aos meus colaboradores que “deem o litro” e que ainda por cima não vamos conseguir pagar horas extras, convém que a mensagem seja clara e que acima de tudo se explique o “porquê”!

Se esse “porquê” não for claro e igual para todos e, acima de tudo, se sofrer distorções, dificilmente se conseguem o alinhamento e o vestir de camisola de todas as pessoas.

Noutro cliente nosso interviemos em aspetos mais operacionais, como, por exemplo, na otimização dos sistemas implementados, de forma a cortar as “gorduras” organizacionais e os desperdícios que existiam.

Com que objetivo?

Bem, numa primeira análise, com o objetivo de tornar a empresa mais sólida e segura.

A ideia era melhorar os seus rácios financeiros, de forma a que se pudesse ter uma posição mais estável junto da banca, com o objetivo de se ir refinanciar a valores mais competitivos.

O segundo objetivo era conseguir libertar recursos financeiros para aumentar a incidência nas vertentes comerciais e de marketing da empresa, com o objetivo de conseguir “captar” cota de mercado à concorrência.

Em épocas desafiantes, quando os outros abrandam, é a altura ideal para se tomar este tipo de atitude. No entanto, era necessário passar pela primeira fase, ou seja, conseguir esses mesmos recursos.

Provavelmente estará a pensar, mas como é que o conseguiram?

No caso em concreto, descendo às bases e dando voz a todos na empresa.

O processo passou por diversas fases. A primeira envolveu a comunicação clara, a toda a empresa e ao mesmo tempo, do que se pretendia e porquê. A segunda envolveu diversos grupos de trabalho multifuncionais, que olharam para todos os processos e sistemas ao pormenor e com o seu know-how viram e assumiram o compromisso de onde é que podiam cortar ou melhorar.

As empresas por vezes são como a nossa casa, vamos acumulando “lixo” e coisas velhas em armários e arrecadações e só as deitamos fora ou mudamos de sítio quando nos começam a incomodar ou necessitamos de mais espaço.

O engraçado nesta estratégia é que não envolveu o despedimento de nenhuma das quase 100 pessoas. A única coisa que se fez foi realocar 3 ou 4 pessoas a funções que antes eram contratadas fora em outsourcing.

No caso, como ficaram livres, era mais eficiente fazê-las novamente dentro da casa, tal como se fazia originalmente.

Poderá pensar:

“Mas eu não consigo isto sozinho na minha empresa.”

Tem toda a razão para o pensar, principalmente em tempos pós pandemia, em que os recursos são escassos.

No entanto, o que verificamos é que quando alguém de fora, que não está mergulhado nos problemas e situações do dia a dia, olha para o seu negócio, consegue muitas vezes ter abordagens e perspetivas diferentes.

Esta semana pare um pouco para pensar: será que preciso de alguém externo para me dar uma opinião que não esteja contaminada? É exatamente este tipo de acompanhamento que fazemos na nossa formação em liderança — com coaching personalizado e focado nos desafios reais da sua equipa.

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O problema é como fazê-lo sem deitar abaixo a negociação.

Ambas as partes querem tirar o melhor que consigam do negócio.

Muitas das vezes a negociação foca-se no preço, mas muitas vezes existem outras condicionantes que podem ser negociadas, condições contratuais, datas de entrega, opções de produto ou serviço, etc.

Muito dos nossos clientes são excelentes negociadores e se não estamos com atenção, totalmente focados a todos os detalhes da negociação, somos muitas das vezes “comidos”.

Por vezes é necessário dizer que não a algo que o nosso cliente pede.

A forma mais simples que existe para o fazer é “não” o fazer de imediato.

Ou seja, em vez de avançar logo com um “não”, devemos em primeiro lugar colocar questões para entender a verdadeira necessidade do cliente: porque é que ele necessita de facto do que está a pedir.

Alguns dos pedidos que nos irão aparecer, serão derivados de necessidades reais.

Necessidades reais, representam valor real (dinheiro) para o nosso cliente.

Outras representam apenas, estratégias para conseguirem uma melhor posição negocial ou simplesmente para eles manterem o jogo negocial em movimento.

Quando de facto entendemos o valor real do que nos estão a pedir, podemos muito mais facilmente decidir qual a estratégia que iremos utilizar.

Por isso, questões como:

“Senhor Cliente, é de facto uma questão importante, mas já agora ajude-me a entender porque é que é tão importante para a sua empresa.”

“Já agora, de que modo é que isso o ajudaria…”

São preciosas para compreender a estratégia do cliente e até por vezes desarmar a sua verdadeira intenção. (tirar o “dele”).

Quando compreendemos melhor a verdadeira necessidade do cliente conseguimos, por vezes, dizer que “não” de uma forma muito mais suave e diplomática.

A chave para uma negociação eficaz baseia-se em:

• Ouvir antes de responder
• Calma
• Paciência
• Clareza de pensamento
• Ter e seguir uma estratégia

Tudo isto representa o cerne de um negociador de topo.

Um negociador de topo, sabe que toda a venda é uma negociação sem fim.

Por vezes começamos a negociar desde o primeiro contacto com o nosso cliente, mesmo que nós não estejamos cientes desse facto.

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